企業發展的方向來自于戰略規劃的指引，制訂企業發展戰略規劃對于實現企業發展目標，建立企業和員工的共同愿景，使員工對組織產生歸屬感和奉獻精神，具有非常重要的作用。制定戰略規劃后的戰略規劃落地是企業戰略管理的另一重問題，戰略規劃如何有效落地，怎樣讓戰略規劃(hua)落(luo)地(di)的問題，針對該問題以下(xia)分析和見解(jie)可供參考。

　　戰略規劃無(wu)法有效落地原因分析

　　1、戰略表述不清晰

　　戰略(lve)(lve)規劃的(de)(de)文字(zi)表述必須清晰(xi)，不能含糊其辭。而(er)且，針(zhen)對關(guan)鍵(jian)的(de)(de)詞(ci)語和內容需要(yao)進行(xing)明(ming)確的(de)(de)定義(yi)，以便說明(ming)真實的(de)(de)意圖。比如“加強產品(pin)(pin)研發(fa)力度(du)，堅持多(duo)元化發(fa)展方向”，這條戰略(lve)(lve)中就需要(yao)明(ming)確“產品(pin)(pin)”包(bao)括哪些(xie)，“多(duo)元化”又(you)包(bao)含了哪些(xie)多(duo)元化。

　　2、戰略只(zhi)提出了方向，沒有量化

　　很多戰(zhan)略(lve)往往只是(shi)提出了方(fang)向，更(geng)加側(ce)重于(yu)方(fang)向性的(de)(de)(de)表述。要(yao)想真正能夠落地實施，還必(bi)須要(yao)量化(hua)，明確(que)具(ju)體的(de)(de)(de)目標，才能制(zhi)定(ding)戰(zhan)術。比如(ru)“我要(yao)去(qu)西(xi)部(bu)”，這(zhe)(zhe)(zhe)里(li)的(de)(de)(de)“西(xi)部(bu)”是(shi)方(fang)向，甘(gan)肅、新疆、西(xi)藏都是(shi)西(xi)部(bu)，但是(shi)去(qu)到這(zhe)(zhe)(zhe)些地方(fang)需要(yao)做(zuo)的(de)(de)(de)準(zhun)備是(shi)不(bu)同的(de)(de)(de)。這(zhe)(zhe)(zhe)就是(shi)說相(xiang)同的(de)(de)(de)戰(zhan)略(lve)方(fang)向，不(bu)同的(de)(de)(de)戰(zhan)略(lve)目標，需要(yao)準(zhun)備的(de)(de)(de)資(zi)源和能力是(shi)不(bu)同的(de)(de)(de)，從而制(zhi)定(ding)的(de)(de)(de)戰(zhan)術也不(bu)同。

　　3、戰略宣貫做的不到(dao)位

　　戰(zhan)略(lve)(lve)是(shi)由一(yi)個(ge)團(tuan)(tuan)隊經過長(chang)期的(de)(de)努力(li)共(gong)同完(wan)成的(de)(de)，沒(mei)有(you)(you)一(yi)個(ge)戰(zhan)略(lve)(lve)是(shi)靠某個(ge)人單獨能(neng)夠(gou)完(wan)成的(de)(de)。即(ji)使制定的(de)(de)戰(zhan)略(lve)(lve)是(shi)切實可行的(de)(de)，但是(shi)在(zai)宣貫環節(jie)沒(mei)有(you)(you)做到位(wei)，核心(xin)團(tuan)(tuan)隊成員沒(mei)有(you)(you)針對戰(zhan)略(lve)(lve)達(da)成共(gong)識(shi)，戰(zhan)略(lve)(lve)也很難落地。一(yi)般來(lai)說，制定一(yi)項新(xin)的(de)(de)戰(zhan)略(lve)(lve)或多或少會打破以(yi)往的(de)(de)模(mo)式，這就(jiu)需(xu)要(yao)團(tuan)(tuan)隊改變思維，甚至(zhi)舍棄現有(you)(you)的(de)(de)利益，如(ru)果(guo)宣貫環節(jie)做不好，現有(you)(you)的(de)(de)核心(xin)團(tuan)(tuan)隊出于保護現有(you)(you)地位(wei)和利益的(de)(de)考慮，也會做出本能(neng)的(de)(de)抵觸。

