曾經遇到過很多企業管理者將精益改進工作失敗的原因歸咎于兩點：一是對精益工具的過度依賴；二是在改善日常工作行為（目的是為了確保實現持續改進）的過程中，沒有得到高層管理者的支持。事實并非如此，精益革新為何失敗，之所以失敗，其實(shi)是由于沒有認(ren)識到要想獲(huo)得成功，必(bi)須投入(ru)時間、獲(huo)得領導(dao)重視(shi)并將資源配置到位。

　　精益(yi)革(ge)新失(shi)敗原因(yin)1:僅(jin)僅(jin)將精益(yi)改進(jin)視為一套工具

　　很(hen)多(duo)(duo)企(qi)業(ye)管理者認(ren)為，持續(xu)改(gai)進或精(jing)益方法(fa)只(zhi)能取得一時的(de)成就，難以實現長期、可(ke)持續(xu)性的(de)改(gai)善(shan)效(xiao)果。在多(duo)(duo)次參觀(guan)那些采用(yong)精(jing)益方法(fa)進行改(gai)進的(de)企(qi)業(ye)后，我也確實發現，雖然(ran)很(hen)多(duo)(duo)改(gai)革項目(mu)都已獲得成功，但(dan)離企(qi)業(ye)的(de)預期結果仍然(ran)相(xiang)去甚遠(yuan)。

　　曾經有一(yi)家企業(ye)對精益(yi)改善做出了這樣(yang)的評價：“盡(jin)管(guan)我們現在成(cheng)功(gong)實施(shi)了精益(yi)項(xiang)目，但恐怕一(yi)年后，這些成(cheng)果(guo)在日常工(gong)作中就無法顯現了。”還有一(yi)家企業(ye)認(ren)為(wei)(wei)，它(ta)(ta)們的培(pei)訓項(xiang)目甚至連(lian)短期的成(cheng)果(guo)都沒(mei)有實現，這是因為(wei)(wei)它(ta)(ta)們沒(mei)有按照培(pei)訓內(nei)容來(lai)改變員工(gong)的工(gong)作行為(wei)(wei)。

　　許多致力于精益改(gai)(gai)進(jin)(jin)的(de)(de)企(qi)(qi)業都對長(chang)(chang)期(qi)成(cheng)果(guo)的(de)(de)失望。關于長(chang)(chang)期(qi)成(cheng)果(guo)不(bu)佳(jia)的(de)(de)原因，最根(gen)本的(de)(de)一點是(shi)長(chang)(chang)期(qi)改(gai)(gai)善需要得(de)到(dao)企(qi)(qi)業文化(hua)的(de)(de)支(zhi)持。很多開展精益改(gai)(gai)進(jin)(jin)的(de)(de)公司(si)，只是(shi)一味地(di)按照具體改(gai)(gai)進(jin)(jin)步驟(zou)進(jin)(jin)行實施，卻沒有營造持續改(gai)(gai)進(jin)(jin)的(de)(de)企(qi)(qi)業文化(hua)。僅僅依(yi)靠(kao)改(gai)(gai)革本身，是(shi)無法實現(xian)可持續性的(de)(de)改(gai)(gai)善的(de)(de)。

　　此外(wai)(wai)，在(zai)實質性(xing)影響方面，常(chang)常(chang)有人質疑改革能否帶(dai)來(lai)顯(xian)著的效果。我曾經目(mu)睹(du)過很(hen)多企業因為對結果的失望而(er)終止(zhi)了持續(xu)改進活動。這也(ye)使得些企業管理者意識到僅依靠(kao)工(gong)具（即具體改進步驟(zou)）是(shi)不夠的，從而(er)開始尋求(qiu)工(gong)具以(yi)外(wai)(wai)的東西，也(ye)就是(shi)能夠支(zhi)持精益文化構建的各項措施。

　　二(er)者之間最主要的(de)區別在(zai)于，工(gong)(gong)具只能用(yong)于培訓過程(cheng)中或(huo)者改(gai)進項目逐步實施的(de)過程(cheng)中。如(ru)果(guo)把精益作(zuo)為一(yi)(yi)(yi)種日常(chang)工(gong)(gong)作(zuo)模式或(huo)者一(yi)(yi)(yi)種思維(wei)框架，而(er)不僅(jin)僅(jin)是(shi)一(yi)(yi)(yi)個階段性開展的(de)項目，它將會發揮更大(da)的(de)作(zuo)用(yong)。它應該是(shi)一(yi)(yi)(yi)種工(gong)(gong)作(zuo)方(fang)式，而(er)不是(shi)一(yi)(yi)(yi)套只在(zai)某些情景下使用(yong)的(de)工(gong)(gong)具。

