國慶將至，即將迎來我國69周年誕辰！廣東正睿集團攜全體咨詢師在此向偉大的祖國致敬，愿祖國繁榮昌盛，愈發富強！

　　祖國已(yi)成(cheng)立(li)數十載，我(wo)們能夠(gou)看到(dao)自改革開放以(yi)來(lai)，祖國蓬勃(bo)發(fa)展(zhan)(zhan)的(de)(de)繁榮景象。其中(zhong)，發(fa)展(zhan)(zhan)效果最(zui)為(wei)顯著(zhu)的(de)(de)是我(wo)國的(de)(de)「中(zhong)國制(zhi)造」，幾乎覆蓋(gai)了世(shi)界(jie)上所有的(de)(de)行業，使中(zhong)國躋身一躍成(cheng)為(wei)世(shi)界(jie)制(zhi)造大國。

　　這之中的成就，離不開祖國政策的指導，也離不開制造型企業家的付出。在這個舉國歡騰的日子，廣東正睿集團為各位企業家獻上一份賀禮——《績效考核》，助企業發(fa)展蒸(zheng)蒸(zheng)日上，為祖國發(fa)展貢獻一份(fen)力量(liang)！

　　企業在組織管理中都會特別關注一個點，就是績效考核。不少組織管理者認為，績效考核=價值創造。實際上，績效考核并不等同于價值創造，績效考核甚至會成為扼殺價值創造的利劍。

　　就以曾經的品牌霸主索尼為(wei)例，索(suo)尼(ni)企(qi)業衰落既(ji)有(you)(you)外因也有(you)(you)內因，但(dan)是(shi)索(suo)尼(ni)最根本的(de)原因就是(shi)將績效(xiao)主義神化以及績效(xiao)考(kao)核(he)實施不當，將績效(xiao)考(kao)核(he)等同于價(jia)值創造，把各(ge)種工(gong)作(zuo)(zuo)要素量化用(yong)作(zuo)(zuo)衡量業績的(de)標準。但(dan)是(shi)，有(you)(you)些工(gong)作(zuo)(zuo)是(shi)無(wu)法簡單量化的(de)，索(suo)尼(ni)卻花了大(da)量的(de)時間(jian)和精力在(zai)統計業績上(shang)，在(zai)真(zhen)正的(de)工(gong)作(zuo)(zuo)上(shang)敷(fu)衍了事，直接影(ying)響企(qi)業的(de)運營(ying)和發展。

　　更有(you)甚者(zhe)，為追求達到業績(ji)這等(deng)眼(yan)前利(li)益，提出容易實現的低目標(biao)，直接導致(zhi)企業發展走向低迷。索尼公司不僅(jin)對每個人進行(xing)考核(he)，對每個部門也進行(xing)考核(he)，最(zui)后導致(zhi)部門之間(jian)相互拆臺，日益沉(chen)浸在內斗(dou)中，扼殺了創造(zao)價值(zhi)的機會。

　　索尼案例與(yu)現在國(guo)內(nei)很(hen)多企業老(lao)板推行的績(ji)效考核理念相似，都希望(wang)能夠實現員(yuan)工收入(ru)與(yu)業績(ji)直接掛鉤，激發員(yuan)工的創造(zao)性，降(jiang)低成本，提高效率(lv)，為企業創造(zao)更大的效益。

　　但從當前推行績效考核(he)的(de)(de)結(jie)果(guo)來看，很(hen)多企(qi)業的(de)(de)實(shi)施效果(guo)并(bing)不盡人意。績效考核(he)往往流于形式，難以(yi)真正(zheng)實(shi)施落地，甚至會引起企(qi)業的(de)(de)強烈發(fa)彈，給企(qi)業造成一定的(de)(de)損失。

　　績效考核幾乎是全世界企業最頭疼的一件事情，將(jiang)每一(yi)項(xiang)工作(zuo)量化(hua)是不現實的(de)，奉行績效(xiao)主義(yi)過度(du)量化(hua)容(rong)易物極必反，不公平的(de)績效(xiao)考核即(ji)使建立了(le)也無法落地實施形同擺設........盡管問題(ti)如此(ci)之多，每家企(qi)業仍(reng)舊用盡一(yi)切(qie)辦(ban)法力求(qiu)找到一(yi)個(ge)符合公司的(de)績效(xiao)考核系(xi)統。

