常見的績效管理方式有目(mu)(mu)(mu)標管(guan)理(li)（MBO）、關鍵(jian)績(ji)效指標（KPI）以(yi)及目(mu)(mu)(mu)標與關鍵(jian)成(cheng)果（OKR）。近(jin)期趨(qu)勢發現，OKR 成(cheng)為(wei)“眾所(suo)矚(zhu)目(mu)(mu)(mu)的(de)(de)(de)新人”，KPI、MBO 看似(si)成(cheng)為(wei)"過氣的(de)(de)(de)藝人"，OKR 究竟(jing)具(ju)備(bei)何(he)(he)種(zhong)魅力，讓大(da)企業 Google、Linkedin、Twitter等都使用這套管(guan)理(li)方法(fa)。如何(he)(he)通過合適的(de)(de)(de)績(ji)效管(guan)理(li)工具(ju)提升(sheng)團隊績(ji)效與激發成(cheng)員(yuan)挑戰的(de)(de)(de)野(ye)心，目(mu)(mu)(mu)標的(de)(de)(de)設(she)定無疑是(shi)最重要的(de)(de)(de)首要步驟，訂(ding)定了目(mu)(mu)(mu)標，大(da)家才(cai)會(hui)朝著同(tong)樣的(de)(de)(de)方向(xiang)前(qian)進。

　　OKR 該如何操作？

　　組成(cheng)OKR （Objective and Key Results） 最重(zhong)要的兩個元素是「目(mu)標與(yu)關鍵成(cheng)果」，通(tong)(tong)過OKR 能讓團隊成(cheng)員(yuan)清楚的了解企業接下來(lai)的目(mu)標與(yu)他們即將(jiang)前(qian)往的方向(xiang)，并促(cu)進團隊良(liang)好的溝通(tong)(tong)與(yu)合作。

　　每一個獨立目標，可以通過2–4 個關鍵成(cheng)果衡量(liang)(liang)是否達成(cheng)，團隊(dui)間能清楚了解現在的(de)任務(wu)與目標到哪，適用(yong)于(yu)企業、團隊(dui)與個人的(de)目標設定(ding)與溝通工具。而關鍵成(cheng)果是需要(yao)明確可量(liang)(liang)化的(de)設定(ding)，舉例(li)來說：某電影(ying)(ying)平臺希望「讓(rang)更多喜愛電影(ying)(ying)的(de)人接(jie)觸到全新(xin)電影(ying)(ying)平臺的(de)數字化體驗(yan)」，而這就是所謂的(de)Ｏ（目標），再(zai)通過可量(liang)(liang)化的(de)關鍵成(cheng)果（KR），比如「每周(zhou)有 100 個會(hui)員的(de)加(jia)入」或「制作 1 支宣(xuan)傳影(ying)(ying)片 」等(deng)設定(ding)。

　　OKR 關鍵要素

　　1. 關鍵成果必(bi)需設(she)定為可量化的

　　每一次的(de)(de)OKR 中，所設(she)定的(de)(de)目標不會超過(guo)五個，過(guo)多的(de)(de)目標會混淆成員(yuan)的(de)(de)方向，而每個目標也維持(chi) 2–4 個具體的(de)(de)關鍵成果，簡(jian)單清(qing)楚，讓成員(yuan)容易朝著設(she)定進行。

　　OKR 是(shi)一套完整的(de)(de)思(si)考框架，每個(ge)關鍵成果影響著目(mu)標的(de)(de)達成與否，通過(guo)員工的(de)(de)團隊合(he)作(zuo)，每個(ge)月或(huo)(huo)每季 OKR 實(shi)施后，每個(ge)關鍵成果會(hui)由 0–1 做為評分，最佳的(de)(de) OKR 分數(shu)在(zai) 0.6–0.7 之(zhi)間(jian)，若(ruo)評分高(gao)達 1，代表你(ni)訂(ding)(ding)定(ding)(ding)的(de)(de)目(mu)標可能過(guo)于簡單，得低分并(bing)不會(hui)受(shou)到指責(ze)，而是(shi)作(zuo)為檢討，了解(jie)目(mu)標是(shi)否設(she)定(ding)(ding)過(guo)大、人(ren)力是(shi)否不足或(huo)(huo)是(shi)時(shi)間(jian)訂(ding)(ding)定(ding)(ding)太(tai)短等原因，持續的(de)(de)調(diao)整并(bing)在(zai)下一個(ge)OKR 的(de)(de)進(jin)行中修正，尋找更多突破機會(hui)。

