通過流程管理可以實現對企業內部的改革，改變企業職能管理機構重疊、中間層次多、流程不閉環等問題， 明確企業流程管理目的與目標可以(yi)從企(qi)業需要流(liu)程制度變革的以(yi)下兩種情況(kuang)著手(shou)。

　　企業流(liu)程(cheng)管理的目的

　　① 無法(fa)維持正常的運轉秩序的時候(hou)，高層覺得整個(ge)管理體系失(shi)控(kong)了，或者亂成一團。想(xiang)要(yao)去解(jie)決(jue)這些(xie)問(wen)題總是找(zhao)不到有效的辦法(fa)，一個(ge)問(wen)題剛解(jie)決(jue)，別外一個(ge)問(wen)題又出現了。

　　② 企業能夠維(wei)持(chi)正(zheng)常運轉(zhuan)，但營運的效(xiao)率滿足不了競爭的要(yao)求(qiu)：如(ru)成本太(tai)高，反(fan)應(ying)速度太(tai)慢，應(ying)變(bian)能力差等；流(liu)程(cheng)管理最(zui)擅長(chang)解決上述(shu)兩個問題，因為(wei)流(liu)程(cheng)關注(zhu)顧客需求(qiu)，關注(zhu)整(zheng)體與(yu)(yu)最(zui)終產出，關注(zhu)的活動間(jian)的銜接，關注(zhu)部門(men)間(jian)的協同。流(liu)程(cheng)管理的目標(biao)就是要(yao)就是實現整(zheng)體順暢，受控與(yu)(yu)績(ji)效(xiao)最(zui)優(you)。

　　當企(qi)業陷于經營混亂(luan)中，企(qi)業不能夠提出系(xi)統有效的(de)解決(jue)(jue)方案(an)，實(shi)行頭疼醫頭、救火式(shi)的(de)管(guan)(guan)理模式(shi)，問題(ti)此起(qi)彼伏，得(de)不到(dao)根本的(de)解決(jue)(jue)。這就反應了(le)企(qi)業的(de)流程(cheng)管(guan)(guan)理出了(le)問題(ti)，微觀上(shang)企(qi)業流程(cheng)管(guan)(guan)理的(de)目(mu)的(de)也是(shi)為了(le)解決(jue)(jue)上(shang)述問題(ti)。

　　企業流程管理的(de)目標(biao)：系統的(de)變革與改進

　　在(zai)企業(ye)工(gong)作的(de)(de)(de)(de)(de)(de)同(tong)事都有切身的(de)(de)(de)(de)(de)(de)感受(shou)，點的(de)(de)(de)(de)(de)(de)改(gai)進(jin)是比(bi)較容(rong)易的(de)(de)(de)(de)(de)(de)，公司整體的(de)(de)(de)(de)(de)(de)改(gai)進(jin)就非法困難。很多企業(ye)導(dao)入ISO9000，TQM，6西(xi)格(ge)瑪，PDCA管理(li)環(huan)，績效管理(li)，這(zhe)些管理(li)工(gong)具的(de)(de)(de)(de)(de)(de)引入對于企業(ye)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)管理(li)起到(dao)了(le)很大的(de)(de)(de)(de)(de)(de)促進(jin)作用。很多員工(gong)在(zai)企業(ye)教導(dao)之下養(yang)成了(le)分析與改(gai)善(shan)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)習慣，在(zai)制造企業(ye)可以看到(dao)質量改(gai)善(shan)（QC）小組非常普及，同(tong)時職業(ye)經(jing)理(li)人出于為公司創造價值同(tong)時提升個人能(neng)力的(de)(de)(de)(de)(de)(de)需求，不斷地(di)在(zai)本崗位(wei)推(tui)陳出新，力爭工(gong)作中產出亮點，創造與眾不同(tong)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)個人貢獻。

　　在(zai)企業進行(xing)流(liu)程管(guan)理改(gai)善時要注意，該流(liu)程制度(du)的改(gai)善是(shi)(shi)否能夠體現在(zai)公司(si)整體績效上（可以從(cong)BSC的財務，過(guo)程，學習，顧客四維度(du)評估）。除此之外還要思考(kao)，這種流(liu)程改(gai)進的方式是(shi)(shi)否足(zu)(zu)夠，高層管(guan)理者/股東是(shi)(shi)否滿意，是(shi)(shi)否能夠滿足(zu)(zu)競(jing)爭的需(xu)求。