　　4、組(zu)織架(jia)構不(bu)能(neng)支持戰略

　　如(ru)果(guo)把組(zu)(zu)織(zhi)(zhi)視為一個有機體，組(zu)(zu)織(zhi)(zhi)架(jia)構(gou)就是(shi)這個組(zu)(zu)織(zhi)(zhi)的(de)(de)骨骼框架(jia)。組(zu)(zu)織(zhi)(zhi)架(jia)構(gou)的(de)(de)設計和形成，組(zu)(zu)織(zhi)(zhi)內部各種資源、流程的(de)(de)組(zu)(zu)合方(fang)式，最終(zhong)都是(shi)為了(le)實現戰(zhan)(zhan)略(lve)目標。組(zu)(zu)織(zhi)(zhi)架(jia)構(gou)在戰(zhan)(zhan)略(lve)分解落地的(de)(de)過程中至(zhi)關重要。如(ru)果(guo)組(zu)(zu)織(zhi)(zhi)架(jia)構(gou)不能對戰(zhan)(zhan)略(lve)起到(dao)強有力(li)的(de)(de)支撐，則戰(zhan)(zhan)略(lve)很難(nan)落地。賈(jia)躍亭在反思樂視網的(de)(de)教訓時，曾(ceng)提及到(dao)組(zu)(zu)織(zhi)(zhi)能力(li)跟不上(shang)。樂視忙于市場營銷開(kai)疆(jiang)拓土，“蒙著(zhu)眼睛狂奔”，卻疏于對組(zu)(zu)織(zhi)(zhi)架(jia)構(gou)進行梳理，以及培養人(ren)。

　　5、沒(mei)有堅(jian)定(ding)地走下去

　　戰略規劃某種程度上來說或多或少地會改(gai)變原來的(de)(de)商業(ye)模式(shi)、盈利(li)(li)模式(shi)甚至工作方式(shi)。改(gai)變就會損害某些人的(de)(de)利(li)(li)益，會受到這些人的(de)(de)質疑和挑(tiao)戰。在戰略實(shi)施(shi)的(de)(de)一段時間(jian)內(nei)可能會面臨著(zhu)困(kun)難，如果堅(jian)持(chi)不下去就很容易放棄(qi)。

　　戰略規劃如何有效落(luo)地(di)

　　1、有效地分解戰略目標

　　很(hen)多企(qi)業制(zhi)定完戰(zhan)(zhan)略(lve)規(gui)劃后，僅(jin)僅(jin)成了(le)(le)少數高層管(guan)理(li)者(zhe)的(de)規(gui)劃，或者(zhe)只是掛在嘴(zui)邊的(de)口(kou)號(hao)，員工(gong)并不真正了(le)(le)解(jie)戰(zhan)(zhan)略(lve)的(de)內容和(he)實(shi)質意義，戰(zhan)(zhan)略(lve)目(mu)(mu)標(biao)并沒(mei)有(you)分(fen)解(jie)到員工(gong)工(gong)作的(de)過程中。因此(ci)，要使(shi)戰(zhan)(zhan)略(lve)得以落地，必(bi)須把(ba)戰(zhan)(zhan)略(lve)目(mu)(mu)標(biao)分(fen)解(jie)成為企(qi)業的(de)經營目(mu)(mu)標(biao)、部門目(mu)(mu)標(biao)和(he)個(ge)人的(de)工(gong)作目(mu)(mu)標(biao)，使(shi)每一個(ge)組織內的(de)人員都能明確(que)自己在戰(zhan)(zhan)略(lve)中的(de)地位，明確(que)自己的(de)任(ren)務和(he)職(zhi)責，知道自己為了(le)(le)目(mu)(mu)標(biao)的(de)實(shi)現應(ying)該做(zuo)什么，并努力(li)去做(zuo)；使(shi)戰(zhan)(zhan)略(lve)目(mu)(mu)標(biao)與實(shi)際業務緊密關聯，實(shi)現各部門協同形成合(he)力(li)，避(bi)免走彎路做(zuo)大量(liang)無效(xiao)工(gong)作。

　　2、設計和調整組織機構、管理機制

　　戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)分解只是(shi)完(wan)成了第一步。組織機(ji)構、管(guan)(guan)理機(ji)制的(de)(de)設計與調(diao)整(zheng)(zheng)是(shi)實(shi)(shi)現(xian)戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)目標的(de)(de)重要(yao)保證，是(shi)聯結戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)方案和各(ge)個實(shi)(shi)施部(bu)門、崗位和個人，使企業為(wei)實(shi)(shi)現(xian)戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)目標得以有效地運行的(de)(de)基礎。因此，企業的(de)(de)組織機(ji)構和管(guan)(guan)理體制，必須適(shi)應戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)任(ren)務(wu)需(xu)要(yao)，隨(sui)戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)任(ren)務(wu)的(de)(de)變(bian)化調(diao)整(zheng)(zheng)而變(bian)化，否則戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)目標的(de)(de)實(shi)(shi)現(xian)就(jiu)會落空。