　　因為績效考核對企業的發展至關重要，績效考核除了能夠激發員工的創造性和能動性，降低成本、提高效率、增加效益外，還能充分運用到人事決策、員工職業發展、員工培訓、薪酬管理等多項工作中。這么說來，績效考核無疑是一種有效的管理方式，所以無論績效考(kao)核的構建(jian)(jian)多么困難，企業也(ye)會想盡辦(ban)法將其建(jian)(jian)立起來。

　　要想建立具備可行性的考核模式，首先要追根溯源，尋找績效考核無法落地的原因。廣州正睿企業管理咨詢有限公司通過多年的項目實戰和研究發現，中國企業績效考核無法落地有以下幾個原因：

　　企業運行績效(xiao)考核的基礎配(pei)套(tao)機制并(bing)不完善(shan)，缺乏大量真實的數據及規范化管理運作支撐。

　　績效考核的數據(ju)提供部門有誤，導致考核不公平(ping)。

　　目標值設定(ding)不夠(gou)科學、合理。

　　績效考核的溝通機制未建立(li)完善

　　績(ji)效(xiao)考(kao)核(he)沒有反饋，導致不能合理利(li)用。

　　結合當前中國企業的實際情況及以上的考核推行難點，廣州正睿金濤教授與正睿的專家咨詢團隊在經過十余年的多個項目實戰中研發出符合中國企業現狀的「三維績效管理」考核模式。

　　生活中我們常說的「三維」指的是一個由長、寬、高構成的三維空間，而績效管理中的「三維」指的是由結果、過程、評價構成的組織管理模式。通過(guo)專門的成本(ben)核(he)(he)算會(hui)計、績效(xiao)考(kao)核(he)(he)專員和績效(xiao)稽核(he)(he)專員形成三管齊(qi)下的組織化運作，運用量身(shen)定做的考(kao)核(he)(he)管理模式有效(xiao)地保(bao)證績效(xiao)考(kao)核(he)(he)的執(zhi)行、效(xiao)率和結果。

　　為何三維績(ji)效(xiao)(xiao)管(guan)理(li)能夠成為如今眾多企業推行的績(ji)效(xiao)(xiao)管(guan)理(li)考核模式呢？

　　一、成立「績效考核領導小組」保證溝通有效

　　三維績效管理的過程并不是簡單的數據統計過程，它實際是要發揮考核人與被考核人之間的主觀能動性，是整個企業的所有部門相互監督相互溝通，一同為了實現某個目標而共同努力的過程。

　　這個過程的客觀公正性體現在考核方與被考核方之間的管理溝通上，正睿專家在考核初期會先設立由公司高層主導形成「績效考核領導小組」，負責實現企業跨部門之間的有效溝通、統籌、組織、協調等事項。保證溝通暢通，才能順利推行企業績效考核。

　　二、量身打造企業績效管理

　　每家企業的實際情況不盡相同，績效考核模式不能生搬硬套，否則績效考核只會是一個擺設，無法實施。只有量身打造的企業績效考核，才能幫助企業更好地實現績效管理。正睿通過(guo)深入調研、診斷、了解企(qi)業實(shi)際(ji)情(qing)況，為企(qi)業量身定制(zhi)符合企(qi)業并(bing)能(neng)夠實(shi)施落地的績效考(kao)核模式，真正讓企(qi)業定制(zhi)的指標發揮作用(yong)，實(shi)現利益。

