近年來，平臺經濟迅速崛起，激烈的市場競爭使得中小企業的生存環境日益惡化，各行業不斷誕生大型企業集團，企業集團規模的壯大，有利于企業的多元化發展，有利于企業迅速擴張，以先發優勢搶占市場，但與此同時，規模擴大也帶來了組織管理上的問題，一旦管理模式的選擇出現錯誤，很容易出現“大企業病”。集團管控的失利，輕則帶來管理效率低下，人浮于事，企業效益下降，重則導致企業重大的財產損失。因此，預先做好集團管控，防患于(yu)未(wei)然，是大型集(ji)團公司的必修課(ke)。

　　根(gen)據集權與分(fen)權程度的(de)大(da)小，集團管(guan)控(kong)可(ke)以分(fen)為(wei)三(san)種(zhong)模(mo)(mo)式：財務管(guan)控(kong)模(mo)(mo)式、戰略管(guan)控(kong)模(mo)(mo)式和運營管(guan)控(kong)模(mo)(mo)式。三(san)種(zhong)管(guan)控(kong)模(mo)(mo)式的(de)差(cha)別(bie)主要體現在母子公司(si)的(de)關系、權責分(fen)配，總部的(de)核心作用(yong)以及對子公司(si)的(de)管(guan)理(li)手(shou)段方面。

　　財務管控模式

　　在財(cai)務(wu)管控(kong)(kong)(kong)模(mo)式下，總部以財(cai)務(wu)指標(biao)對(dui)子(zi)公(gong)司進(jin)行(xing)(xing)管理(li)(li)和考核，總部核心功(gong)能(neng)是資(zi)(zi)(zi)(zi)產管理(li)(li)運(yun)營，將工(gong)作重(zhong)點放(fang)在財(cai)務(wu)指標(biao)數據的分析(xi)和控(kong)(kong)(kong)制(zhi)上。并隨時(shi)關注資(zi)(zi)(zi)(zi)本(ben)市場(chang)動向，尋找(zhao)時(shi)機(ji)進(jin)行(xing)(xing)兼(jian)并收購、轉讓等(deng)一(yi)系列資(zi)(zi)(zi)(zi)本(ben)運(yun)作活動，從而實現集團資(zi)(zi)(zi)(zi)本(ben)的增值。采取財(cai)務(wu)管控(kong)(kong)(kong)模(mo)式的集團，其總部需要具備高素質的財(cai)務(wu)管理(li)(li)人才(cai)，擁有出色的投資(zi)(zi)(zi)(zi)決策和產業(ye)分析(xi)能(neng)力，對(dui)資(zi)(zi)(zi)(zi)本(ben)市場(chang)敏(min)感，同銀行(xing)(xing)等(deng)金融(rong)機(ji)構建立(li)緊密的聯(lian)系，以獲(huo)得(de)足夠大的資(zi)(zi)(zi)(zi)本(ben)運(yun)作空間。

　　戰略管控模式

　　在戰(zhan)略(lve)管控模式下(xia)(xia)，總(zong)(zong)部(bu)以戰(zhan)略(lve)規劃制定的(de)方式對(dui)下(xia)(xia)屬子(zi)公司進行控制，而對(dui)具(ju)體(ti)業務(wu)活(huo)動(dong)管理較弱，總(zong)(zong)部(bu)核心(xin)功(gong)能為資(zi)產管理和戰(zhan)略(lve)協(xie)調功(gong)能，通(tong)(tong)過(guo)妥(tuo)善運用控股(gu)權力優化資(zi)源配(pei)置(zhi)，通(tong)(tong)過(guo)重(zhong)大(da)決策(ce)引導(dao)集(ji)團走向正確的(de)方向。采取(qu)戰(zhan)略(lve)管控模式的(de)集(ji)團，其(qi)總(zong)(zong)部(bu)的(de)財務(wu)與戰(zhan)略(lve)部(bu)門(men)尤為關鍵，戰(zhan)略(lve)規劃和財務(wu)監督(du)的(de)專業性(xing)直接決定了(le)集(ji)團管控的(de)成敗(bai)，由于總(zong)(zong)部(bu)決定重(zhong)要(yao)資(zi)源的(de)部(bu)署，對(dui)于決策(ce)流程規范性(xing)和完整(zheng)性(xing)要(yao)求較高。

