在(zai)目前的(de)大(da)環境下，尤(you)其(qi)在(zai)團隊建設上，要懂得和(he)而不同，允(yun)許人們有各自(zi)的(de)價(jia)值觀和(he)個人目的(de)，但在(zai)人的(de)行為和(he)習性上要強調標準和(he)統一，因為這是一起做事(shi)的(de)基礎。天天跟員工(gong)(gong)講大(da)道(dao)理(li)是改變不了員工(gong)(gong)的(de)。這就涉及到企業管理(li)模(mo)式升級，管理(li)模(mo)式是理(li)論系統以及方法(fa)的(de)融合，管理(li)也是一門藝(yi)術。

　　很多企業制定的(de)(de)管(guan)(guan)理(li)(li)(li)制度有一(yi)大(da)堆，事(shi)(shi)情有制度管(guan)(guan)，人卻沒有理(li)(li)(li)。“管(guan)(guan)事(shi)(shi)理(li)(li)(li)人，先理(li)(li)(li)后管(guan)(guan)”，可(ke)以看做是管(guan)(guan)理(li)(li)(li)的(de)(de)一(yi)個(ge)原則。管(guan)(guan)理(li)(li)(li)者(zhe)只要(yao)抓住“人”和 “事(shi)(shi)”這(zhe)兩(liang)條主脈即可(ke)。但是，對待人和事(shi)(shi)應當是兩(liang)種完全不(bu)同的(de)(de)管(guan)(guan)理(li)(li)(li)方(fang)式(shi)。事(shi)(shi)是管(guan)(guan)的(de)(de)，人是理(li)(li)(li)的(de)(de)。先理(li)(li)(li)人后管(guan)(guan)事(shi)(shi)，可(ke)以達到事(shi)(shi)半功(gong)倍的(de)(de)效果(guo)。

　　先(xian)說(shuo)管(guan)事。松下(xia)是(shi)制(zhi)造什么(me)的？松下(xia)幸(xing)之(zhi)助要(yao)求他的員工這(zhe)樣回答顧客：松下(xia)電器(qi)是(shi)生產員工的地方(fang)，兼(jian)做電器(qi)產品。要(yao)培(pei)養人的好習性，就得從(cong)日常工作的一件件小事抓起，通過(guo)點(dian)滴行為(wei)的改變，進而改變觀念(nian)。

　　所(suo)以，在(zai)管(guan)(guan)事(shi)(shi)的(de)(de)范疇里總是強(qiang)(qiang)調(diao)價值觀的(de)(de)統(tong)一(yi)，沒(mei)有(you)太大作(zuo)用。在(zai)目前的(de)(de)大環境下，尤其(qi)在(zai)團隊建(jian)設(she)上，要(yao)懂得和(he)(he)而不(bu)同，允許(xu)人們有(you)各自(zi)的(de)(de)價值觀和(he)(he)個(ge)人目的(de)(de)，但在(zai)人的(de)(de)行為和(he)(he)習(xi)性(xing)上要(yao)強(qiang)(qiang)調(diao)標準和(he)(he)統(tong)一(yi)，因為這是一(yi)起(qi)做事(shi)(shi)的(de)(de)基礎。天天跟員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)講大道理(li)是改(gai)變不(bu)了員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)的(de)(de)。只要(yao)天天監(jian)督員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)做事(shi)(shi)，要(yao)求員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)必須要(yao)這樣(yang)做，不(bu)能那樣(yang)做，員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)的(de)(de)行為就能慢慢發生變化(hua)。通過改(gai)變日常的(de)(de)行事(shi)(shi)來改(gai)變人的(de)(de)習(xi)性(xing)是真正有(you)效的(de)(de)管(guan)(guan)人思路，即通過管(guan)(guan)事(shi)(shi)達(da)到(dao)管(guan)(guan)人的(de)(de)效果。松下說它生產員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)就是這個(ge)意思。日本的(de)(de)很多企業(ye)都強(qiang)(qiang)調(diao)，對人的(de)(de)管(guan)(guan)理(li)是由 “形式化(hua)---行事(shi)(shi)化(hua)---習(xi)慣化(hua)”這樣(yang)一(yi)點(dian)點(dian)改(gai)變來實現(xian)的(de)(de)。

　　再比如，一個員工(gong)在(zai)績效考核(he)以(yi)后，總是被同事(shi)反(fan)映(ying)工(gong)作懈怠，如遲到、早退、不按時完成(cheng)任務、在(zai)團(tuan)隊中散布一些消極的(de)(de)(de)言論，等等。這(zhe)時，管理者監(jian)督這(zhe)個員工(gong)懈怠的(de)(de)(de)各種行為，慢(man)慢(man)地(di)同事(shi)們對他有(you)了新(xin)的(de)(de)(de)認(ren)識(shi)，開始(shi)改變(bian)對他的(de)(de)(de)認(ren)知和想法。如果(guo)我們單純和他講道理，批評他懈怠的(de)(de)(de)態度、宣講公司的(de)(de)(de)理念(nian)和價(jia)值觀，他可能不會(hui)改變(bian)。這(zhe)就是管事(shi)。

