許多(duo)企業采納(na)的(de)關鍵績效(xiao)指標(biao)事(shi)實(shi)上是(shi)一(yi)(yi)個無效(xiao)的(de)工具(ju)。通常，這些關鍵績效(xiao)指標(biao)只是(shi)將不同的(de)評價指標(biao)隨意組合到一(yi)(yi)起，沒(mei)有(you)什么專業水準，也無法提供有(you)價值的(de)信息。

　　關鍵績效指(zhi)標(biao)應該是那些(xie)(xie)將企(qi)業日常(chang)活動與關鍵成功(gong)因素（CSF）相關聯的(de)(de)評(ping)價(jia)指(zhi)標(biao)，有(you)助于使企(qi)業內部員工(gong)(gong)(gong)(gong)協調一(yi)(yi)致，按照預定的(de)(de)方向努力工(gong)(gong)(gong)(gong)作。一(yi)(yi)些(xie)(xie)評(ping)價(jia)指(zhi)標(biao)過度強調管理人員薪(xin)酬，導致公司(si)(si)利益(yi)受(shou)損；一(yi)(yi)些(xie)(xie)評(ping)價(jia)指(zhi)標(biao)鼓勵團隊(dui)執行(xing)一(yi)(yi)些(xie)(xie)背離公司(si)(si)戰略(lve)方向的(de)(de)工(gong)(gong)(gong)(gong)作任(ren)務；一(yi)(yi)些(xie)(xie)耗(hao)時(shi)耗(hao)力的(de)(de)“評(ping)價(jia)與匯報(bao)”制(zhi)度占用(yong)了員工(gong)(gong)(gong)(gong)和(he)管理層的(de)(de)寶(bao)貴時(shi)間；月(yue)薪(xin)6位(wei)數的(de)(de)新任(ren)咨詢師(shi)制(zhi)定出(chu)的(de)(de)報(bao)告或者平衡(heng)計分卡無法發揮(hui)作用(yong)等(deng)(deng)等(deng)(deng)。

　　下面，我們來討論圍繞(rao)績(ji)效評價(jia)指標的(de)一些認(ren)識(shi)誤區(qu)。

　　誤區1：大多數評價指標都會提升工作績效

　　每一(yi)項(xiang)評價指標(biao)都會(hui)產(chan)生(sheng)負面(mian)影(ying)響，一(yi)些無(wu)心(xin)的(de)(de)(de)行(xing)動往往會(hui)導(dao)致(zhi)績(ji)效的(de)(de)(de)下(xia)降。實(shi)際上，在(zai)一(yi)個(ge)企業中，一(yi)半(ban)以(yi)上的(de)(de)(de)評價指標(biao)都會(hui)鼓勵一(yi)些無(wu)心(xin)的(de)(de)(de)負面(mian)行(xing)為。為了(le)保證評價指標(biao)能夠切實(shi)有(you)效地發揮作(zuo)用，我(wo)們需要預測采納該指標(biao)后可能產(chan)生(sheng)的(de)(de)(de)員工行(xing)為，并盡力(li)使潛在(zai)的(de)(de)(de)負面(mian)影(ying)響最小(xiao)化(hua)。

　　關鍵績效指(zhi)標(biao)像(xiang)天(tian)上(shang)的月(yue)亮一(yi)樣(yang)，也有陰暗(an)面。因(yin)此，一(yi)個(ge)評(ping)價指(zhi)標(biao)在真(zhen)正(zheng)實施(shi)之(zhi)前，必須經過(guo)以下流程：

　　同(tong)相關(guan)員工進行(xing)討論：“如果(guo)我(wo)們(men)將這一項標準確立為評價指標，你會怎(zen)么做？”

