很多企(qi)業(ye)做績效考核(he)的時候，時常(chang)發生這(zhe)樣的情(qing)況：考核(he)結(jie)果一出(chu)(chu)來，大家認為不錯的員工(gong)，考核(he)結(jie)果卻很低；表現一般的員工(gong)，考核(he)結(jie)果反(fan)而很好。為什么會(hui)出(chu)(chu)現這(zhe)種(zhong)反(fan)轉情(qing)況？

　　出現這(zhe)類情況，原因(yin)有(you)多個(ge)方面(mian)，比(bi)如考核者憑個(ge)人好惡給(gei)員工評分。不(bu)能量(liang)化的(de)指標，靠(kao)人的(de)主觀(guan)意識判斷是不(bu)夠準確的(de)，因(yin)為夾雜著私(si)人情感在里面(mian)，包括與對(dui)方的(de)人際(ji)關系深淺，做事(shi)風格等，都(dou)會對(dui)績效結果產生影響(xiang)。

　　與此同(tong)時不(bu)同(tong)的(de)(de)人(ren)有不(bu)同(tong)的(de)(de)標準，有人(ren)是站在(zai)企業(ye)的(de)(de)角(jiao)度來(lai)評(ping)價(jia)，有人(ren)則從(cong)技(ji)術角(jiao)度來(lai)評(ping)價(jia)，有人(ren)按人(ren)際關(guan)系來(lai)評(ping)價(jia)，有人(ren)是從(cong)執行力、遵守制(zhi)度來(lai)看。因(yin)此會導致，某某人(ren)覺得這(zhe)個員工不(bu)錯(cuo)，但考核的(de)(de)結果不(bu)一定很高(gao)。

　　那考核指標到底怎么定？站在公司的角度來考核某位員工，標準只有一個：看他對公司的貢獻度如何。即完(wan)成任(ren)務的(de)程度(du)如何，如果任(ren)務完(wan)成得非常好(hao)，站(zhan)在公司的(de)角度(du)，他(ta)就是(shi)一個好(hao)員工，績效高。

　　比如(ru)作為(wei)財(cai)務經理，當員工(gong)報(bao)銷一筆(bi)模(mo)棱兩可的(de)(de)費用，站(zhan)在(zai)公司(si)角度他拒絕這(zhe)名員工(gong)的(de)(de)報(bao)銷，因為(wei)這(zhe)筆(bi)費用是打(da)擦(ca)邊球，如(ru)果報(bao)銷了會(hui)損害公司(si)利益。因此(ci)這(zhe)名員工(gong)私底下便(bian)會(hui)抱怨，如(ru)果讓這(zhe)個(ge)人(ren)評價財(cai)務經理就夾(jia)雜著私人(ren)情緒(xu)。

　　績(ji)效(xiao)考核的目(mu)的是保障公(gong)司戰略(lve)的實(shi)現(xian)，因此績(ji)效(xiao)好壞要與工(gong)作任務的完成(cheng)情況掛鉤(gou)。對員(yuan)(yuan)工(gong)實(shi)行(xing)有效(xiao)的績(ji)效(xiao)考核，前提是建立起相應的任務分(fen)配、責任體系，然后看員(yuan)(yuan)工(gong)的任務完成(cheng)質(zhi)量。

　　不少(shao)企(qi)業(ye)績(ji)效(xiao)體(ti)系把工(gong)作態度、工(gong)作能(neng)力、業(ye)績(ji)混在(zai)一(yi)起考(kao)核(he)，并且在(zai)制定考(kao)核(he)標準時，全公(gong)司上上下(xia)下(xia)都是一(yi)個標準。工(gong)作能(neng)力評價不屬于績(ji)效(xiao)，是另外的體(ti)系，可通(tong)過基(ji)于勝任(ren)素質模型實施考(kao)核(he)。工(gong)作態度是很模糊的東西，用這些模糊的東西作為(wei)衡量(liang)指標，考(kao)核(he)者就會(hui)憑主觀評價。

　　所以企業需要把這些模糊的指標定量化。制定指標時要考慮三方面內容：被考核者是干什么？職責是什么？關鍵工作是哪方面？公司(si)重(zhong)視(shi)什(shen)么就考核什(shen)么，這樣才能把公司(si)重(zhong)視(shi)的事(shi)變(bian)成員工(gong)的行動(dong)。

　　績效指標是否全部需要定量化？答案也是否定的。超佳的績效指標應該遵循帕累托定律（二八定律），80%定量指標，20%定性指標。

　　建立(li)績效指標還應該遵循(xun)以(yi)下原則：

　　1.以目標為導向。績效需依據(ju)企(qi)業目標(biao)、部門目標(biao)、職(zhi)務目標(biao)等進行確定。

　　2.關注工作輸出的質量。工(gong)作質(zhi)量(liang)(liang)是難以衡量(liang)(liang)的，所以對工(gong)作質(zhi)量(liang)(liang)建立(li)指(zhi)標進行控制特別重要。

　　3.具有可操作性。績效(xiao)指標的每一(yi)項需(xu)給予明確的定(ding)義(yi)，具有(you)可操(cao)作性，并且建立完善(shan)的信息收集渠道。

　　4.關注輸入和輸出過程的控制。優(you)先考慮(lv)流程的(de)輸(shu)(shu)入和輸(shu)(shu)出(chu)狀況，將(jiang)兩者之間的(de)過程視為整體(ti)，進行端(duan)點控制。

　　科學的績(ji)效(xiao)體(ti)(ti)系能(neng)(neng)夠更(geng)好的推動企業戰略落地，每個公(gong)司(si)的績(ji)效(xiao)體(ti)(ti)系應該根據公(gong)司(si)的具體(ti)(ti)情況來(lai)制定，如(ru)(ru)果奉行拿來(lai)主義，比如(ru)(ru)照搬華為，字節跳動的績(ji)效(xiao)模式，只會適得其反(fan)。想(xiang)要實(shi)現公(gong)司(si)戰略目標，企業高層(ceng)應該在績(ji)效(xiao)體(ti)(ti)系建設(she)上多下功夫(fu)，才(cai)能(neng)(neng)保證(zheng)好的人才(cai)績(ji)效(xiao)亮(liang)眼，平庸(yong)的人績(ji)效(xiao)馬馬虎虎，如(ru)(ru)此一來(lai)，才(cai)能(neng)(neng)更(geng)好地驅(qu)動員工積極性，防止(zhi)“社會惰化(hua)”現象。