　　3、持續關注戰(zhan)略(lve)規劃(hua)的實施過程

　　實踐中我們發現，無(wu)論戰(zhan)略(lve)(lve)目(mu)(mu)標(biao)多么(me)遠大，但是無(wu)法(fa)描述(shu)的(de)(de)就無(wu)法(fa)衡量，無(wu)法(fa)衡量的(de)(de)就無(wu)法(fa)管理，無(wu)法(fa)管理的(de)(de)注定(ding)無(wu)法(fa)執行到位(wei)。企業高層(ceng)應該充分地(di)認識到戰(zhan)略(lve)(lve)落(luo)(luo)地(di)的(de)(de)重(zhong)要性，引起足夠(gou)的(de)(de)重(zhong)視(shi)，對待(dai)(dai)戰(zhan)略(lve)(lve)落(luo)(luo)地(di)的(de)(de)管理像對待(dai)(dai)戰(zhan)略(lve)(lve)制(zhi)定(ding)一樣(yang)重(zhong)視(shi)，不(bu)能制(zhi)定(ding)了(le)戰(zhan)略(lve)(lve)就等于實現了(le)戰(zhan)略(lve)(lve)。制(zhi)定(ding)戰(zhan)略(lve)(lve)目(mu)(mu)標(biao)的(de)(de)同時(shi)，應制(zhi)定(ding)相(xiang)應的(de)(de)階段(duan)性實施(shi)計劃(hua)和(he)(he)(he)監控考核機(ji)制(zhi)。由專人或者指定(ding)的(de)(de)部(bu)門和(he)(he)(he)團隊，負責戰(zhan)略(lve)(lve)規劃(hua)的(de)(de)落(luo)(luo)地(di)和(he)(he)(he)考評，并且(qie)根據(ju)行業、外(wai)部(bu)環境和(he)(he)(he)市場的(de)(de)變(bian)化(hua)，提出相(xiang)應的(de)(de)反(fan)饋機(ji)制(zhi)。只有這樣(yang)，才能真(zhen)正的(de)(de)把企業戰(zhan)略(lve)(lve)落(luo)(luo)到實處，逐步按目(mu)(mu)標(biao)完成。

　　4、強(qiang)化戰(zhan)略性(xing)人力資源配置(zhi)

　　無論是(shi)(shi)戰略(lve)規(gui)劃(hua)的(de)(de)制定(ding)還(huan)是(shi)(shi)落地實(shi)施(shi)，都是(shi)(shi)需(xu)(xu)要(yao)人(ren)去完成的(de)(de)。所以，要(yao)保證戰略(lve)規(gui)劃(hua)的(de)(de)全面落地實(shi)施(shi)，還(huan)需(xu)(xu)要(yao)有相應的(de)(de)人(ren)力(li)資(zi)源(yuan)(yuan)的(de)(de)配置。這就(jiu)需(xu)(xu)要(yao)企(qi)(qi)業(ye)從戰略(lve)出(chu)發，制定(ding)相應配套的(de)(de)人(ren)力(li)資(zi)源(yuan)(yuan)戰略(lve)規(gui)劃(hua)或人(ren)才(cai)計劃(hua)，為(wei)企(qi)(qi)業(ye)實(shi)現(xian)戰略(lve)目(mu)標儲備(bei)和提供相應的(de)(de)符(fu)合條件的(de)(de)人(ren)才(cai)，以保證人(ren)力(li)資(zi)源(yuan)(yuan)可以滿足企(qi)(qi)業(ye)戰略(lve)實(shi)施(shi)的(de)(de)需(xu)(xu)要(yao)，實(shi)現(xian)企(qi)(qi)業(ye)戰略(lve)目(mu)標。

　　讓企業戰(zhan)略(lve)(lve)(lve)規(gui)劃有效落地涉及到企業的方(fang)方(fang)面(mian)面(mian)，是一(yi)項系(xi)統的工程。綜上對戰(zhan)略(lve)(lve)(lve)規(gui)劃無法有效落地原(yuan)因(yin)分(fen)析后得(de)出四大要點事項，旨在幫(bang)助企業戰(zhan)略(lve)(lve)(lve)規(gui)劃不(bu)淪(lun)為一(yi)紙空文，被束(shu)之(zhi)高(gao)閣。