　　在(zai)(zai)向公司全面推廣(guang)實施(shi)該評價指(zhi)標(biao)之前，先在(zai)(zai)小范圍內進行試點。

　　如(ru)果該評價指(zhi)標的陰暗面會對績效造成嚴(yan)重的負面影響，則放棄使用該評價指(zhi)標。

　　誤區2：所有評價指標在任何公司、任何時間都有效

　　通常人們(men)(men)認(ren)為，所有的評(ping)價指標在(zai)任何公司、任何時間都是(shi)有效的。這(zhe)是(shi)一(yi)(yi)個認(ren)識誤區。實際(ji)上，正如(ru)斯皮(pi)策所言，企業需(xu)要一(yi)(yi)個積(ji)極(ji)的“背景(jing)環(huan)境(jing)”以(yi)便(bian)評(ping)價指標能夠發揮其潛(qian)在(zai)作用。為了(le)營造這(zhe)個背景(jing)環(huan)境(jing)，以(yi)下7個基石(shi)，可保(bao)證營造一(yi)(yi)個良好的環(huan)境(jing)，從而(er)使關(guan)鍵評(ping)價指標可以(yi)充分發揮作用。它們(men)(men)是(shi)：

　　1.企(qi)業同員工、工會和第三方建立合(he)作關(guan)系。

　　2.將權力轉移(yi)至基層。

　　3.僅評價(jia)和匯(hui)報關鍵(jian)事(shi)務(wu)。

　　4.關(guan)(guan)鍵評價指標(biao)來(lai)源于關(guan)(guan)鍵成功(gong)因素。

　　5.放棄那些無法交(jiao)付(fu)成果的流程。

　　6.任(ren)命一位(wei)企(qi)業(ye)內部的首席評價官(guan)。

　　7.讓全體企業員工理解主導(dao)性關鍵績效指標的定(ding)義。

　　誤區3：所有的績效評價指標都是關鍵績效指標

　　全(quan)世界范圍內，從伊朗到(dao)美(mei)國再到(dao)亞洲(zhou)，各地的(de)(de)企業都在(zai)使用關鍵(jian)績效指標這個(ge)(ge)術語來指代所有的(de)(de)績效評價指標。沒有人為關鍵(jian)績效指標下一個(ge)(ge)正確(que)的(de)(de)定義，而似乎大(da)家(jia)也都不擔心(xin)這個(ge)(ge)問(wen)題。因此，許多企業將那(nei)些(xie)對(dui)企業發(fa)展(zhan)至關重(zhong)要的(de)(de)評價指標和(he)那(nei)些(xie)有嚴重(zhong)問(wen)題的(de)(de)評價指標混(hun)合在(zai)一起(qi)使用。

　　讓我們(men)把這個(ge)詞(ci)拆開來看(kan)。“關鍵(jian)”意味著該評價指標對企(qi)業來說至關重要，“績效”意味著這個(ge)指標將(jiang)有助于提高工(gong)作(zuo)績效。

　　績效評(ping)價(jia)(jia)指標(biao)一共有(you)4種，這4種評(ping)價(jia)(jia)指標(biao)又可以歸為(wei)兩大類，如表所示。

　　成果指標和績效(xiao)指標的(de)不同

　　誤區4：將關鍵績效指標同薪酬掛鉤會提高績效

　　許多人認為，金錢是員工(gong)努(nu)力(li)工(gong)作的主要(yao)驅動力(li)，企業必須實施一(yi)些物質刺激措施才能保證員工(gong)的優(you)良績(ji)效。這(zhe)其實是一(yi)個思維誤區(qu)。