　　但是(shi)，這(zhe)種方法(fa)有局限(xian)性，因(yin)為員(yuan)工行(xing)為背(bei)后的(de)(de)負面情(qing)緒(xu)沒有得到宣泄，一旦機會成熟，這(zhe)種負面情(qing)緒(xu)還是(shi)會表現出(chu)來。顯然，這(zhe)不(bu)是(shi)最(zui)好的(de)(de)方法(fa)。是(shi)否有更(geng)好的(de)(de)管理(li)(li)辦法(fa)呢？這(zhe)就需要 “理(li)(li)人(ren)”了。何謂(wei) “理(li)(li)人(ren)”？“理(li)(li)人(ren)”就是(shi)通(tong)過溝通(tong)、激勵、授權等手段對人(ren)施加影響。“理(li)(li)人(ren)”是(shi)一種藝術。筆(bi)者嘗試用活躍于(yu)２０世(shi)紀(ji)５０年(nian)代的(de)(de)美國(guo)心理(li)(li)學(xue)家埃(ai)利斯(si)(si)（ＡＥｌｉｓ）提出(chu)的(de)(de)合(he)理(li)(li)情(qing)緒(xu)療法(fa)來破解。埃(ai)利斯(si)(si)經常引用古希臘的(de)(de)哲學(xue)家埃(ai)皮克迪特斯(si)(si) （Ｅｐｉｃｔｅｔｕｓ）的(de)(de)一句話，“人(ren)不(bu)是(shi)被事情(qing)本身所(suo)困擾(rao)(rao)，而是(shi)被其對事情(qing)的(de)(de)看法(fa)所(suo)困擾(rao)(rao)”。

　　ＡＢＣ理論是(shi)(shi)合(he)理情(qing)緒(xu)(xu)療法(fa)(fa)的(de)(de)(de)(de)核心。Ａ是(shi)(shi)誘發(fa)事件(jian)；Ｂ代表個體對這一(yi)(yi)事件(jian)的(de)(de)(de)(de)看法(fa)(fa)、解(jie)釋或評(ping)價；Ｃ代表這一(yi)(yi)事件(jian)后，個體的(de)(de)(de)(de)情(qing)緒(xu)(xu)反應(ying)及(ji)行為(wei)結果。這個例(li)子中，遲到(dao)、早(zao)退(tui)等行為(wei)是(shi)(shi)Ｃ，Ａ是(shi)(shi)績效考(kao)核，埃利斯認為(wei)Ａ并不(bu)是(shi)(shi)引(yin)起(qi)Ｃ的(de)(de)(de)(de)直(zhi)接原因，而是(shi)(shi)Ａ發(fa)生(sheng)(sheng)后個體對Ａ會產生(sheng)(sheng)某種想法(fa)(fa)、做出某種評(ping)價和(he)解(jie)釋，從而產生(sheng)(sheng)關于Ａ的(de)(de)(de)(de)某些評(ping)價Ｂ。這一(yi)(yi)過(guo)程(cheng)經常(chang)不(bu)被(bei)人所意識(shi)，但正(zheng)是(shi)(shi)這個過(guo)程(cheng)產生(sheng)(sheng)的(de)(de)(de)(de)Ｂ才是(shi)(shi)引(yin)起(qi)Ｃ的(de)(de)(de)(de)直(zhi)接原因。在這個案例(li)中，Ｂ就是(shi)(shi)這個員工覺得(de)績效考(kao)核不(bu)公平(ping)，自(zi)己比別(bie)人貢獻大，但是(shi)(shi)領導不(bu)認可。用(yong)合(he)理情(qing)緒(xu)(xu)療法(fa)(fa)再進一(yi)(yi)步分析(xi)，就是(shi)(shi)績效考(kao)核本身無(wu)所謂好壞，但當人們賦予(yu)它(ta)自(zi)己的(de)(de)(de)(de)偏好、欲望和(he)評(ping)價的(de)(de)(de)(de)時(shi)候，便有可能產生(sheng)(sheng)各種無(wu)謂的(de)(de)(de)(de)煩惱(nao)和(he)困擾(rao)，例(li)如(ru)覺得(de)不(bu)公平(ping)、有黑幕等等，進而造成(cheng)情(qing)緒(xu)(xu)和(he)行為(wei)的(de)(de)(de)(de)問(wen)題，例(li)如(ru)遲到(dao)早(zao)退(tui)、不(bu)按時(shi)完(wan)成(cheng)工作等等。

　　商(shang)業(ye)模(mo)式(shi)的成功(gong)與否，一方(fang)面取(qu)決于商(shang)業(ye)模(mo)式(shi)的好壞，另(ling)一方(fang)面還必須有相應(ying)的管理模(mo)式(shi)來保障。無論是(shi)商(shang)業(ye)模(mo)式(shi)中的投(tou)資模(mo)式(shi)、經營模(mo)式(shi)還是(shi)盈利(li)模(mo)式(shi)，最終都(dou)要(yao)通過管理模(mo)式(shi)來保障和(he)執行。管理模(mo)式(shi)＝理念＋系統＋方(fang)法。其中，理念包括(kuo)使(shi)命(ming)、愿景和(he)價(jia)值觀。系統包括(kuo)組(zu)織(zhi)目標、組(zu)織(zhi)架構、組(zu)織(zhi)標準、組(zu)織(zhi)績效(xiao)和(he)組(zu)織(zhi)文化，這也(ye)是(shi)打造(zao)高效(xiao)組(zu)織(zhi)的內容(rong)。

　　方法主要包括制度和流程，制度就是管理制度，流程又包括工藝流程、工作流程和業務流程。工藝流程走的是市場路線，工作流程走的是崗位路線，業務流程走的是運作路線。管理模式的四大指標是交期、品質、成本和服務。這里的 “交期”和 “品質”不能狹隘地理解為生產車間的產品交期和品質。任何管理都涉及到對時間和質量的把控，對時間的把控就是交期，對質量的把控就是品質。成本就是付出的代價，好的管理模式在成本上表現為少花錢、多辦事。服務就是滿足別人的需要，說到底就是通過什么方式來達到滿足別人的需要，通過對別人需求的滿足來達到自己的管理目的。管理模式的升級就是管理理念、管理系統和管理方法的全面升級，表(biao)現在結(jie)果上就是四(si)大指標的相應變化。