　　2. 與最終(zhong)目標、企業愿(yuan)景有直接的相關(guan)性

　　每個關鍵(jian)成(cheng)(cheng)果(guo)設定時(shi)，必須與最終目(mu)標有直接(jie)的關聯性，不是(shi)間接(jie)的達(da)成(cheng)(cheng)目(mu)標。

　　3. 公開透(tou)明知己知彼，提升團隊合作與成員(yuan)野心

　　身為(wei)團隊或專案(an)成(cheng)(cheng)員，互相的工作內容(rong)都(dou)會直接(jie)影響(xiang)最終目(mu)標，所以OKR 特別(bie)強調成(cheng)(cheng)員間任務與關鍵成(cheng)(cheng)果(guo)的資訊是公(gong)開(kai)透(tou)明的，彼此都(dou)能清楚了解成(cheng)(cheng)員的進度。

　　好的(de)管理者亦可在OKR 執行期間，培養團隊默(mo)契，了解(jie)是否找到對(dui)的(de)人一起組成團隊，并發揮(hui)他們各自的(de)強項(xiang)，同時(shi)提升團隊士(shi)氣。

　　4. 雙向溝(gou)通(tong)，強調團隊與個人的自主(zhu)性(xing)

　　OKR 制定的(de)方式，一(yi)(yi)開始由老板或(huo)經理闡(chan)述年度目標后(hou)(hou)，再由部(bu)門各自(zi)訂(ding)定，最后(hou)(hou)落實到個(ge)人中，而 OKR 其(qi)中一(yi)(yi)項特色是(shi)雙(shuang)向的(de)溝通(tong)與互(hu)動，目標由團隊成員在會議中共同列出，而投票出本(ben)次(ci) OKR 主要(yao)目標為(wei)何，同樣的(de)方法列出能達到目標的(de)關鍵成果(guo)，最后(hou)(hou)每(mei)個(ge)員工會了解自(zi)己的(de) OKR 為(wei)何。

　　讓員(yuan)工自(zi)行訂(ding)定(ding)的好處是，他(ta)們能發揮更大(da)的自(zi)主(zhu)性，甚至跳脫框架，通(tong)過不同(tong)的方(fang)式(shi)達成，員(yuan)工的參與(yu)會讓自(zi)己(ji)所設定(ding)的OKR 更有想法且(qie)具有責任感。

　　5. 定(ding)期執行(xing)與檢視

　　通過每月(yue)或每季的(de)設定與檢(jian)視，將OKR 公開給團隊成(cheng)員(yuan)，以利成(cheng)員(yuan)掌握(wo)時間進度(du)，并隨(sui)時更新自己(ji)的(de)完成(cheng)度(du)。

　　6. 適用(yong)于各個產業

　　OKR 的使用(yong)不局限(xian)于產(chan)業(ye)，并非新創團隊或科(ke)技產(chan)業(ye)才適(shi)用(yong)，亦不限(xian)于組織的大(da)小，OKR 的適(shi)用(yong)性(xing)反而取決于管理者與企業(ye)文(wen)化。

　　OKR 與 KPI 相異之處

　　1. 截然不同(tong)的使用方(fang)式

　　OKR 能讓團隊成(cheng)員擁有一樣的認知，彼此了解(jie)目標達成(cheng)的進度(du)，并非做為(wei)獎金與(yu)晉升(sheng)的依(yi)據(ju)。而 KPI 是作為(wei)衡量績效(xiao)的管理工具，不在(zai)乎過程(cheng)與(yu)內容(rong)，只(zhi)要(yao)求(qiu)最后的數(shu)計達到標準(zhun)，若(ruo)在(zai)無制度(du)與(yu)任務(wu)確認的情況下，將(jiang)導致許(xu)多問題出(chu)現，成(cheng)為(wei) KPI 數(shu)字的奴隸。

　　2. 雙向道與單行道的(de)差別

　　OKR 強(qiang)調的(de)是主管與團隊間的(de)互動與溝通(tong)，彼此公(gong)開透明；而 KPI 則(ze)是以(yi)上至下(xia)的(de)訂(ding)定，屬于個(ge)人的(de)，內容(rong)不需要公(gong)開。

　　3. 團隊合作肯定(ding)勝于個人的單(dan)打獨斗

　　OKR 適(shi)用于團隊與(yu)個人，甚(shen)至能提升團員間的凝聚力；反觀， KPI 屬(shu)于個人導向，也因為 KPI 的設定需(xu)要完(wan)整成(cheng)熟的管理(li)機制，否則容(rong)易造成(cheng)內斗(dou)，甚(shen)至員工士(shi)氣、凝聚力下(xia)降。

