好管理，就是能夠很好地堅持原則，堅持原則就是最簡單的管理，簡單到以不變應萬變。打造企業的責任體系，提升員工執行力，管理者首先要做到從感性到理性的轉變。

　　從理性思維出發，打造企業的責任心和執行力要做到以下五個步驟：

　　1、明確業務流程

　　明(ming)(ming)確(que)(que)每個崗位(wei)(wei)的(de)(de)工(gong)作流(liu)(liu)程，把每個崗位(wei)(wei)的(de)(de)業務(wu)流(liu)(liu)程標(biao)準(zhun)(zhun)化。只有做到業務(wu)流(liu)(liu)程的(de)(de)標(biao)準(zhun)(zhun)化，才能明(ming)(ming)確(que)(que)崗位(wei)(wei)職責，提高工(gong)作效率并且利于檢(jian)查監(jian)督。標(biao)準(zhun)(zhun)化建立起來了，對(dui)與錯的(de)(de)分水嶺也就分明(ming)(ming)了。

　　2、分解工作責任

　　判斷標準建立起來后，自然就過渡到責任；做(zuo)(zuo)對了(le)是(shi)(shi)本分，做(zuo)(zuo)好了(le)要(yao)獎賞(shang)，做(zuo)(zuo)差了(le)要(yao)處罰，這些(xie)都需要(yao)嚴格(ge)按照標準來執行。企業員工不知道自己(ji)應該承擔什么(me)樣的責任，這是(shi)(shi)一個非常糟糕的問(wen)(wen)題，是(shi)(shi)系(xi)統性的問(wen)(wen)題；明確責任屬于哪個部(bu)門(men)，具(ju)體責任是(shi)(shi)什么(me)。這樣就會把部(bu)門(men)與(yu)部(bu)門(men)之間(jian)、崗(gang)(gang)位與(yu)崗(gang)(gang)位之間(jian)的責任分清楚。這就是(shi)(shi)我們力主的責任唯一化。

　　3、量化能力與心態

　　明確(que)了責(ze)任，就(jiu)(jiu)可以(yi)考察(cha)出員(yuan)工(gong)的工(gong)作狀況；員(yuan)工(gong)的工(gong)作出了問題，是(shi)(shi)(shi)能力問題還(huan)是(shi)(shi)(shi)心(xin)態(tai)問題也就(jiu)(jiu)一(yi)目了然了。如果(guo)只是(shi)(shi)(shi)簡單地談一(yi)個(ge)人或者一(yi)個(ge)團隊沒(mei)有責(ze)任心(xin)及執(zhi)行(xing)力，于事無補。管理者首先要量化(hua)出來(lai)到(dao)底是(shi)(shi)(shi)什么原因導致(zhi)沒(mei)有責(ze)任心(xin)和執(zhi)行(xing)力。例如，心(xin)態(tai)不好(hao)也分很多種：有的是(shi)(shi)(shi)他沒(mei)定下心(xin)來(lai)干事情，他在這里工(gong)作是(shi)(shi)(shi)短期行(xing)為，這個(ge)地方是(shi)(shi)(shi)他臨(lin)時的避(bi)風港；還(huan)有一(yi)類人想尋求舒(shu)服安逸。

