所謂組(zu)(zu)織(zhi)(zhi)(zhi)力(li)(li)，簡單來說就(jiu)是(shi)組(zu)(zu)織(zhi)(zhi)(zhi)的(de)戰(zhan)斗力(li)(li)；組(zu)(zu)織(zhi)(zhi)(zhi)力(li)(li)是(shi)評(ping)判一個組(zu)(zu)織(zhi)(zhi)(zhi)能(neng)力(li)(li)大(da)小(xiao)的(de)一個標準；而大(da)小(xiao)絕(jue)不是(shi)個人能(neng)力(li)(li)簡單的(de)加和關系，好(hao)的(de)組(zu)(zu)織(zhi)(zhi)(zhi)力(li)(li)是(shi)單個人能(neng)力(li)(li)的(de)乘積關系；差的(de)組(zu)(zu)織(zhi)(zhi)(zhi)力(li)(li)是(shi)組(zu)(zu)織(zhi)(zhi)(zhi)內部之間有各種損耗(hao)。

　　因此(ci)，組織(zhi)力的(de)打造首先要解(jie)決同向(xiang)問(wen)題(ti)，一個組織(zhi)內部各方面的(de)力量只要不同向(xiang)，一定有著(zhu)內部的(de)損耗，企業要解(jie)決好(hao)通向(xiang)問(wen)題(ti)，首先要做好(hao)計劃(hua)于總結。

　　組織力

　　任何一個(ge)組(zu)織(zhi)要產生組(zu)織(zhi)力(li)，首(shou)先取(qu)決于結(jie)構；組(zu)織(zhi)結(jie)構決定組(zu)織(zhi)功能。一個(ge)組(zu)織(zhi)要產生充(chong)分的組(zu)織(zhi)力(li)，必(bi)須要從結(jie)構調整開始。

　　企業(ye)組織(zhi)(zhi)結構的調整具體包括企業(ye)組織(zhi)(zhi)架構、部門職能、崗位職責、人(ren)員編制(zhi)等(deng)具體內容；企業(ye)組織(zhi)(zhi)結構決(jue)定了(le)企業(ye)的布局、戰略發展方(fang)向、人(ren)力(li)資源(yuan)優化等(deng)各個(ge)方(fang)向的發展。

　　三個原則

　　組織結構(gou)調整一(yi)定要(yao)遵循三個原則：責(ze)任唯一(yi)化；“兩高一(yi)低”法則；數據可(ke)量(liang)化。

　　責(ze)(ze)任(ren)唯(wei)一(yi)(yi)化是(shi)(shi)指企業管(guan)理過程中，對任(ren)何一(yi)(yi)件(jian)事(shi)情必須有唯(wei)一(yi)(yi)的責(ze)(ze)任(ren)人(ren)；如(ru)果是(shi)(shi)一(yi)(yi)個(ge)團隊(dui)處理這個(ge)問題，要有主要責(ze)(ze)任(ren)人(ren)；凡是(shi)(shi)同一(yi)(yi)件(jian)事(shi)情給(gei)到(dao)兩(liang)個(ge)或(huo)兩(liang)個(ge)以上的人(ren)或(huo)團隊(dui)負責(ze)(ze)的時候，這個(ge)事(shi)情一(yi)(yi)定(ding)是(shi)(shi)沒有著落，不(bu)了了之。

　　要么(me)是(shi)沒有(you)(you)把(ba)事情處理好(hao)，要么(me)是(shi)推卸(xie)責(ze)任(ren)，沒有(you)(you)足夠重視；因為共同負(fu)責(ze)的(de)人(ren)心里(li)會盤算，搞(gao)不(bu)好(hao)又不(bu)是(shi)我(wo)一(yi)個人(ren)的(de)責(ze)任(ren)，最多我(wo)承擔(dan)５０％的(de)責(ze)任(ren)；搞(gao)好(hao)了又不(bu)是(shi)我(wo)一(yi)個人(ren)的(de)功勞，最多我(wo)也是(shi)只有(you)(you)５０％的(de)功勞。這是(shi)人(ren)性的(de)弱點(dian)。

　　分工明確

　　具(ju)體來(lai)書企業(ye)(ye)內(nei)部分工(gong)(gong)要明(ming)確，各負(fu)其責(ze)。例如，品保的(de)事情不(bu)能(neng)交(jiao)給生產來(lai)做；很(hen)多企業(ye)(ye)在(zai)這方面是犬(quan)牙交(jiao)錯(cuo)，責(ze)任不(bu)清，職責(ze)不(bu)明(ming)等(deng)。工(gong)(gong)作搞好(hao)(hao)了，各方搶功爭(zheng)賞；工(gong)(gong)作搞得(de)不(bu)好(hao)(hao)，互相推諉指(zhi)責(ze)。前(qian)面責(ze)任的(de)劃分不(bu)清晰(xi)，后(hou)面的(de)模式(shi)就沒法打造。

