企(qi)(qi)業管(guan)理的(de)(de)本質是保障今(jin)天的(de)(de)利潤和未來持續盈利的(de)(de)能力。作為企(qi)(qi)業掌舵人，應(ying)當一(yi)手抓現(xian)在，一(yi)手抓未來，其原因在于(yu)：企(qi)(qi)業今(jin)天的(de)(de)結果很(hen)大程度(du)上不是今(jin)天的(de)(de)決定造(zao)成的(de)(de)，而是兩三年(nian)前的(de)(de)決定造(zao)成的(de)(de)。要想兩三年(nian)后(hou)企(qi)(qi)業能夠發展得越(yue)來越(yue)好，必須在當下就(jiu)考慮(lv)未來的(de)(de)發展規劃問題。

正睿咨詢《設計利潤：年度經營計劃制定與實施》一書整理了年度經營計劃的平衡性原則的(de)(de)相(xiang)關內容。年(nian)(nian)(nian)度(du)經(jing)營(ying)(ying)計(ji)劃的(de)(de)平衡(heng)性原(yuan)則(ze)是指：年(nian)(nian)(nian)度(du)經(jing)營(ying)(ying)不僅要保障利潤，還要規劃發展；不僅保障本年(nian)(nian)(nian)度(du)的(de)(de)經(jing)營(ying)(ying)目(mu)標(biao)，還要有助于未來目(mu)標(biao)的(de)(de)實現(xian)。

在當前我國經(jing)濟快速發(fa)(fa)展(zhan)的(de)(de)背(bei)景下(xia)，不少企業(ye)往往因顧及年(nian)度財務數據是(shi)(shi)否(fou)漂亮，或高(gao)級經(jing)理人迫(po)于自身的(de)(de)績(ji)效指標(biao)壓力(li)，而將(jiang)保(bao)障當年(nian)度的(de)(de)短(duan)期利潤(run)(run)作為企業(ye)最重(zhong)要的(de)(de)目標(biao)，然(ran)(ran)后(hou)舉全(quan)司之(zhi)力(li)投入(ru)，乃至殺雞取卵、竭澤而漁，導(dao)致有(you)限的(de)(de)資源被透支，企業(ye)失去發(fa)(fa)展(zhan)的(de)(de)后(hou)勁，這(zhe)顯然(ran)(ran)是(shi)(shi)不可取的(de)(de)。然(ran)(ran)而，將(jiang)長遠的(de)(de)發(fa)(fa)展(zhan)規(gui)劃(hua)排在第一位(wei)，犧牲短(duan)期利潤(run)(run)，換取發(fa)(fa)展(zhan)進(jin)步，就一定(ding)是(shi)(shi)正確的(de)(de)嗎？其實不然(ran)(ran)，在經(jing)濟周期的(de)(de)低谷到來(lai)之(zhi)時，擁有(you)豐(feng)厚的(de)(de)現金儲(chu)備是(shi)(shi)公司抵(di)御風險(xian)的(de)(de)基(ji)石，是(shi)(shi)活下(xia)去的(de)(de)保(bao)障，只有(you)活下(xia)來(lai)，才談(tan)得上發(fa)(fa)展(zhan)，談(tan)得上未來(lai)。

無數企(qi)業(ye)，錯將產業(ye)的光明前景(jing)當作(zuo)了企(qi)業(ye)自身的美(mei)好(hao)未來，以(yi)為進(jin)入了一個(ge)朝陽行業(ye)，就一定會形勢一片大好(hao)，殊不知，在行業(ye)的萌芽期，企(qi)業(ye)的存活率極低，往往還沒有(you)等到盈虧(kui)平(ping)衡(heng)的那一天，企(qi)業(ye)就破產了，這(zhe)樣的案例(li)比比皆是(shi)，結局令人十分惋惜。

作(zuo)為(wei)年度目標(biao)的“利潤”，具(ju)有明確的指向，而“發展”作(zuo)為(wei)年度經營(ying)目標(biao)，具(ju)體包括那些(xie)方(fang)面(mian)呢？ 

第一，戰略的檢討。每一年應當對企業(ye)(ye)的內外部環(huan)境進(jin)行系統性分析(xi)，進(jin)而(er)檢討企業(ye)(ye)的商業(ye)(ye)模式是(shi)否還能(neng)很好地適(shi)應行業(ye)(ye)發(fa)展趨勢，根據檢討結果(guo)，設計年度經營(ying)策(ce)略(lve)，或調整企業(ye)(ye)發(fa)展戰(zhan)略(lve)。

第二，人才的規劃和團隊的培養。人(ren)(ren)才(cai)的(de)規劃不僅僅是對未來(lai)一年(nian)所(suo)需人(ren)(ren)才(cai)的(de)預測(ce)，更是從未來(lai)發(fa)展的(de)人(ren)(ren)才(cai)需求出發(fa)，考慮(lv)業務變遷對特殊人(ren)(ren)才(cai)的(de)需求，結合人(ren)(ren)才(cai)培(pei)養的(de)長期性，來(lai)盤點當前(qian)的(de)人(ren)(ren)才(cai)結構，制定(ding)年(nian)度人(ren)(ren)才(cai)規劃；結合戰略勝(sheng)任(ren)力(li)的(de)要(yao)求，制定(ding)人(ren)(ren)才(cai)培(pei)養計劃，優化人(ren)(ren)才(cai)梯隊建(jian)設。

第三，核心技術與核心競爭力的提升。企業(ye)對(dui)核(he)心(xin)技(ji)術進行(xing)持續(xu)的(de)研發投入，對(dui)產(chan)業(ye)新機會進行(xing)的(de)培育，都是事關未來發展的(de)重要舉措。

第四，組織能力的培養。以組織能力建(jian)設(she)的確定(ding)性，來應對外部風險的不確定(ding)性，是企(qi)業增(zeng)強風險抵抗能力的基礎。

第五，資源的準備。統籌(chou)考(kao)慮(lv)未(wei)來發展所(suo)需的(de)各(ge)類有形(xing)(xing)資(zi)源和無形(xing)(xing)資(zi)源，對(dui)于需要長期積累(lei)才能(neng)形(xing)(xing)成價值的(de)無形(xing)(xing)資(zi)源，需要提(ti)前布(bu)局(ju)，提(ti)前獲取(qu)。

以上就是年度經營計劃的平衡性原則的相關內容，希望對您有所幫助。如您對企業年度經營計劃方面有疑問，正睿咨詢專家幫(bang)您(nin)解決年度經營計劃問(wen)題。