企業管理的(de)核心(xin)點在哪？

　　隨著規模的(de)(de)(de)增(zeng)大(da)、管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)理(li)(li)念(nian)的(de)(de)(de)提升和競爭(zheng)壓力(li)的(de)(de)(de)加大(da)，國(guo)內企(qi)業(ye)(ye)越(yue)來越(yue)重視績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)。雖然經過了多(duo)年的(de)(de)(de)努力(li)探索(suo)，大(da)多(duo)數企(qi)業(ye)(ye)還是(shi)在(zai)績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)方面(mian)(mian)遇到困難。原因在(zai)于(yu)不同的(de)(de)(de)企(qi)業(ye)(ye)有不同的(de)(de)(de)經營環境(jing)、核心能(neng)力(li)、組織結構(gou)、業(ye)(ye)務流程(cheng)和企(qi)業(ye)(ye)文(wen)化，人員的(de)(de)(de)素質、管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)理(li)(li)念(nian)和方式業(ye)(ye)有較(jiao)大(da)的(de)(de)(de)差異。而績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)與(yu)企(qi)業(ye)(ye)的(de)(de)(de)情況切(qie)合(he)得好壞(huai)直接決定(ding)了績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)的(de)(de)(de)有效(xiao)(xiao)(xiao)性，所以不同的(de)(de)(de)企(qi)業(ye)(ye)應在(zai)績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)方法(fa)、程(cheng)序等(deng)方面(mian)(mian)有所不同。

　　正睿咨詢首席咨詢師金濤老師對此有專門的研究，深刻的見解。他說過，很多公司的績效考核只是管理指標的考核，針對的是公司的中基層；真正有效的績效管理系統是對經營、管理指標的考核，是對企業全員的考核，包括對企業高層的考核。

　　有許多(duo)大的優(you)秀企業(ye)在績效(xiao)管理方面有非常值(zhi)得借鑒的地方，正睿的專(zhuan)家老師總(zong)結了九家企業(ye)績效(xiao)管理的最主要(yao)的三條優(you)點，一起來學習。

　　一、海爾集團：

　　1、目(mu)標制定程序(xu)規范，將(jiang)目(mu)標細化到每(mei)位員(yuan)工(gong)每(mei)天的(de)工(gong)作，形成OEC日(ri)清(qing)體系，使員(yuan)工(gong)和管理(li)人員(yuan)對(dui)工(gong)作清(qing)楚了解，及(ji)時糾正(zheng)錯誤和推(tui)廣(guang)優(you)秀(xiu)的(de)做(zuo)法，養(yang)成即(ji)時改善(shan)的(de)習慣。

　　2、PDCA管理(li)方法保證工(gong)作得(de)到(dao)迅速執行，有海爾特色的橫向月(yue)度(du)激勵和縱向日度(du)激勵體系直接與(yu)指標(biao)掛鉤。

　　3、兼顧結果和過程，設(she)定主項(xiang)指(zhi)(zhi)標(biao)和輔項(xiang)指(zhi)(zhi)標(biao)，如果主項(xiang)指(zhi)(zhi)標(biao)不理(li)想，管理(li)人員就會從(cong)針對過程控制的(de)輔項(xiang)指(zhi)(zhi)標(biao)上(shang)找(zhao)原因或采取糾偏措施。

　　二、聯想集團：

　　1、通(tong)過靜態(tai)的職責(ze)分解(jie)和(he)(he)動(dong)態(tai)的目(mu)標分解(jie)，形(xing)成每一崗(gang)位的“崗(gang)位責(ze)任(ren)書”和(he)(he)“目(mu)標責(ze)任(ren)書”，建立目(mu)標與(yu)職責(ze)一致的大崗(gang)位考核體(ti)系。

　　2、對(dui)干部(bu)和業務的(de)(de)管理(li)采用定期(qi)檢查評議的(de)(de)方(fang)式，并注重業績核實(shi)，用制度(du)化(hua)保證預期(qi)目標的(de)(de)實(shi)現。

