為實現企業內部人力資源供需平衡，需要進行供給預測和需求預測，進而知道人力資源判斷和決策。人力資源供給預測方法主要有人力資源盤點法、替換單法、馬爾可夫(fu)模型法。

　　人力資(zi)源供給預測方(fang)法(fa)---人力資(zi)源盤(pan)點(dian)法(fa)

　　人(ren)力資(zi)源(yuan)盤點法，即調查核實目前人(ren)力資(zi)源(yuan)的(de)數目、質(zhi)量、框架(jia)及劃分(fen)情況。這些工作(zuo)需根(gen)據人(ren)力資(zi)源(yuan)管(guan)(guan)理(li)信(xin)息(xi)管(guan)(guan)理(li)和崗位分(fen)析的(de)有關(guan)內容來開(kai)展。假如公司暫未創建(jian)人(ren)力資(zi)源(yuan)管(guan)(guan)理(li)信(xin)息(xi)管(guan)(guan)理(li)，這步工作(zuo)最好(hao)是與建(jian)立該(gai)信(xin)息(xi)系(xi)統一起(qi)開(kai)展。

　　主要盤點(dian)信息包括：

　　(1)每個人自然狀況，如名字(zi)、性別、出(chu)生年月(yue)、身體(ti)自然狀況和(he)健康標準、婚姻民族和(he)所參與的黨派等；

　　(2)錄(lu)取材料，包含合(he)同(tong)簽署時(shi)間、候選人招募來源(yuan)、管理經驗、外(wai)語種類(lei)和(he)水平特有(you)技(ji)能，及對公司有(you)潛在性(xing)附加(jia)值的愛好或特長；

　　(3)教育材料，包(bao)含(han)受文化教育的程(cheng)度、行(xing)業領域、各種類型資格證書(shu)等；

　　(4)工資(zi)材料，包含工資(zi)類型、等級、工資(zi)額(e)、上一次(ci)漲薪(xin)時(shi)間，及對(dui)再次(ci)漲薪(xin)時(shi)間及量的預測；

　　(5)工作任務執(zhi)行(xing)評述(shu)，包(bao)含(han)上(shang)次評述(shu)日期、評述(shu)或成(cheng)績匯報、歷次評述(shu)的(de)初始材料等；

　　(6)工作(zuo)履歷，包含過去的(de)所在(zai)單(dan)位和(he)(he)部門(men)、學徒或特別(bie)培(pei)訓內容、升降職(zhi)原由、有無受(shou)到處(chu)罰的(de)原由和(he)(he)類別(bie)、最(zui)后(hou)一(yi)次(ci)內部轉換的(de)材(cai)料等(deng)；

　　(7)服務項目與(yu)辭(ci)(ci)職(zhi)材料，包(bao)含就職(zhi)日期(qi)長短、辭(ci)(ci)職(zhi)頻次及(ji)辭(ci)(ci)職(zhi)原因；

　　(8)工作態度，包含工作效(xiao)率(lv)、品質狀況出勤和遲到(dao)早(zao)退統計、有無(wu)提議(yi)及(ji)提議(yi)數目和采納數、有無(wu)抱怨、經常性(xing)不和抱怨內容等；

　　(9)安全(quan)與事(shi)故(gu)材(cai)料，包含因工受(shou)(shou)傷和非因工受(shou)(shou)傷、傷害程度、事(shi)故(gu)頻次類別及(ji)原由(you)等

　　(10)工作任務或(huo)崗(gang)位狀(zhuang)況

　　(11)工作(zuo)環境狀況(kuang)；

　　(12)工作任務或崗位(wei)的歷史資料；

　　(13)職位(wei)(wei)分析基本信息(xi)，包含(han)職位(wei)(wei)該有(you)的崗位(wei)(wei)、責任、權益(yi)及(ji)其承擔這些(xie)崗位(wei)(wei)、責任、權益(yi)所需要(yao)的任職資(zi)格(ge)等。