　　許多企業實施改進(jin)項目之所以失敗，是因為員工(gong)在(zai)培訓結束回歸到(dao)日(ri)常(chang)工(gong)作(zuo)中以后(hou)，并沒有將剛剛在(zai)精(jing)益改進(jin)中學(xue)到(dao)的方法運(yun)用在(zai)實際工(gong)作(zuo)中。例如，員工(gong)通過(guo)培訓學(xue)會了如何針對某個特定改進(jin)項目使用精(jing)益方法，但是他(ta)并不知道(dao)怎么舉一反三地運(yun)用到(dao)其他(ta)工(gong)作(zuo)中。

　　當我(wo)剛剛學會(hui)持續(xu)改進原則時(shi)(shi)，我(wo)花費了整整一(yi)周(zhou)的(de)時(shi)(shi)間(jian)(jian)去思考我(wo)所在的(de)企業有(you)哪些地方(fang)存在資源浪費的(de)問題，以及如何(he)消除它們。然而，不到(dao)一(yi)年的(de)時(shi)(shi)間(jian)(jian)，很多原則都已不再被大范圍地使用(yong)，它們被局限在一(yi)些特定工作領域中，僅僅作為一(yi)種咨(zi)詢工具發揮錦上添花的(de)作用(yong)。

 　　久而(er)久之，人(ren)們將精(jing)益(yi)失敗的原因歸咎于咨詢師和精(jing)益(yi)工(gong)具的不(bu)(bu)適(shi)用，還有一(yi)些人(ren)甚至開始懷疑是否有必要繼續投資(zi)這些改進項目(mu)。當參觀(guan)這些公司時，更加堅信了各(ge)家(jia)公司即(ji)使(shi)使(shi)用的是同樣的精(jing)益(yi)原則，也能得(de)到不(bu)(bu)同的結(jie)果(guo)。

　　那(nei)些堅(jian)持(chi)在(zai)各種情景下使用(yong)這些原則的公(gong)司，它們終會為(wei)自己取(qu)得的成效(xiao)(xiao)感到驚喜。再回頭(tou)看看那(nei)些沒有堅(jian)持(chi)下去的公(gong)司，問(wen)題(ti)可能并不(bu)出在(zai)工具或理(li)論本身，而是在(zai)于企業是否(fou)全面運(yun)用(yong)精(jing)益(yi)方法。管(guan)理(li)者們開始逐(zhu)漸意(yi)識到，再有效(xiao)(xiao)的問(wen)題(ti)解決方法也需要通過(guo)日復一日的實踐來產生效(xiao)(xiao)果。

　　將(jiang)持(chi)(chi)續改(gai)進(jin)理論和工具融(rong)人日(ri)常工作(zuo)，是構建持(chi)(chi)續改(gai)進(jin)文(wen)化的關鍵。當(dang)和那些精(jing)益管(guan)理工作(zuo)做得非常成功的企業進(jin)行對(dui)標時(shi)(shi)，會發現，為了使(shi)投入的大量資(zi)源(yuan)能(neng)夠充分支持(chi)(chi)相(xiang)關的文(wen)化建設，企業堅持(chi)(chi)精(jing)益原則的時(shi)(shi)間最好以十年或更(geng)長(chang)的時(shi)(shi)間為周期。

　　總(zong)的(de)(de)(de)來說，與其說這(zhe)種(zhong)以(yi)事(shi)實(shi)(shi)為依據(ju)、以(yi)團隊協作(zuo)(zuo)(zuo)為特征來解決問題的(de)(de)(de)模式是(shi)一種(zhong)改(gai)革項目，不如說是(shi)一種(zhong)完(wan)成(cheng)工(gong)(gong)作(zuo)(zuo)(zuo)任務(wu)的(de)(de)(de)日(ri)常方法。將(jiang)精(jing)益(yi)改(gai)進(jin)(jin)(jin)和(he)企業整體聯系得(de)越(yue)緊密(mi)，企業獲得(de)的(de)(de)(de)成(cheng)效(xiao)就越(yue)顯著。由于這(zhe)樣的(de)(de)(de)企業將(jiang)精(jing)益(yi)改(gai)進(jin)(jin)(jin)和(he)各項工(gong)(gong)作(zuo)(zuo)(zuo)融合在一起，員工(gong)(gong)可(ke)能(neng)并不認為他(ta)們的(de)(de)(de)績效(xiao)提(ti)(ti)高(gao)是(shi)精(jing)益(yi)的(de)(de)(de)作(zuo)(zuo)(zuo)用。事(shi)實(shi)(shi)上，精(jing)益(yi)改(gai)進(jin)(jin)(jin)可(ke)以(yi)幫助(zhu)企業提(ti)(ti)升客戶滿意度(du)、改(gai)善產品(pin)質(zhi)量(liang)、優化工(gong)(gong)作(zuo)(zuo)(zuo)效(xiao)率，最重要的(de)(de)(de)是(shi)能(neng)夠顯著提(ti)(ti)高(gao)大部(bu)分員工(gong)(gong)的(de)(de)(de)工(gong)(gong)作(zuo)(zuo)(zuo)積(ji)極性(xing)。