　　4、引導能力與轉變

　　當量化出員(yuan)(yuan)工(gong)是(shi)能(neng)力問(wen)(wen)題還是(shi)心(xin)(xin)態問(wen)(wen)題的(de)(de)(de)(de)時候(hou)，問(wen)(wen)題的(de)(de)(de)(de)解(jie)決方法(fa)便(bian)簡單了許多(duo)(duo)(duo)。如果屬(shu)于能(neng)力的(de)(de)(de)(de)問(wen)(wen)題，就(jiu)要多(duo)(duo)(duo)加(jia)指(zhi)導和培(pei)訓(xun)，也就(jiu)是(shi)言傳身教。很多(duo)(duo)(duo)時候(hou)員(yuan)(yuan)工(gong)的(de)(de)(de)(de)能(neng)力都(dou)是(shi)管理者提(ti)升起來(lai)(lai)的(de)(de)(de)(de)，管理者身體力行的(de)(de)(de)(de)榜樣作(zuo)用和手把手地教對員(yuan)(yuan)工(gong)的(de)(de)(de)(de)成(cheng)長非常重要。如果屬(shu)于心(xin)(xin)態的(de)(de)(de)(de)問(wen)(wen)題，就(jiu)要通過溝(gou)通和活動(dong)(dong)來(lai)(lai)解(jie)決，多(duo)(duo)(duo)一些溝(gou)通，多(duo)(duo)(duo)一些評(ping)價(jia)，多(duo)(duo)(duo)一些引導，多(duo)(duo)(duo)一些凝聚人(ren)心(xin)(xin)的(de)(de)(de)(de)活動(dong)(dong)等(deng)。管理者用熱(re)心(xin)(xin)、誠心(xin)(xin)和愛心(xin)(xin)，一定可以換來(lai)(lai)員(yuan)(yuan)工(gong)的(de)(de)(de)(de)衷心(xin)(xin)。

　　5、判斷留用與淘汰

　　無(wu)論是(shi)(shi)心態還(huan)是(shi)(shi)能力，通過努力能夠(gou)提升和(he)(he)轉變的(de)(de)就(jiu)可(ke)以成(cheng)為合(he)適的(de)(de)人才(cai)而留(liu)(liu)用(yong)；有的(de)(de)人真不適合(he)工作崗位(wei)，或者(zhe)轉變慢，別人一兩(liang)(liang)個月可(ke)以掌握(wo)的(de)(de)東西，他要(yao)一兩(liang)(liang)年(nian)才(cai)能掌握(wo)，只能調換崗位(wei)或者(zhe)淘汰，因為企(qi)(qi)業是(shi)(shi)盈利組織(zhi)，講(jiang)究經(jing)營成(cheng)本。經(jing)營成(cheng)本的(de)(de)計算會產(chan)生兩(liang)(liang)種結果：留(liu)(liu)用(yong)還(huan)是(shi)(shi)淘汰？從經(jing)濟(ji)的(de)(de)角(jiao)(jiao)度講(jiang)，企(qi)(qi)業不會養閑人，員工必須創造多余價值。從管理(li)的(de)(de)角(jiao)(jiao)度講(jiang)，最終是(shi)(shi)雙方的(de)(de)選擇和(he)(he)接(jie)受。雙方能接(jie)受這個游戲規(gui)則，不能接(jie)受就(jiu)選擇離(li)開。對不稱(cheng)職或者(zhe)不能滿足崗位(wei)需(xu)求(qiu)、實現崗位(wei)價值的(de)(de)員工，企(qi)(qi)業只要(yao)留(liu)(liu)下來(lai)，那(nei)給企(qi)(qi)業帶來(lai)的(de)(de)就(jiu)是(shi)(shi)災難。

　　因為企(qi)業管理文(wen)(wen)化的培養(yang)主要是(shi)培養(yang)正氣(qi)，培養(yang)公(gong)開(kai)、公(gong)平(ping)、公(gong)正的企(qi)業文(wen)(wen)化。企(qi)業文(wen)(wen)化一定是(shi)與 “公(gong)”是(shi)分不開(kai)的，很多企(qi)業都在這方面出(chu)了(le)問(wen)題，對企(qi)業造成(cheng)了(le)莫大傷害；企(qi)業的很多矛盾都是(shi)從不公(gong)正不公(gong)平(ping)開(kai)始的，一旦形成(cheng)了(le)這樣的企(qi)業文(wen)(wen)化，企(qi)業就(jiu)會烏煙瘴氣(qi)，良性(xing)的企(qi)業文(wen)(wen)化就(jiu)難以復制和傳(chuan)承，企(qi)業就(jiu)會走向(xiang)歧路。