　　運營管控模式

　　在運(yun)營(ying)(ying)管(guan)控(kong)(kong)模式下(xia)(xia)，總部(bu)(bu)追(zhui)求戰略實施和經(jing)營(ying)(ying)思(si)路的(de)嚴(yan)格執行，有明確的(de)主(zhu)導產(chan)業(ye)，各(ge)子公司(si)(si)經(jing)營(ying)(ying)行為(wei)統(tong)一(yi)，公司(si)(si)整體協調(diao)(diao)成(cheng)長，總公司(si)(si)一(yi)般采(cai)取直接管(guan)理(li)(li)的(de)方式。為(wei)做好(hao)運(yun)營(ying)(ying)管(guan)控(kong)(kong)，總部(bu)(bu)應大幅提升業(ye)務管(guan)理(li)(li)能(neng)(neng)力，主(zhu)要包括生產(chan)調(diao)(diao)度、物資(zi)采(cai)購、項目策劃與協調(diao)(diao)、銷(xiao)售指(zhi)導等。強化下(xia)(xia)屬(shu)業(ye)務單元執行權(quan)限(xian)，將核(he)心(xin)職(zhi)能(neng)(neng)權(quan)限(xian)上收、建立總部(bu)(bu)職(zhi)能(neng)(neng)部(bu)(bu)門(men)對下(xia)(xia)屬(shu)業(ye)務單元對應職(zhi)能(neng)(neng)部(bu)(bu)門(men)的(de)管(guan)理(li)(li)、考核(he)關系。

　　結語

　　三種管(guan)(guan)(guan)控(kong)(kong)模(mo)式(shi)(shi)的(de)總部(bu)集(ji)(ji)權程度(du)(du)由(you)低到高分別為財務(wu)管(guan)(guan)(guan)控(kong)(kong)、戰略管(guan)(guan)(guan)控(kong)(kong)和(he)運營(ying)管(guan)(guan)(guan)控(kong)(kong)，對于管(guan)(guan)(guan)控(kong)(kong)模(mo)式(shi)(shi)的(de)選擇(ze)，需要從多種維度(du)(du)進(jin)(jin)行(xing)(xing)考慮，業務(wu)多元化(hua)程度(du)(du)、國際(ji)化(hua)程度(du)(du)越高越適合(he)(he)采(cai)用分權型管(guan)(guan)(guan)控(kong)(kong)模(mo)式(shi)(shi)；業務(wu)管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)(li)的(de)專業化(hua)程度(du)(du)越高越適合(he)(he)采(cai)取分權的(de)管(guan)(guan)(guan)控(kong)(kong)模(mo)式(shi)(shi)；經(jing)營(ying)業務(wu)重(zhong)點在于資產經(jing)營(ying)的(de)集(ji)(ji)團(tuan)(tuan)適合(he)(he)采(cai)取分權模(mo)式(shi)(shi)進(jin)(jin)行(xing)(xing)管(guan)(guan)(guan)控(kong)(kong)，反之(zhi)(zhi)以商品經(jing)營(ying)為主的(de)集(ji)(ji)團(tuan)(tuan)適合(he)(he)采(cai)用較為集(ji)(ji)權的(de)模(mo)式(shi)(shi)進(jin)(jin)行(xing)(xing)管(guan)(guan)(guan)控(kong)(kong)。總而言之(zhi)(zhi)，明確(que)集(ji)(ji)團(tuan)(tuan)經(jing)營(ying)目標，合(he)(he)理(li)(li)(li)評估(gu)管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)(li)成本與管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)(li)收益，是正確(que)選擇(ze)集(ji)(ji)團(tuan)(tuan)管(guan)(guan)(guan)控(kong)(kong)模(mo)式(shi)(shi)的(de)不二法門。