　　事(shi)實上，公司對員工(gong)(gong)的(de)(de)(de)(de)認可、尊重和(he)員工(gong)(gong)的(de)(de)(de)(de)自(zi)我價值實現是更重要的(de)(de)(de)(de)驅動力。各種類型的(de)(de)(de)(de)企業和(he)機構都覺得使關(guan)(guan)(guan)鍵績(ji)效(xiao)(xiao)指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)發揮作用的(de)(de)(de)(de)方式就是將關(guan)(guan)(guan)鍵績(ji)效(xiao)(xiao)指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)與員工(gong)(gong)個(ge)(ge)人的(de)(de)(de)(de)薪酬掛鉤。績(ji)效(xiao)(xiao)獎金方案(an)(an)常(chang)(chang)常(chang)(chang)會產生許多(duo)問(wen)題。通常(chang)(chang)情況下，平衡(heng)計(ji)分(fen)卡僅建立在4個(ge)(ge)愿景的(de)(de)(de)(de)基礎上，卻忽視了環境、社(she)區(qu)、員工(gong)(gong)滿意(yi)度等(deng)重要因素。而且績(ji)效(xiao)(xiao)獎金方案(an)(an)所選擇的(de)(de)(de)(de)評價標(biao)(biao)準(zhun)也有(you)爭議，容易人為(wei)操控。這(zhe)些評價指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)幾(ji)乎沒有(you)考(kao)慮將員工(gong)(gong)的(de)(de)(de)(de)工(gong)(gong)作同企業的(de)(de)(de)(de)關(guan)(guan)(guan)鍵成功(gong)因素相關(guan)(guan)(guan)聯。將這(zhe)些評價指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)簡單加權會制定出瘋狂(kuang)的(de)(de)(de)(de)績(ji)效(xiao)(xiao)協議，如(ru)表所示。

　　這些評價指標向員工傳達的(de)信息是：只(zhi)要努力找出操控這些數字的(de)方法，你就能夠獲得(de)“獎金”。這樣的(de)薪酬方案對(dui)企業造成的(de)損害(hai)將在未來幾年中(zhong)陸續顯現出來。

　　績效工資制度無(wu)法(fa)發揮作(zuo)用

　　誤區5：我們可以確立相關的年終目標

　　我們(men)不可(ke)(ke)能在一年(nian)(nian)開始之前(qian)(qian)(qian)就知道好的(de)工作績效(xiao)到(dao)底(di)是(shi)怎樣(yang)的(de)狀(zhuang)況，因(yin)此，認(ren)為(wei)公司可(ke)(ke)以(yi)提前(qian)(qian)(qian)確(que)(que)立相關的(de)年(nian)(nian)度(du)目(mu)(mu)標的(de)想(xiang)法(fa)也是(shi)一個思(si)維誤區。實際上，正(zheng)如通用電氣公司前(qian)(qian)(qian)首席執行(xing)官(guan)杰克·韋爾奇所言，“那樣(yang)會約束積極(ji)的(de)行(xing)動，遏制創造性思(si)維流(liu)程，促成平庸(yong)，因(yin)而無法(fa)大幅度(du)提升績效(xiao)。”各種(zhong)各樣(yang)的(de)年(nian)(nian)度(du)目(mu)(mu)標都注定以(yi)失(shi)敗告終(zhong)。管理(li)層經常(chang)需(xu)(xu)要花費(fei)數月的(de)時間爭論哪個是(shi)現實的(de)目(mu)(mu)標，而可(ke)(ke)以(yi)肯定的(de)是(shi)，最終(zhong)確(que)(que)立的(de)目(mu)(mu)標一定是(shi)有(you)(you)瑕疵的(de)，或(huo)者太容易達到(dao)，或(huo)者太過嚴(yan)苛(ke)。霍普和弗(fu)雷澤(ze)指出，只要定期向(xiang)員工展(zhan)示他(ta)們(men)的(de)工作與其他(ta)同(tong)事及(ji)市場中同(tong)行(xing)的(de)對比情況，不提前(qian)(qian)(qian)確(que)(que)立年(nian)(nian)度(du)目(mu)(mu)標沒有(you)(you)任(ren)何問(wen)題。霍普的(de)觀(guan)點是(shi)，如果你不知道獲得最多(duo)獎(jiang)金需(xu)(xu)要努力(li)到(dao)什么(me)程度(du)，那你就會盡最大能力(li)努力(li)工作。