　　精益(yi)革新失敗原(yuan)因2:精益(yi)改(gai)進(jin)需要(yao)改(gai)變原(yuan)有(you)的工作(zuo)方式

　　企業實(shi)施精(jing)益改(gai)進(jin)需(xu)要改(gai)變員工(gong)的日常工(gong)作(zuo)行為，這自(zi)然離不開人(ren)力資源部的支持和推動。精(jing)益改(gai)進(jin)要改(gai)變原有的工(gong)作(zuo)方式，可能包括建(jian)(jian)立額的流程和新(xin)(xin)的授權機(ji)制(zhi)(zhi)。建(jian)(jian)立新(xin)(xin)的流程之(zhi)前需(xu)要收集大量的員工(gong)建(jian)(jian)議(yi)，建(jian)(jian)氫新(xin)(xin)的授權機(ji)制(zhi)(zhi)時則需(xu)要允(yun)許員工(gong)以新(xin)(xin)的工(gong)作(zuo)方法來判定(ding)決策和解決問(wen)題。

　　我曾經見(jian)過不(bu)(bu)只(zhi)一家這(zhe)樣的(de)(de)(de)(de)企業，它們(men)(men)苦苦探尋如(ru)何營造一個(ge)能(neng)(neng)讓(rang)員(yuan)工(gong)充分參與(yu)的(de)(de)(de)(de)工(gong)作環境、如(ru)何拓(tuo)寬收(shou)集創(chuang)意(yi)和建議的(de)(de)(de)(de)渠道。這(zhe)些(xie)(xie)創(chuang)意(yi)很容易積壓起來(lai)得不(bu)(bu)到(dao)實施，因(yin)為在(zai)(zai)企業的(de)(de)(de)(de)各層級(ji)中(zhong)還(huan)沒(mei)有(you)(you)足(zu)夠的(de)(de)(de)(de)人才來(lai)分析(xi)并實施這(zhe)些(xie)(xie)創(chuang)意(yi)，他(ta)們(men)(men)還(huan)沒(mei)來(lai)得及接受相(xiang)關的(de)(de)(de)(de)培訓。各級(ji)經理(li)(li)很快就會不(bu)(bu)勝其煩(fan)，因(yin)為他(ta)們(men)(men)要(yao)(yao)(yao)(yao)不(bu)(bu)斷地向(xiang)大(da)量員(yuan)工(gong)解釋：若要(yao)(yao)(yao)(yao)實現他(ta)們(men)(men)的(de)(de)(de)(de)創(chuang)意(yi)究(jiu)竟要(yao)(yao)(yao)(yao)投人多少成(cheng)本，以及動(dong)用資金的(de)(de)(de)(de)時(shi)候需要(yao)(yao)(yao)(yao)經過怎樣煩(fan)瑣(suo)的(de)(de)(de)(de)審計。因(yin)此(ci)，從長遠來(lai)看(kan)，只(zhi)有(you)(you)讓(rang)越(yue)來(lai)越(yue)多的(de)(de)(de)(de)人認識到(dao)企業的(de)(de)(de)(de)運營方式，才能(neng)(neng)使我們(men)(men)之前的(de)(de)(de)(de)努力收(shou)到(dao)成(cheng)效(xiao)。在(zai)(zai)短期內，這(zhe)個(ge)問題(ti)暫時(shi)無法解決(jue)，只(zhi)能(neng)(neng)要(yao)(yao)(yao)(yao)求(qiu)各級(ji)管理(li)(li)者克(ke)服這(zhe)一系列困難，在(zai)(zai)此(ci)基礎上建設、推行(xing)新的(de)(de)(de)(de)工(gong)作流程。

