從理論上講，阿米巴經營適用于任何一個行業，不過要受到企業管理水平、發展階段和管理制度等客觀因素的限制。這些限制因素不會直接決定阿米巴經營的成敗，而是會影響實操效果，特別是像阿米巴核算這種細節性工作，阿米巴核算體系怎么建立呢。其看起來復(fu)雜，其實在提煉之后(hou)主要(yao)體現在四個切入角度(du)。

　　第一，如(ru)何科(ke)學地劃分？

　　阿米(mi)巴不(bu)(bu)是一個固(gu)定的(de)模具，它可(ke)以(yi)根據企(qi)業(ye)(ye)規模的(de)大小進行縮放：條件(jian)齊備(bei)的(de)可(ke)以(yi)精細(xi)化(hua)(hua)，條件(jian)欠缺的(de)可(ke)以(yi)粗放化(hua)(hua)，但是必須(xu)確定它能(neng)夠(gou)滿足獨立完(wan)成業(ye)(ye)務的(de)基(ji)本條件(jian)且不(bu)(bu)違背企(qi)業(ye)(ye)的(de)戰(zhan)略發展(zhan)方向，要保證在完(wan)整的(de)工作鏈(lian)條上釋(shi)放。比如，企(qi)業(ye)(ye)制訂(ding)的(de)戰(zhan)略計劃是追求質(zhi)量和效(xiao)益(yi)(yi)的(de)雙重提升，那么(me)一個負(fu)責質(zhi)檢(jian)的(de)部門就無法成為獨立的(de)阿米(mi)巴，因(yin)為它只能(neng)完(wan)成質(zhi)量檢(jian)測的(de)環節(jie)卻不(bu)(bu)能(neng)產(chan)生效(xiao)益(yi)(yi)，只能(neng)變成一個職(zhi)能(neng)部門，配(pei)合其他阿米(mi)巴工作。

　　第(di)二(er)，如何及時地(di)反饋？

　　反(fan)(fan)饋(kui)(kui)系統是阿(a)米巴核算體(ti)系建立中重要的組成部分，不同的企業會(hui)有(you)不同的反(fan)(fan)饋(kui)(kui)速度，有(you)的可能是一(yi)天，有(you)的可能是一(yi)個(ge)(ge)星期，那么怎么鎖定一(yi)個(ge)(ge)科學的區間呢？最長(chang)(chang)應該(gai)不超(chao)過一(yi)個(ge)(ge)星期，否則就會(hui)在研發、生產、銷售、評測等環節落后于競(jing)爭對手，甚至落后于用戶的需求變化。反(fan)(fan)饋(kui)(kui)對阿(a)米巴經營(ying)而(er)言(yan)就是一(yi)個(ge)(ge)自我(wo)反(fan)(fan)思的過程，反(fan)(fan)思時(shi)間太(tai)長(chang)(chang)或者反(fan)(fan)射弧太(tai)長(chang)(chang)，都會(hui)讓企業陷(xian)入“拖延癥(zheng)”的狀態(tai)中嚴重制約生產效率。