　　誤區6：評價績效比較容易，合適的評價指標顯而易見

　　目前，無論(lun)是(shi)(shi)公有(you)經(jing)濟還(huan)是(shi)(shi)私營經(jing)濟，大多(duo)數企業(ye)(ye)(ye)的(de)(de)管理(li)(li)者都(dou)沒有(you)接(jie)受過績效評(ping)價指(zhi)標領(ling)(ling)域(yu)的(de)(de)正規培訓。許多(duo)管理(li)(li)人(ren)員接(jie)受的(de)(de)培訓是(shi)(shi)金融學、人(ren)力資源和信息系(xi)統方面的(de)(de)基(ji)礎知識。他們還(huan)可能有(you)一些(xie)鼎力助手，而這(zhe)些(xie)助手也是(shi)(shi)上面這(zhe)3個(ge)領(ling)(ling)域(yu)的(de)(de)專(zhuan)家。而績效評(ping)價指(zhi)標是(shi)(shi)管理(li)(li)培訓缺失的(de)(de)內容(rong)，無論(lun)是(shi)(shi)商務專(zhuan)業(ye)(ye)(ye)的(de)(de)課程，還(huan)是(shi)(shi)金融學、人(ren)力資源和信息系(xi)統領(ling)(ling)域(yu)的(de)(de)專(zhuan)業(ye)(ye)(ye)人(ren)士(shi)獲得的(de)(de)專(zhuan)業(ye)(ye)(ye)證書中都(dou)鮮有(you)提及(ji)。

　　在每個公(gong)(gong)司從平庸走向杰出的過程中，都(dou)應該對績效(xiao)(xiao)評價指(zhi)標給予更多(duo)的重視(shi)。績效(xiao)(xiao)評價指(zhi)標領域(yu)的專家迪恩·斯皮策(ce)（Dean Spizer）首(shou)次提出，公(gong)(gong)司應該任(ren)命一個首(shou)席評價官(guan)。首(shou)席評價官(guan)應該兼(jian)任(ren)心理學家、教師、銷售人員(yuan)、項目經理等(deng)多(duo)重角色。他需要負(fu)責設(she)定所有評價指(zhi)標，對該指(zhi)標潛(qian)在“陰暗面”做出評估(gu)，放棄(qi)無效(xiao)(xiao)的評價指(zhi)標，并領導(dao)實施所有的平衡計(ji)分卡項目。通常情況下，首(shou)席評價官(guan)直接(jie)向公(gong)(gong)司的首(shou)席執(zhi)行官(guan)匯報工作(zuo)，在公(gong)(gong)司與首(shou)席財政官(guan)、首(shou)席信息官(guan)或者人力資源(yuan)部總經理享有同等(deng)地(di)位，這些職位都(dou)要求(qiu)其(qi)身兼(jian)數職，同時掌握多(duo)種技能。

　　誤區7：關鍵績效指標既是財務指標又是非財務指標

　　財務(wu)指(zhi)標(biao)(biao)是(shi)(shi)對已(yi)經發生的(de)(de)(de)活動進行的(de)(de)(de)量化，我(wo)們為(wei)(wei)那個活動進行了(le)簡單(dan)的(de)(de)(de)賦值。因(yin)(yin)此，每一(yi)(yi)個財務(wu)指(zhi)標(biao)(biao)都反映(ying)一(yi)(yi)項(xiang)活動。我(wo)將所有(you)的(de)(de)(de)財務(wu)指(zhi)標(biao)(biao)都稱(cheng)為(wei)(wei)成果指(zhi)標(biao)(biao)、概括性的(de)(de)(de)指(zhi)標(biao)(biao)。那些以美(mei)元、英鎊或者日(ri)元為(wei)(wei)計(ji)算(suan)單(dan)位的(de)(de)(de)財務(wu)指(zhi)標(biao)(biao)，背(bei)后的(de)(de)(de)驅動力都是(shi)(shi)一(yi)(yi)項(xiang)活動。因(yin)(yin)此，財務(wu)指(zhi)標(biao)(biao)不可能是(shi)(shi)關鍵績效指(zhi)標(biao)(biao)。