　　行(xing)(xing)為習(xi)慣既然被稱為習(xi)慣，本質就(jiu)是不易改(gai)變(bian)的(de)(de)(de)。一個人要(yao)改(gai)變(bian)原有(you)的(de)(de)(de)行(xing)(xing)為習(xi)慣往往需(xu)要(yao)大量的(de)(de)(de)外(wai)(wai)力推動。此外(wai)(wai)，一些原有(you)數據信息和新的(de)(de)(de)工(gong)作(zuo)要(yao)求之(zhi)間可能會存在矛(mao)盾，使人們(men)延續舊的(de)(de)(de)工(gong)作(zuo)行(xing)(xing)為，阻礙(ai)新習(xi)慣的(de)(de)(de)養成，這(zhe)也是人力資源部不介(jie)入(ru)其中的(de)(de)(de)危(wei)害之(zhi)一。此外(wai)(wai)，新的(de)(de)(de)工(gong)作(zuo)方式還帶來了一個重要(yao)的(de)(de)(de)改(gai)變(bian)，那就(jiu)是領導角色的(de)(de)(de)變(bian)化打破了原有(you)的(de)(de)(de)權力平衡。

　　精(jing)益革(ge)新(xin)失敗原因3:權力平(ping)衡可能會抵(di)制精(jing)益改(gai)進(jin)

　　雖然(ran)精(jing)益行(xing)為(wei)的變革(ge)能夠提高生(sheng)產(chan)率，但(dan)是(shi)管理者為(wei)了維持原有(you)的平(ping)衡狀態，往往會對精(jing)益改進產(chan)生(sheng)抵制。盡管使(shi)更(geng)多(duo)(duo)人介(jie)入(ru)改革(ge)明顯有(you)利于發現問(wen)題(ti)和解決問(wen)題(ti)，但(dan)顯而(er)易見的是(shi)更(geng)多(duo)(duo)人的介(jie)入(ru)也會帶來更(geng)加廣泛(fan)的抵制。

　　管(guan)(guan)(guan)理(li)層作為(wei)既得利益者(zhe)(zhe)，需(xu)要將權(quan)力掌(zhang)握(wo)在自(zi)己(ji)手中(zhong)，因為(wei)他們害怕(pa)被他人(ren)(ren)取代，害怕(pa)權(quan)力被轉移到大(da)(da)多(duo)(duo)數人(ren)(ren)手中(zhong)后(hou)讓自(zi)己(ji)失去價(jia)值。大(da)(da)量歷史案例告(gao)訴他們，不(bu)能相信由大(da)(da)多(duo)(duo)數人(ren)(ren)掌(zhang)權(quan)后(hou)執行的(de)決策。有很多(duo)(duo)企業(ye)案例顯示(shi)，如(ru)果(guo)大(da)(da)多(duo)(duo)數人(ren)(ren)都有權(quan)力，管(guan)(guan)(guan)理(li)就會變得混亂。還有很多(duo)(duo)管(guan)(guan)(guan)理(li)者(zhe)(zhe)認為(wei)，如(ru)果(guo)他們教會了更多(duo)(duo)人(ren)(ren)怎(zen)(zen)樣(yang)(yang)做(zuo)報(bao)告(gao)、做(zuo)決策以及解(jie)決問題，他們自(zi)己(ji)將會失業(ye)。咨詢師面(mian)臨的(de)挑戰就是怎(zen)(zen)樣(yang)(yang)說服這些(xie)管(guan)(guan)(guan)理(li)者(zhe)(zhe)轉變領導角色—像(xiang)教練一樣(yang)(yang)培(pei)訓(xun)員工(gong)完成當前(qian)管(guan)(guan)(guan)理(li)者(zhe)(zhe)所(suo)做(zuo)的(de)工(gong)作，以及通過讓更多(duo)(duo)人(ren)(ren)做(zuo)這些(xie)工(gong)作來創(chuang)造價(jia)值，而不(bu)是事必躬(gong)親(qin)。與此同時，這些(xie)管(guan)(guan)(guan)理(li)者(zhe)(zhe)需(xu)要學習(xi)(xi)培(pei)訓(xun)員工(gong)的(de)技巧(qiao)，而不(bu)是像(xiang)傳(chuan)統的(de)管(guan)(guan)(guan)理(li)者(zhe)(zhe)一樣(yang)(yang)學習(xi)(xi)完成任務(wu)的(de)技巧(qiao)。