　　三、夯實企業管理基礎，保證管理模式順利實施

　　績效考核的模式成功建立后，能否順利實行，需要在調研與推行的過程中嚴格遵守績效考核的九大步驟，夯實企業的管理基礎。對于大(da)多數(shu)中小(xiao)型企業(ye)而言，現(xian)有的(de)管理(li)(li)基礎(chu)(chu)不足以支撐(cheng)起起企業(ye)全面(mian)推行(xing)績效考核(he)。所以，在(zai)推行(xing)績效考核(he)前，我們需要做(zuo)大(da)量的(de)企業(ye)管理(li)(li)基礎(chu)(chu)建(jian)設工作，企業(ye)基礎(chu)(chu)管理(li)(li)工作規(gui)范化才能使駕(jia)校考核(he)具備現(xian)實性(xing)、可行(xing)性(xing)及可操作性(xing)。

　　四、績效考核的時效性及“試點”推行方式

　　績效考核需要長期進行，企業切忌操之過急。考核模式需在夯實企業管理基礎后，才可完全開展。在此之(zhi)前，企業的考(kao)核小組成員可以先(xian)通過(guo)“試點”推(tui)(tui)行(xing)，在各(ge)個部(bu)(bu)門(men)間反復模擬(ni)演練后再(zai)進(jin)行(xing)全面(mian)推(tui)(tui)行(xing)。試點宜(yi)選擇三個以上部(bu)(bu)門(men)，形成部(bu)(bu)門(men)與部(bu)(bu)門(men)之(zhi)前約(yue)束監督的習慣，為后續全面(mian)推(tui)(tui)行(xing)做準備(bei)。

　　五、導入「五定五包」、「7M模式」等方式，實現三維績效管理的理想效果

　　「五定(ding)(ding)(ding)五包」就是(shi)定(ding)(ding)(ding)效率，包產量；定(ding)(ding)(ding)物耗，包損耗；定(ding)(ding)(ding)品(pin)質(zhi)，包良率；定(ding)(ding)(ding)安全，包事故；定(ding)(ding)(ding)費用，包節約。

　　「７Ｍ模式」就是具體落實到每(mei)(mei)一(yi)個(ge)訂單，每(mei)(mei)一(yi)種(zhong)材料，每(mei)(mei)一(yi)支，每(mei)(mei)一(yi)個(ge)人，每(mei)(mei)一(yi)個(ge)單位，每(mei)(mei)一(yi)天，每(mei)(mei)一(yi)種(zhong)費(fei)用。

　　「批(pi)(pi)請批(pi)(pi)結」就是對訂單真(zhen)正做到進一(yi)批(pi)(pi)、銷一(yi)批(pi)(pi)、清一(yi)批(pi)(pi)。

　　通過以上(shang)三種方式(shi)，實現企業內部(bu)交(jiao)易市場化(hua)，形成相(xiang)互監督相(xiang)互幫(bang)助的(de)閉環，提高部(bu)門(men)之(zhi)間(jian)的(de)溝通協作效率。

　　績效管理模式考核的不僅是團隊以及個人，其最主要的目的是改善提高組織和個人的工作效率。績(ji)效考核模(mo)(mo)式(shi)的(de)建立(li)并非易事，企業必須根據自(zi)身(shen)(shen)的(de)實際情況量身(shen)(shen)定制(zhi)符合自(zi)身(shen)(shen)發展的(de)績(ji)效管理(li)模(mo)(mo)式(shi)，才能將績(ji)效考核的(de)作用發揮到極致(zhi)。

　　廣州正睿企(qi)業管(guan)理咨詢有限公司運用自主研發的(de)「三維績(ji)(ji)效管(guan)理模式(shi)」幫助多家企(qi)業實現績(ji)(ji)效管(guan)理目標(biao)，根據每家企(qi)業情況的(de)不同，為其進行量(liang)身打造(zao)一套(tao)完整的(de)績(ji)(ji)效管(guan)理系(xi)(xi)統(tong)。手(shou)把手(shou)指導(dao)企(qi)業高層將績(ji)(ji)效管(guan)理落到實處(chu)，保證績(ji)(ji)效管(guan)理系(xi)(xi)統(tong)高效運作(zuo)，改(gai)善和提高團隊之間(jian)的(de)運作(zuo)效率(lv)。

　　績效(xiao)管理(li)找正睿，你(ni)的KPI，就是我(wo)們(men)的KPI。