　　當你將美元或者英鎊的(de)(de)符號附加(jia)到一(yi)個(ge)(ge)評價指標(biao)上時，這表明(ming)你并沒有進行(xing)深(shen)入的(de)(de)探索。前一(yi)個(ge)(ge)工(gong)作(zuo)日獲得的(de)(de)銷(xiao)售量其實是多(duo)項活動的(de)(de)綜合成果(guo)，具體包(bao)括(kuo)之(zhi)前對現(xian)有客(ke)(ke)戶和潛(qian)在客(ke)(ke)戶的(de)(de)銷(xiao)售訪問、廣告營銷(xiao)、產品(pin)可靠性、與關鍵客(ke)(ke)戶的(de)(de)聯系頻率，等等。我將所有以金錢形式表示的(de)(de)銷(xiao)售指標(biao)都歸為成果(guo)指標(biao)的(de)(de)范疇。

　　誤區8：你可以將績效管理項目委托給一家咨詢公司

　　過(guo)去15年來，許(xu)多機構(gou)(gou)都開始實(shi)施(shi)績效評價(jia)的(de)(de)工(gong)作，通常這些(xie)工(gong)作是(shi)(shi)在(zai)一些(xie)顧(gu)問(wen)的(de)(de)領導下開展實(shi)施(shi)的(de)(de)。許(xu)多機構(gou)(gou)采納(na)的(de)(de)是(shi)(shi)卡普蘭和諾頓提(ti)出的(de)(de)平衡計分卡的(de)(de)方(fang)(fang)法(fa)。本書(shu)后面我將(jiang)提(ti)到，該(gai)方(fang)(fang)法(fa)太(tai)過(guo)復雜(za)，而(er)且執行項目(mu)的(de)(de)都是(shi)(shi)那些(xie)聰明博學的(de)(de)顧(gu)問(wen)，客戶(hu)公司員工(gong)的(de)(de)參與度明顯(xian)不足，是(shi)(shi)“以顧(gu)問(wen)為中心”的(de)(de)方(fang)(fang)法(fa)。盡(jin)管該(gai)方(fang)(fang)法(fa)在(zai)某些(xie)情況下取得了成功，但(dan)失敗的(de)(de)例子也比(bi)(bi)比(bi)(bi)皆是(shi)(shi)。

　　主導性關(guan)鍵績效指(zhi)標(biao)(biao)的(de)(de)方法清楚地說明，你(ni)完全可(ke)以(yi)(yi)在(zai)機構內(nei)部(bu)實施績效管理。如(ru)果你(ni)在(zai)機構內(nei)部(bu)都無(wu)(wu)法進(jin)行，那其他(ta)人就更不(bu)可(ke)能為(wei)你(ni)執行這(zhe)(zhe)項(xiang)工作。關(guan)鍵績效指(zhi)標(biao)(biao)項(xiang)目(mu)是機構內(nei)部(bu)的(de)(de)項(xiang)目(mu)，應(ying)該由(you)一些(xie)對機構情(qing)況及成(cheng)功(gong)因素了如(ru)指(zhi)掌、有經驗的(de)(de)員(yuan)工來(lai)實施完成(cheng)。他(ta)們無(wu)(wu)須為(wei)日常(chang)瑣(suo)事擔心，可(ke)以(yi)(yi)將(jiang)精力集中到這(zhe)(zhe)個重要項(xiang)目(mu)上來(lai)。換(huan)句話說，這(zhe)(zhe)些(xie)員(yuan)工可(ke)以(yi)(yi)將(jiang)家(jia)人的(de)(de)照片(pian)、喜愛的(de)(de)小(xiao)馬或者愛犬(quan)的(de)(de)照片(pian)放到辦(ban)公(gong)(gong)桌上。而他(ta)們領域的(de)(de)日常(chang)瑣(suo)碎的(de)(de)事務可(ke)以(yi)(yi)交由(you)暫時搬進(jin)老板(ban)辦(ban)公(gong)(gong)室的(de)(de)“二(er)把手”去處理。