　　3、在(zai)“能量(liang)(liang)(liang)化(hua)的(de)量(liang)(liang)(liang)化(hua)，不能量(liang)(liang)(liang)化(hua)的(de)細(xi)化(hua)”的(de)思想(xiang)指導下，多種(zhong)方式綜合評價部門業績和員工業績，全面(mian)周(zhou)到，考核結果(guo)應用合理。

　　三、許繼集團：

　　1、根(gen)據考(kao)核結(jie)果，每年按(an)比例淘汰(tai)，提(ti)高(gao)干部員工總(zong)體素質。

　　2、考核(he)與競爭上(shang)崗相聯系，平者讓，優(you)者上(shang)，堅決執行。

　　3、全員考(kao)核，對(dui)不同(tong)類型(xing)的(de)人員采取(qu)不同(tong)的(de)考(kao)核方(fang)式和指標。

　　四、金地集團：　　

　　1、與嚴密的計劃管理(li)體系相配合，使考核(he)考評客觀，不流于形式。

　　2、采(cai)用末位淘(tao)汰制，有利(li)于(yu)干(gan)部隊伍的(de)建設、利(li)益(yi)的(de)分配和(he)保(bao)持全員的(de)危機感。

　　3、人性化：全員參與、公開(kai)、民主，注重績效提(ti)高和職業生涯規(gui)劃。

　　五、方正電腦：

　　1、績效管理(li)體系逐步完(wan)善，提高了有(you)效性(xing)，減小風險。

　　2、單獨(du)設置“工作表現考核表”，宣揚公司核心價值觀(guan)，引導員工的行為。

　　3、注重對(dui)工(gong)作(zuo)期(qi)望、未來(lai)發(fa)展方向等方面(mian)的持續(xu)溝通和激勵。

　　六、中外運：

　　1、與公(gong)司戰略(lve)緊密聯(lian)系，兼顧考核對公(gong)司發展的重(zhong)要方面，并根據(ju)下屬公(gong)司的實際情(qing)況設置合理的績效標準。

　　2、領導重視，親(qin)自推動(dong)。

　　3、注重溝通和激勵。

　　七、科龍集團：

　　1、追求客觀(guan)的評價。

　　2、注重有(you)效的績效反饋和溝通。

　　3、關注績效改善。

　　八、廣東省高速公路發展股份有限公司：

　　1、以人(ren)為本，注重能力(li)的開(kai)發和績效的提升。

　　2、對(dui)所有(you)(you)職(zhi)位設置分(fen)析(xi)研(yan)究，優化(hua)(hua)整合，確定不(bu)同工作(zuo)崗位的工作(zuo)說明(ming)書，明(ming)確了(le)職(zhi)責、行為規范等，并(bing)能夠區分(fen)實(shi)際(ji)能力(li)(li)績效(xiao)的高(gao)低，有(you)(you)利于(yu)引導員(yuan)工努力(li)(li)的方向，開(kai)發相應能力(li)(li)績效(xiao)考(kao)評管理信息系統，簡化(hua)(hua)了(le)考(kao)評操作(zuo)。

　　3、對德、能(neng)、勤(qin)以及關鍵事件的等級控(kong)制，消除了評比中(zhong)的趨中(zhong)現象。

　　九、上海汽車工業（集團）公司的精益管理評價體系：

　　1、對下(xia)屬公司經營(ying)管理進(jin)行全方(fang)(fang)位的評價，確保下(xia)屬公司在長、短期和各個方(fang)(fang)面(mian)的平衡發(fa)展。專家評審、反饋保證了(le)評價的客觀性，也有助于(yu)集團(tuan)公司對下(xia)屬公司的了(le)解(jie)。

　　2、多(duo)種(zhong)形式的培訓、研討和宣傳，保證下屬公司對評(ping)價體(ti)系的充分(fen)認識和理解，統一思想，為成功實施打(da)下基礎。

　　3、鼓勵下屬企業的管理創新，在交(jiao)流、相互學習和融合中提高(gao)。