人(ren)才盤(pan)點盤(pan)什么？這(zhe)是首先要搞清(qing)楚的(de)問題。從盤(pan)點的(de)直接目的(de)來(lai)看，就(jiu)是要評估出人(ren)員的(de)當前價(jia)(jia)值(zhi)(zhi)（績效）和未來(lai)價(jia)(jia)值(zhi)(zhi)（潛力(li)），并且判定這(zhe)種價(jia)(jia)值(zhi)(zhi)是否(fou)可持續（任用(yong)風險），在此(ci)基(ji)礎上，識別出組織內部的(de)明星員工、中堅(jian)力(li)量(liang)和一(yi)般員工。因(yin)此(ci)，最常用(yong)的(de)人(ren)才盤(pan)點工具是“潛質與績效九(jiu)宮格”，如下(xia)圖：

　　人才盤點九宮格通過“潛(qian)力(li)”和“績效(xiao)”兩個(ge)維度的各自三個(ge)等級組合，將企業內部(bu)員工分為以下(xia)9個(ge)類型：

　　（1）超級明星：業績與(yu)潛(qian)力雙優的人才，有能力承擔更(geng)高層級的任務。對(dui)(dui)于此類人才應當重點關注(zhu)，賦予更(geng)大(da)的責任和權限，制定針對(dui)(dui)性(xing)的激(ji)勵(li)措施(shi)，并及(ji)時將其(qi)提升到(dao)能夠勝任的更(geng)高職位。

　　（2）績(ji)效之星：業績(ji)優秀但潛力(li)合格(ge)的(de)(de)(de)員工，是企業的(de)(de)(de)業務骨(gu)干(gan)，保(bao)障經營效益的(de)(de)(de)基本盤。對于此(ci)類(lei)人(ren)才(cai)，應(ying)(ying)當(dang)在(zai)挖掘和提升潛力(li)的(de)(de)(de)同時，適當(dang)承(cheng)擔更大(da)的(de)(de)(de)責任和新任務，并注重(zhong)能力(li)的(de)(de)(de)更新和轉型升級。在(zai)留人(ren)策略方面應(ying)(ying)確保(bao)薪酬的(de)(de)(de)外部競爭力(li)。

　　（3）潛(qian)力(li)之星：業(ye)績合格但潛(qian)力(li)很高(gao)的員工，是企業(ye)的重點發展的對象。此類人才(cai)應當(dang)加(jia)強績效(xiao)輔導，設定(ding)更高(gao)的挑戰目(mu)標，制定(ding)能力(li)和業(ye)績提升計劃，同時確(que)保薪酬競(jing)爭力(li)。

　　（4）熟練(lian)員(yuan)工：業(ye)績優秀但潛能(neng)偏低的員(yuan)工，是企業(ye)經營效(xiao)益(yi)的穩(wen)定貢(gong)獻者。此類人才應當(dang)充分發揮(hui)其(qi)當(dang)前(qian)角(jiao)色的價值，同時開展基本的知識和(he)技能(neng)更新培訓(xun)。

　　（5）中堅力(li)量(liang)：業(ye)(ye)績(ji)與潛力(li)均合格的(de)(de)(de)(de)(de)員(yuan)工(gong)，是企(qi)業(ye)(ye)經營效益的(de)(de)(de)(de)(de)基礎力(li)量(liang)，一(yi)家發展較(jiao)號的(de)(de)(de)(de)(de)企(qi)業(ye)(ye)，此類人(ren)才(cai)往往在數(shu)量(liang)上也是主力(li)軍(jun)。此類人(ren)才(cai)應(ying)當針對其(qi)現有的(de)(de)(de)(de)(de)潛力(li)，重點(dian)提(ti)升業(ye)(ye)績(ji)，培(pei)養為業(ye)(ye)務骨干。在企(qi)業(ye)(ye)變(bian)革關口(kou)，應(ying)提(ti)前對此類員(yuan)工(gong)的(de)(de)(de)(de)(de)潛力(li)進行(xing)盤(pan)點(dian)評估，為其(qi)匹配(pei)更好的(de)(de)(de)(de)(de)價值創造機會(hui)，將其(qi)轉(zhuan)化(hua)為潛力(li)之(zhi)星，成為變(bian)革的(de)(de)(de)(de)(de)支持者和(he)貢(gong)獻者。

　　（6）待發展(zhan)員工(gong)：業(ye)績不(bu)(bu)(bu)佳但(dan)潛能較好的(de)員工(gong)，是(shi)企業(ye)不(bu)(bu)(bu)能輕易放棄的(de)后備人才。此類人員重在(zai)找出業(ye)績不(bu)(bu)(bu)佳的(de)原因，可能是(shi)工(gong)作(zuo)(zuo)方(fang)式(shi)方(fang)法不(bu)(bu)(bu)當，也可能是(shi)部門的(de)用(yong)人方(fang)式(shi)不(bu)(bu)(bu)對，亦或是(shi)工(gong)作(zuo)(zuo)動力不(bu)(bu)(bu)足。應(ying)針對具體原因排除業(ye)績瓶頸，持續(xu)觀察其績效表現，將其轉化為潛力之(zhi)星。

　　（7）一(yi)般員工：業績(ji)合格但潛力偏低的員工，可(ke)勝任一(yi)定的工作，但難以挑戰更高的目標。此類員工應當加強績(ji)效輔導，嘗試通過專項培訓突破其原有局限。

　　（8）差距員工(gong)：業(ye)績(ji)(ji)偏低但潛力(li)尚(shang)可(ke)(ke)的(de)員工(gong)，可(ke)(ke)能(neng)是(shi)員工(gong)自身(shen)具備的(de)一定能(neng)力(li)還未(wei)轉化為績(ji)(ji)效所(suo)致。此(ci)類員工(gong)應當通過系(xi)統(tong)的(de)績(ji)(ji)效管(guan)理，嚴抓績(ji)(ji)效改進；或調整崗位(wei)，將其能(neng)力(li)發揮出來(lai)。

　　（9）不(bu)勝任(ren)員(yuan)工(gong)：業績與(yu)潛力(li)(li)均偏(pian)低的(de)(de)員(yuan)工(gong)，一(yi)般不(bu)能勝任(ren)當前和未來的(de)(de)工(gong)作，可(ke)以降級或(huo)調整(zheng)到與(yu)其能力(li)(li)匹配的(de)(de)崗位(wei)，也可(ke)以考慮淘汰。

　　在(zai)上述(shu)9種人(ren)(ren)員(yuan)種，第(di)1、2、3號格里面的(de)(de)(de)人(ren)(ren)員(yuan)是企業年度(du)經(jing)營計劃關(guan)于人(ren)(ren)事任命(ming)的(de)(de)(de)重點人(ren)(ren)選來源。任命(ming)前，企業應(ying)當對以上人(ren)(ren)員(yuan)進行一對一面談，確定其承擔相應(ying)責(ze)任的(de)(de)(de)意愿，并(bing)對其任用風(feng)(feng)險(xian)進行評估，具體包括（1）流失(shi)風(feng)(feng)險(xian)：候(hou)選人(ren)(ren)員(yuan)流失(shi)的(de)(de)(de)概(gai)率、時間，可能導致流失(shi)的(de)(de)(de)原因，以及流失(shi)可能帶(dai)來的(de)(de)(de)影響。（2）道(dao)德風(feng)(feng)險(xian)：候(hou)選人(ren)(ren)員(yuan)在(zai)新(xin)的(de)(de)(de)崗位上舞弊的(de)(de)(de)可能，及其可能帶(dai)來的(de)(de)(de)影響。