　　4. 衡(heng)量的(de)數據(ju)完全不同

　　OKR 并非績(ji)效衡(heng)量(liang)工(gong)具，而是(shi)(shi)鼓勵設(she)定挑戰性(xing)的(de)目(mu)(mu)標，由關(guan)(guan)鍵(jian)成(cheng)果分數 0–1 ，僅作為(wei)下次目(mu)(mu)標設(she)定的(de)調整與(yu)優化(hua)的(de)參考，不作為(wei)獎懲(cheng)制度；KPI 則(ze)是(shi)(shi)列出(chu)影響業績(ji)的(de) 20％ 關(guan)(guan)鍵(jian)活動(dong)（80/20 定律，每位員工(gong)的(de)工(gong)作任務是(shi)(shi)由 20 ％ 的(de)關(guan)(guan)鍵(jian)行為(wei)所(suo)完(wan)成(cheng)的(de)），列出(chu)的(de)關(guan)(guan)鍵(jian)活動(dong)數量(liang)強調可達到性(xing)，最后得分平(ping)均落(luo)在(zai) 0–150 分之間(jian)。

　　OKR、KPI 相(xiang)同(tong)的(de)(de)(de)是兩者皆符合管(guan)理(li)學大師彼得杜拉克（Peter Duruck）1954 年在《彼得杜拉克的(de)(de)(de)管(guan)理(li)圣經》中所(suo)提出的(de)(de)(de) SMART 理(li)論，包括具體（Specific）、可量化的(de)(de)(de)（Measurable）、可達成的(de)(de)(de)（Attainable）、有(you)相(xiang)關性（Relevant）、明(ming)確的(de)(de)(de)時間性（Time-bound）。

　　OKR 與 KPI 是加乘還是互斥？

　　OKR 與 KPI 經過(guo)上述比較之(zhi)后，他們事實上是(shi)可(ke)(ke)以(yi)同時并存的，KPI 有助于(yu)掌控績效，看策(ce)略(lve)是(shi)否奏效、發現(xian)問(wen)(wen)題與了解哪些需要改(gai)進，而 OKR 在于(yu)達成(cheng)戰略(lve)目標與解決問(wen)(wen)題，改(gai)善(shan)流程并推(tui)動創新決策(ce)等；KPI 可(ke)(ke)視(shi)為汽車的儀(yi)表板，它會告訴你(ni)，汽油是(shi)否足夠(gou)、水箱溫度是(shi)否過(guo)熱(re)，而 OKR 可(ke)(ke)以(yi)比喻(yu)成(cheng)導航軟體，如果你(ni)的汽油沒了（KPI），通過(guo)OKR 可(ke)(ke)以(yi)讓(rang)你(ni)知道哪里是(shi)離你(ni)最近的加油站，如何讓(rang)你(ni)到達目的地(di)。

　　別再喊口號，執行力與持續修正才是關鍵

　　別總是三(san)分(fen)鐘熱度的(de)執行(xing)一(yi)個新的(de)管(guan)理(li)(li)(li)方案后，剪彩完(wan)就再(zai)也不管(guan)后續(xu)施政結果(guo)。領(ling)導者應給予(yu)明(ming)確的(de)愿景與(yu)目標后，導入適(shi)合的(de)管(guan)理(li)(li)(li)方法后，將由管(guan)理(li)(li)(li)團隊與(yu)成員們共同討論(lun)與(yu)確認關鍵活動執行(xing)的(de)方法，通過每個月、每一(yi)季的(de)檢討，持續(xu)修正，發展一(yi)套完(wan)整的(de)管(guan)理(li)(li)(li)流程，每個團隊都(dou)有(you)屬于自己的(de)管(guan)理(li)(li)(li)學問，重(zhong)點在于找出最(zui)有(you)效(xiao)率與(yu)最(zui)適(shi)合的(de)方法。

　　管理最(zui)重要(yao)的還是你使(shi)用的方式是否(fou)可(ke)以激勵團隊(dui)(dui)、讓工作氛圍(wei)與員工士氣能夠(gou)提升(sheng)，進而轉化(hua)成業績，數(shu)據(ju)（量化(hua)）雖然比形容詞(ci)（質性(xing)）來(lai)的精準，但也不代(dai)表一切，冰冷的制度(du)仍需搭配人性(xing)化(hua)管理，我們(men)所共事的是有溫(wen)度(du)的團隊(dui)(dui)，團隊(dui)(dui)的影響力(li)永遠勝過一個人的單打獨斗。