　　第三(san)，如(ru)何評估人才？

　　阿(a)(a)米巴(ba)(ba)的(de)(de)(de)核算體系需要(yao)(yao)發揮人的(de)(de)(de)作用(yong)，這個人首先(xian)就(jiu)是(shi)阿(a)(a)米巴(ba)(ba)的(de)(de)(de)巴(ba)(ba)長。他(ta)是(shi)組織的(de)(de)(de)負責人，要(yao)(yao)具備綜(zong)合能(neng)(neng)(neng)力(li)(li)(li)而不(bu)(bu)是(shi)單純的(de)(de)(de)經營能(neng)(neng)(neng)力(li)(li)(li)比如和(he)(he)(he)其他(ta)阿(a)(a)米巴(ba)(ba)議價的(de)(de)(de)能(neng)(neng)(neng)力(li)(li)(li)、和(he)(he)(he)外(wai)部供應商談判的(de)(de)(de)能(neng)(neng)(neng)力(li)(li)(li)以(yi)及和(he)(he)(he)客戶(hu)溝(gou)通(tong)(tong)的(de)(de)(de)能(neng)(neng)(neng)力(li)(li)(li)等。這個要(yao)(yao)求看似較高，但是(shi)企業可(ke)以(yi)通(tong)(tong)過內部培養(yang)的(de)(de)(de)方式選出合適的(de)(de)(de)人選，甚(shen)至可(ke)以(yi)在實(shi)踐中讓(rang)(rang)他(ta)們(men)學(xue)習，比如讓(rang)(rang)某個候選巴(ba)(ba)長先(xian)管理一個幾人的(de)(de)(de)小團隊，經過一段(duan)時(shi)間的(de)(de)(de)鍛煉(lian)再讓(rang)(rang)他(ta)擔任更(geng)重要(yao)(yao)的(de)(de)(de)角色，這個候選巴(ba)(ba)長就(jiu)能(neng)(neng)(neng)提(ti)升自(zi)己的(de)(de)(de)戰略格(ge)局和(he)(he)(he)管理能(neng)(neng)(neng)力(li)(li)(li)。切記，盡量不(bu)(bu)要(yao)(yao)從外(wai)部選擇人才空降，這樣會造成巴(ba)(ba)長對工作環境和(he)(he)(he)工作性質(zhi)的(de)(de)(de)生疏，尤其是(shi)在和(he)(he)(he)基層員工溝(gou)通(tong)(tong)時(shi)會產生一些障礙，畢竟阿(a)(a)米巴(ba)(ba)的(de)(de)(de)經營哲學(xue)是(shi)在漫(man)長的(de)(de)(de)培養(yang)期中形成的(de)(de)(de)，一朝(chao)一夕的(de)(de)(de)觀念灌輸(shu)往往不(bu)(bu)起作用(yong)。

　　第四，如(ru)何合理地管控？

　　阿米巴經(jing)營需要的(de)(de)(de)是(shi)傭金制(銷(xiao)(xiao)售(shou)部門(men)按照售(shou)價的(de)(de)(de)提(ti)成來計算收入，提(ti)成比例(li)隨著銷(xiao)(xiao)量提(ti)高而增加(jia))而并非談(tan)判制，這(zhe)樣能夠避免(mian)產生(sheng)糾(jiu)紛(fen)，也不(bu)(bu)會限制阿米巴的(de)(de)(de)生(sheng)產積極性。因為(wei)傭金是(shi)按照比例(li)而不(bu)(bu)是(shi)定額計算，產出的(de)(de)(de)效益越大獲(huo)得的(de)(de)(de)獎勵就越多，而采取談(tan)判的(de)(de)(de)方(fang)式，容易讓每一次的(de)(de)(de)分(fen)成都存(cun)在(zai)落(luo)差(cha)甚(shen)至差(cha)異較(jiao)大，這(zhe)樣就會增加(jia)內部溝通的(de)(de)(de)成本，也讓很(hen)多巴長不(bu)(bu)能將(jiang)精力用在(zai)經(jing)營業績上導致組織失(shi)去戰(zhan)略目標。當然，企業要想管控得當，需要建立管理委員會進(jin)行(xing)必要的(de)(de)(de)干涉(she)，避免(mian)阿米巴在(zai)獨立運(yun)營時偏離企業預設的(de)(de)(de)戰(zhan)略方(fang)向(xiang)。

　　以上四(si)個(ge)切入(ru)點就是解決阿(a)米巴(ba)核(he)算體系怎(zen)么建(jian)立(li)的(de)問(wen)題。阿(a)米巴(ba)核(he)算體系四(si)個(ge)切入(ru)點直接(jie)影響后(hou)期核(he)算效率和(he)最(zui)終(zhong)結果，只(zhi)有將每個(ge)部分都做到最(zui)優(you)才能避免露出破(po)綻，維系穩(wen)定的(de)經營(ying)秩序(xu)。