　　管理者還(huan)提到，他(ta)們擔(dan)憂(you)員(yuan)工(gong)的(de)態度，即員(yuan)工(gong)是(shi)否愿意接(jie)受這些任務(wu)，或者說員(yuan)工(gong)是(shi)否愿意幫助其他(ta)人完成(cheng)工(gong)作并承擔(dan)責任。針對這些擔(dan)憂(you)，我(wo)們的(de)做(zuo)法是(shi)讓這類管理者看到他(ta)們的(de)員(yuan)工(gong)在其他(ta)方(fang)面已經在做(zuo)類似的(de)事情、已經能夠獨立決(jue)策，并且進一步探索在現有(you)工(gong)作中如(ru)何使(shi)員(yuan)工(gong)做(zuo)出更(geng)多更(geng)好(hao)的(de)決(jue)策。

　　還有(you)一些(xie)(xie)管(guan)理者(zhe)會(hui)把目(mu)光聚焦于團(tuan)隊(dui)中廢(fei)話最多和行(xing)動最消極(ji)的(de)人(ren)身(shen)上(shang)，他們常(chang)常(chang)以偏概全地(di)將這(zhe)些(xie)(xie)人(ren)的(de)負面觀點當作團(tuan)隊(dui)的(de)想(xiang)法。我們堅信(xin)每(mei)個團(tuan)隊(dui)成員都有(you)能力做出(chu)更大的(de)貢獻(xian)，我們的(de)任務就是弄清楚(chu)每(mei)個人(ren)的(de)真(zhen)實能力究競能為企業帶(dai)來怎樣的(de)收益。不過，這(zhe)些(xie)(xie)消極(ji)態(tai)度對(dui)其他員工的(de)影響(xiang)不容小覷(qu)，管(guan)理者(zhe)要嚴(yan)格防止這(zhe)種(zhong)態(tai)度的(de)蔓(man)延。

　　精益革新失(shi)敗原因4:缺乏人力資源部的支(zhi)持

　　如前(qian)所述(shu)，企(qi)業需要(yao)有(you)文化(hua)的(de)(de)支持(chi)(chi)來為(wei)改(gai)革提供長期動力(li)。人力(li)資源管理與持(chi)(chi)續改(gai)進戰略(lve)之間存(cun)在的(de)(de)任何形式(shi)的(de)(de)脫節，都(dou)會導致企(qi)業文化(hua)方面的(de)(de)目標得不(bu)到(dao)充分的(de)(de)支持(chi)(chi)。

　　有這樣一個真實案例，某公司計(ji)劃實施大規模(mo)的(de)改革(ge)，內容是通過加強管理者和(he)員工(gong)的(de)溝通協(xie)作，提(ti)高(gao)員工(gong)創造性(xing)解(jie)決問(wen)題的(de)能力、達(da)成團隊協(xie)作，從而提(ti)高(gao)工(gong)作質量和(he)效率(lv)。

　　但(dan)是，這次改(gai)革在培訓過(guo)程和整(zheng)個實施策略中都(dou)沒有將人力資源部包(bao)括(kuo)進來，導致在改(gai)革進程中當各(ge)級管理(li)者發現預期目標(biao)無法達成、改(gai)革陷(xian)人困(kun)境時，人力資源部也無法提(ti)供任何形式的(de)支持。這些支持可能包(bao)括(kuo)分析新(xin)的(de)工作職責、統計數據(ju)的(de)變動情(qing)況、為必需的(de)領(ling)導力行為設計績效管理(li)或激勵體系等。

　　畢竟，人力資源(yuan)部掌(zhang)握(wo)著每(mei)個員工從面(mian)試到加入公司，到內部發展，再(zai)到離職的(de)(de)所有信息，還管理著培訓、績效、激勵等體系，這些(xie)工作(zuo)模塊都能提供重要的(de)(de)數據。在這種情況下(xia)，如果企(qi)業的(de)(de)高層(ceng)管理者仍然認為人力資源(yuan)管理在構(gou)建(jian)企(qi)業文化(hua)方面(mian)沒(mei)什么作(zuo)用(yong)的(de)(de)話，他(ta)們就低估(gu)了信息缺(que)失會給(gei)行(xing)為改革帶來怎(zen)樣的(de)(de)阻力。

　　要問精(jing)益(yi)(yi)革(ge)新為(wei)何失敗，以(yi)上四個(ge)原因(yin)才(cai)是(shi)精(jing)益(yi)(yi)革(ge)新推行不成(cheng)功的真(zhen)正原因(yin)。對(dui)(dui)于即將精(jing)益(yi)(yi)改(gai)(gai)善或已經精(jing)益(yi)(yi)改(gai)(gai)善，甚至還未進行精(jing)益(yi)(yi)革(ge)新的企業，該內容希望對(dui)(dui)大家所(suo)有啟發(fa)和(he)幫助。