　　其(qi)次，所(suo)有(you)(you)的管理過程都(dou)要遵循“兩(liang)高一(yi)(yi)低(di)”法則。“兩(liang)高一(yi)(yi)低(di)法則”即最(zui)(zui)高效率、最(zui)(zui)高品質、最(zui)(zui)低(di)成本(ben)。做(zuo)任何(he)一(yi)(yi)件事(shi)一(yi)(yi)定有(you)(you)一(yi)(yi)種(zhong)方式(shi)(shi)是(shi)吻合“兩(liang)高一(yi)(yi)低(di)”法則的，只有(you)(you)一(yi)(yi)種(zhong)方式(shi)(shi)，沒有(you)(you)第二種(zhong)方式(shi)(shi)。三(san)者(zhe)要兼顧，只是(shi)不(bu)同時候的取舍(she)不(bu)同，這(zhe)樣(yang)管理過程才會變得簡單而有(you)(you)效率。

　　最后是(shi)數據(ju)(ju)(ju)可量化，這是(shi)業務(wu)標準，就是(shi)管理的過(guo)(guo)程(cheng)一定要有數據(ju)(ju)(ju)呈現。數據(ju)(ju)(ju)是(shi)最能說明問題(ti)的，對數據(ju)(ju)(ju)的解讀(du)就是(shi)對問題(ti)的解讀(du)；管理過(guo)(guo)程(cheng)中如果沒有數據(ju)(ju)(ju)或者數據(ju)(ju)(ju)是(shi)模糊的，那么管理一定會大打折(zhe)扣。所以，任何管理都(dou)要重視數據(ju)(ju)(ju)的采集、量化和解讀(du)。

　　組織結構的設計

　　組織(zhi)結構設計要根據業務(wu)延伸(shen)來(lai)調整，業務(wu)延伸(shen)來(lai)源于管理的過程，管理的過程來(lai)源于產品實現的過程。

　　組(zu)織架構(gou)設(she)計(ji)一(yi)定做到(dao)未(wei)雨綢繆，要把預估(gu)的(de)(de)未(wei)來的(de)(de)事(shi)情放進去，否則它一(yi)定是(shi)(shi)不(bu)合理(li)的(de)(de)。同樣一(yi)件事(shi)情，要兩個或兩個以上的(de)(de)人負(fu)責(ze)，那這個組(zu)織架構(gou)必定也是(shi)(shi)失(shi)敗的(de)(de)。

　　整(zheng)個管理過程就是(shi)一條(tiao)完整(zheng)的(de)(de)(de)鏈(lian)條(tiao)，前面做著的(de)(de)(de)事情(qing)都是(shi)為了(le)保證后面的(de)(de)(de)事情(qing)。在這個鏈(lian)條(tiao)中，最核心的(de)(de)(de)是(shi)要(yao)數據可量化。如果(guo)業(ye)務(wu)的(de)(de)(de)分(fen)(fen)割不清晰，就無法(fa)公正考核。所(suo)以，設置、調整(zheng)組織架構的(de)(de)(de)時候必須遵循三(san)原(yuan)則(ze)：責(ze)(ze)任(ren)唯(wei)一化便(bian)于(yu)追責(ze)(ze)任(ren)，便(bian)于(yu)責(ze)(ze)任(ren)的(de)(de)(de)分(fen)(fen)解(jie)，便(bian)于(yu)責(ze)(ze)任(ren)的(de)(de)(de)落實(shi)； “兩(liang)高一低”法(fa)則(ze)是(shi)便(bian)于(yu)提升企(qi)業(ye)的(de)(de)(de)運(yun)作(zuo)效率(lv)，便(bian)于(yu)保證企(qi)業(ye)的(de)(de)(de)運(yun)作(zuo)質量，便(bian)于(yu)降低企(qi)業(ye)的(de)(de)(de)運(yun)作(zuo)成(cheng)本；數據可量化便(bian)于(yu)管理的(de)(de)(de)科學化、規(gui)范化和(he)精細化。

　　只有(you)嚴格(ge)按照(zhao)標(biao)準設計組(zu)織架構，一個企業的組(zu)織力才會逐步強(qiang)大。