　　有(you)的(de)企業(ye)每(mei)年度管理改(gai)善(shan)(shan)都進展的(de)不(bu)錯，可(ke)就(jiu)是(shi)(shi)可(ke)能不(bu)到具(ju)體的(de)好處(chu)，依然不(bu)能滿足企業(ye)競爭(zheng)的(de)需要。其實原因就(jiu)在(zai)于(yu)上述的(de)改(gai)善(shan)(shan)是(shi)(shi)局(ju)部(bu)的(de)，是(shi)(shi)孤立的(de)，甚至是(shi)(shi)單點的(de)。局(ju)部(bu)之和不(bu)等于(yu)整體，局(ju)部(bu)最優(you)不(bu)等于(yu)整體最優(you)。如果(guo)改(gai)善(shan)(shan)的(de)不(bu)是(shi)(shi)瓶頸，不(bu)是(shi)(shi)關鍵環節，可(ke)能系(xi)統根本沒有(you)改(gai)善(shan)(shan)或者改(gai)善(shan)(shan)不(bu)明(ming)顯。有(you)時局(ju)部(bu)的(de)優(you)化由于(yu)缺乏系(xi)統性，可(ke)能破壞了原有(you)系(xi)統的(de)和協度，改(gai)善(shan)(shan)的(de)結果(guo)反而導致(zhi)系(xi)統績效的(de)下(xia)降。

　　從流(liu)(liu)(liu)程(cheng)視(shi)角來看待這個問題就是做(zuo)流(liu)(liu)(liu)程(cheng)優(you)化(hua)，出發點就是追求公司整(zheng)體績效的(de)(de)(de)改善，找(zhao)到(dao)關(guan)鍵流(liu)(liu)(liu)程(cheng)，確保投資回報。流(liu)(liu)(liu)程(cheng)優(you)化(hua)是分層，首先(xian)要從端(duan)(duan)(duan)到(dao)端(duan)(duan)(duan)的(de)(de)(de)大(da)流(liu)(liu)(liu)程(cheng)著眼(yan)，再從端(duan)(duan)(duan)到(dao)端(duan)(duan)(duan)流(liu)(liu)(liu)程(cheng)的(de)(de)(de)關(guan)鍵子(zi)流(liu)(liu)(liu)程(cheng)入手。由(you)于有端(duan)(duan)(duan)到(dao)端(duan)(duan)(duan)的(de)(de)(de)流(liu)(liu)(liu)程(cheng)視(shi)角，流(liu)(liu)(liu)程(cheng)優(you)化(hua)的(de)(de)(de)前(qian)提就保證了它不會(hui)失去整(zheng)體。

　　端(duan)到(dao)端(duan)流程(cheng)的(de)劃分(fen)是可(ke)大可(ke)小的(de)，但(dan)由(you)于他(ta)非常(chang)關注顧(gu)客(ke)(ke)端(duan)，所以(yi)能夠保(bao)證有最終的(de)效(xiao)果。一(yi)個(ge)企業的(de)整體(ti)(ti)運作(zuo)系統可(ke)以(yi)看成一(yi)個(ge)端(duan)到(dao)端(duan)，從顧(gu)客(ke)(ke)/市場需求端(duan)到(dao)顧(gu)客(ke)(ke)滿意端(duan)，相(xiang)當(dang)于公司的(de)整個(ge)價值鏈(lian)，這(zhe)個(ge)端(duan)到(dao)端(duan)流程(cheng)如果有改善，就直(zhi)(zhi)接(jie)體(ti)(ti)現在公司整體(ti)(ti)績效(xiao)的(de)改進；同樣供(gong)應鏈(lian)管理流程(cheng)關注從供(gong)應商端(duan)到(dao)顧(gu)客(ke)(ke)端(duan)，它的(de)改善會直(zhi)(zhi)接(jie)體(ti)(ti)現在為顧(gu)客(ke)(ke)提(ti)供(gong)產品的(de)速度，質量，成本以(yi)及服(fu)務水平上。

　　論企業流程(cheng)系(xi)統性(xing)(xing)管理改善的重要性(xing)(xing)

　　要實現系(xi)(xi)統(tong)(tong)管理(li)的(de)(de)前提是(shi)對系(xi)(xi)統(tong)(tong)能夠有正確的(de)(de)認識。通常(chang)企業缺(que)乏系(xi)(xi)統(tong)(tong)性管理(li)的(de)(de)主(zhu)要原因是(shi)看系(xi)(xi)統(tong)(tong)的(de)(de)視角出(chu)了問題，管理(li)者不能正確認識系(xi)(xi)統(tong)(tong)，尤其是(shi)系(xi)(xi)統(tong)(tong)的(de)(de)結構及不同組成部分之間的(de)(de)內在聯系(xi)(xi)。

　　長期(qi)以(yi)(yi)來，管理者(zhe)看系統的(de)(de)(de)視角(jiao)是縱向的(de)(de)(de)職能導向，追(zhui)求的(de)(de)(de)是專(zhuan)業(ye)分(fen)工(gong)，三(san)權(quan)分(fen)立式(shi)的(de)(de)(de)制衡。管理者(zhe)在分(fen)配資源與(yu)業(ye)務決策的(de)(de)(de)時(shi)候，部(bu)門導向的(de)(de)(de)視角(jiao)缺乏一個(ge)有(you)效(xiao)(xiao)平衡的(de)(de)(de)原則，陷入了(le)強勢的(de)(de)(de)部(bu)門獲得更多的(de)(de)(de)關注與(yu)支持。經常(chang)可以(yi)(yi)看到每個(ge)部(bu)門都(dou)做得很好，但公司整(zheng)體績(ji)效(xiao)(xiao)卻不讓(rang)人滿意。