　　人力資源(yuan)供給預(yu)測(ce)方(fang)法---替換(huan)單法

　　替(ti)換單(dan)法是通(tong)過崗(gang)位(wei)空缺(que)來預(yu)估人力需要的方法，而崗(gang)位(wei)空缺(que)關鍵是因辭職、解(jie)雇、升職或業務(wu)擴張引(yin)起的。通(tong)過替(ti)換單(dan)，我們(men)能夠獲得由(you)崗(gang)位(wei)空缺(que)表(biao)明的人員需要量，還可以獲得由(you)在職者年紀和升職概率所即將引(yin)起的崗(gang)位(wei)空缺(que)，便(bian)于采(cai)取(qu)聘用或提升的方式填補空缺(que)。

　　(1)替換單法(fa)的(de)優點：

　　①偏重于內部人員的(de)晉升，能夠起(qi)到鼓舞公司員工(gong)斗志、激(ji)勵團隊的(de)目地；②降低了招聘成本(ben)，因為基層公司員工(gong)相對比較容易招到。

　　(2)替換(huan)單(dan)法的缺點：

　　①所招(zhao)聘(pin)的工作崗位(wei)限于基層公(gong)(gong)司員工，不利(li)(li)于公(gong)(gong)司及時補(bu)充新生(sheng)力量，導致團體僵化；②為(wei)公(gong)(gong)司的政治行為(wei)帶(dai)來溫床，不利(li)(li)于員工關系的塑造。

　　(3)替換單(dan)法的適(shi)應范圍(wei)：可適(shi)用(yong)于公(gong)司短(duan)期(qi)(qi)內甚(shen)至中、長期(qi)(qi)性的人力資源需求預(yu)測(ce)

　　人力(li)資源供給(gei)預測(ce)方(fang)法---馬爾可夫(fu)模型法

　　這些方法現(xian)在被普遍(bian)地運用(yong)于(yu)對(dui)人(ren)力資(zi)源(yuan)供(gong)給量預估上(shang)，是(shi)用(yong)來(lai)推算一(yi)個組(zu)織內人(ren)力更(geng)新換代流動(dong)(dong)等狀況的(de)(de)(de)一(yi)種數(shu)學(xue)模式(shi)。其(qi)基礎思(si)想是(shi)找到(dao)以(yi)往人(ren)力資(zi)源(yuan)浮(fu)(fu)動(dong)(dong)的(de)(de)(de)規律性(xing)，來(lai)預估未(wei)來(lai)人(ren)力浮(fu)(fu)動(dong)(dong)的(de)(de)(de)動(dong)(dong)向，其(qi)核心是(shi)明確轉移(yi)(yi)率(lv)。馬(ma)(ma)爾可夫(fu)(fu)模型的(de)(de)(de)運用(yong)前提條(tiao)件(jian)為：①馬(ma)(ma)爾可夫(fu)(fu)性(xing)假(jia)設，即t+1時(shi)間(jian)的(de)(de)(de)員工情(qing)況只依賴于(yu)t時(shi)間(jian)的(de)(de)(de)情(qing)況，而與t-1,t-2時(shi)間(jian)情(qing)況沒有關(guan)系；②轉移(yi)(yi)幾(ji)(ji)率(lv)穩定(ding)性(xing)假(jia)設，即不受一(yi)切外部要(yao)素的(de)(de)(de)影響。這一(yi)模型要(yao)求大量的(de)(de)(de)數(shu)據信息以(yi)獲得(de)員工轉移(yi)(yi)幾(ji)(ji)率(lv)矩(ju)陣，且(qie)其(qi)假(jia)設前提條(tiao)件(jian)使得(de)其(qi)預估有效性(xing)和對(dui)實際的(de)(de)(de)指導性(xing)也有一(yi)定(ding)的(de)(de)(de)降(jiang)低。

　　以上三種方法均可作為人力資源供給預測方法，在運用時需注意三種方法的特點和不同，要結合企業的實際情況來運用。更多內容歡迎關注正睿咨詢人力資源管理咨詢服務。