　　如果(guo)市場不(bu)是(shi)今天的(de)善(shan)變與多(duo)變，職(zhi)能導向的(de)系(xi)統觀不(bu)會有太大的(de)問(wen)題。因為(wei)(wei)在(zai)組(zu)織(zhi)架構設計(ji)的(de)時候就(jiu)把它(ta)精心設計(ji)為(wei)(wei)互相(xiang)(xiang)咬(yao)合，相(xiang)(xiang)互協(xie)作的(de)整體。然(ran)而(er)組(zu)織(zhi)架構設計(ji)的(de)前提不(bu)斷在(zai)變，時間一長可能物是(shi)人(ren)非了。

　　舉例來說，將(jiang)公司(si)經營目標(biao)(biao)從上到下分解(jie)到各(ge)個(ge)責任主(zhu)體(ti)（部門，崗位，個(ge)人），看似完美(mei)，上下關聯，目標(biao)(biao)一致。然而(er)分解(jie)的(de)過程中也同時把(ba)指標(biao)(biao)間的(de)聯系分割了(le)，也同時造(zao)成(cheng)了(le)各(ge)自(zi)為陣。每一個(ge)人都會從自(zi)身(shen)的(de)指標(biao)(biao)出發去努(nu)力，而(er)不(bu)再去考慮團(tuan)隊，其(qi)它部門，甚至是公司(si)的(de)目標(biao)(biao)了(le)。

　　所以有人曾說(shuo)過(guo)，取(qu)消對員工量化目(mu)標與工作(zuo)定(ding)額。營銷(xiao)部門堅銳地對針強調控制成(cheng)本(ben)的(de)財(cai)務部門說(shuo)，“財(cai)務是營銷(xiao)最大的(de)敵人”，財(cai)務部門則針鋒相對的(de)反(fan)擊：“如果不是財(cai)務事前，事中控制到位，任由(you)銷(xiao)售部門亂用，公司目(mu)標利潤無法實(shi)現”。

　　這是(shi)部(bu)(bu)門(men)導(dao)向的(de)系統觀所無(wu)法(fa)解決的(de)，因為它(ta)把部(bu)(bu)門(men)間聯(lian)系給割裂了，這個部(bu)(bu)門(men)間聯(lian)系就是(shi)流(liu)程(cheng)(cheng)(cheng)！流(liu)程(cheng)(cheng)(cheng)大(da)都是(shi)跨(kua)部(bu)(bu)門(men)活動流(liu)轉(zhuan)的(de)過程(cheng)(cheng)(cheng)，部(bu)(bu)門(men)是(shi)流(liu)程(cheng)(cheng)(cheng)運轉(zhuan)中角色的(de)集合。誠如哈默所說(shuo)：“為顧客創造價(jia)值的(de)是(shi)流(liu)程(cheng)(cheng)(cheng)，而不是(shi)哪個部(bu)(bu)門(men)”。

　　用(yong)流程視(shi)角去看系統管理，可以從不(bu)同層面去剖析(xi)企業的整(zheng)個系統：

　　首先，站在行業角(jiao)(jiao)度(du)，從行業價(jia)值(zhi)鏈的角(jiao)(jiao)度(du)去看(kan)更大(da)的系統，我們(men)可以看(kan)到(dao)企業的商業模式(shi)，看(kan)清企業利(li)益相關者之間是如(ru)何交易的，如(ru)何做的價(jia)值(zhi)交換(huan)，行業對企業要求的價(jia)值(zhi)是什么(me)，企業在行業中的價(jia)值(zhi)取向/策略是什么(me)。

　　其(qi)次，從公(gong)司(si)價值(zhi)(zhi)鏈角(jiao)度(du)看系統，我們可以(yi)清晰看到公(gong)司(si)是如何為(wei)顧客(ke)創造價值(zhi)(zhi)的，公(gong)司(si)得(de)以(yi)克敵(di)制勝的價值(zhi)(zhi)鏈環(huan)節(jie)在哪里。

　　然后，從(cong)業(ye)務流(liu)程去看子系統(tong)，我們可以理解某一個業(ye)務是(shi)(shi)如果(guo)完整的被執行(xing)(xing)，這(zhe)個過程價值又是(shi)(shi)怎樣創造與傳遞的。還能夠對上述三(san)個層面(mian)進行(xing)(xing)有效的銜接(jie)。所以說(shuo)，企業(ye)管理的核心(xin)是(shi)(shi)流(liu)程，流(liu)程管理目的與目標是(shi)(shi)企業(ye)有效系統(tong)的改(gai)善(shan)。

　　流(liu)程(cheng)管理最終目(mu)的(de)是希望提高顧客滿意度和(he)公司的(de)市場(chang)競爭能力(li)并達(da)到提高企業(ye)(ye)績效的(de)目(mu)的(de)。依據企業(ye)(ye)的(de)發展時期來決定流(liu)程(cheng)改善(shan)的(de)總體目(mu)標。在(zai)總體目(mu)標的(de)指導下，再制定每類業(ye)(ye)務或單位流(liu)程(cheng)的(de)改善(shan)目(mu)標。