企(qi)業的(de)有效運(yun)作(zuo)應當遵循“戰略(lve)——經(jing)營(ying)(ying)(ying)(ying)(ying)——管理(li)”三位(wei)一體運(yun)行的(de)規律，戰略(lve)著眼于長遠規劃(hua)(hua)，指(zhi)明(ming)企(qi)業前(qian)進的(de)方向；管理(li)側重(zhong)日常運(yun)營(ying)(ying)(ying)(ying)(ying)，確保企(qi)業運(yun)作(zuo)的(de)效率；而年度(du)經(jing)營(ying)(ying)(ying)(ying)(ying)計劃(hua)(hua)則是對上(shang)承(cheng)接(jie)方向，對下保障效率，達成戰略(lve)和管理(li)的(de)結果。綜合(he)(he)分析年度(du)經(jing)營(ying)(ying)(ying)(ying)(ying)計劃(hua)(hua)在企(qi)業管理(li)中的(de)地位(wei)和作(zuo)用，我們認(ren)為，科學的(de)年度(du)經(jing)營(ying)(ying)(ying)(ying)(ying)計劃(hua)(hua)，應當符(fu)合(he)(he)六大基(ji)本原則，方能(neng)將經(jing)營(ying)(ying)(ying)(ying)(ying)的(de)各方面要素統(tong)合(he)(he)籌劃(hua)(hua)，實現同向發(fa)展。如(ru)下圖(tu)所示(shi)：

       經濟性原則

       經營思維是一種投入產出思維，企業的各種理想和追求，都需要利潤來支撐。年度經營計劃的經濟原理，是指企業經營計劃的制定過程中，應通盤思考企業資源，將其充分優化組合，以發揮最大價值。即不僅要考慮 “會計利潤”，更要考慮“經濟利潤”。

       會計利潤=總收入-顯性成本，經濟利潤=會計利潤-隱性成本=總收入-所有投入的機會成本。機會成本是企業將自己所擁有的資源用在其他最好用途上能獲得的利潤，是一種隱性成本。會計成本不確認隱性成本，不列入利潤表的減項。在企業經營中，會計利潤更多的是一種事后利潤，而經濟利潤是一種事前預測和戰略選擇。不少企業在制訂經營計劃的時候，習慣從會計利潤的角度考慮投入產出，實際上并未實現資金效率的最大化。

       基于經濟原理對資金使用效率最大化的追求，年度經營計劃應當設計合適的策略，推動“資金周轉率”“庫存周轉率”等關鍵指標的提升，從而利用有限的資金來打造競爭優勢。

       對等性原則

       年度經營計劃的對等性原則是指：經營計劃應當確保年度經營目標、經營能力、經營業績、經營主體的責、權、利之間互相匹配，正睿咨詢將其高度概括為：目標=責任=權力=能力=業績=收入，即收入是由業績決定的，業績是由能力和資源決定的，權力與責任是同一個事物的兩面，責任就是目標。

       第一，目標與責任的對等。目標即責任，對于企業各級人員來說，追求多大的目標，意味著承擔多大的責任。年度經營計劃在制定目標時，應當將各項目標作為一種工作責任來看待，審視其是否可以實現責任到人、責任唯一、責任明確、責任可溯，否則，目標便形同空中樓閣，失去了根基，無法成為企業經營的牽引動力。

       第二，責任與權力的對等。權力代表調動資源的能力和范圍，科學合理的授權是履行職責的必要條件，獲得授權意味著獲得了責任。沒有權力的責任是無法落實的，沒有責任的權力是非常危險的。在一個組織中，權力越大，責任也越大，反之亦然。因此，在制定年度經營計劃時，應當結合經營目標，對組織架構和崗位權責進行優化，確保承擔重大責任的人員，擁有與之相匹配的權力，否則，責＞權，可能帶來效率低下，責任無法落實等不良后果；反之，權＞責，也可能造成權力濫用、損公肥私等。

       第三，權力與能力對等。能力代表掌握權力的資格和水平，相同的權力，在不同的能力作用下會產生截然不同的效果，能力越強，對資源的管理水平越高，能夠管理的資源也越多，意味著其權力和責任也更大。給能力不足的人賦予過大的權力，或者給能力很大的人授權不足，都會令組織的運轉出現問題。因此，在年度經營計劃時，應在組織架構和崗位設置的基礎上，確定重要崗位的核心勝任力素質模型，同時對關鍵崗位的人員進行任命，以確保承擔主要經營責任的崗位能力是能夠勝任的。

       第四，能力與業績對等。業績是目標的最終結果，是責任的呈現方式，是資源和能力綜合作用的產物。能力與業績對等，表明能力得以充分發揮，實現了才盡其用的價值追求。在實際工作中，很多企業往往直接將能力與收入對等掛鉤，而忽略了能力是否能夠轉化為業績的情況，使業績失去了管控。年度經營計劃，通過對企業的能力和資源進行分析，制定符合企業能力實際的策略，并將策略轉化為各類工作計劃，納入計劃管控機制，使能力轉化為業績得以保障。

       第五，業績與收入對等。業績是一種事后成果，收入是成果利益分配情況，在事前的計劃階段表現為經營計劃的直接追求：一方面，業績是組織和全員的直接目標，是員工對組織的績效承諾；另一方面，收入是組織和全員的直接期望，是組織對員工的薪酬承諾，只有績效和薪酬承諾對等，經營活動才具備激勵性。因此， 在年度經營計劃制定過程中，應當結合目標、責任、權力、能力的大小，制定針對性的業績達成激勵方案，并通過簽署目標責任書等形式，落實業績和收入的對等承諾，彰顯多勞多得，獎勤罰懶的管理原則，從而實現各項要素基于經營價值和業績貢獻展開良性運作。
 

       明確了上述六個要素的對等原則后，我們將視野提升一個層次，從企業整體運營的視角來審視這六元素之間的互動關系，就可以發現：當企業的“目標”“責任”“權力”這三要素都向企業的更高層級流動的時候，即企業的目標由最高負責人制定，企業的經營責任由高層承擔，企業大小權力都集中在高層手中，這時的企業運營能力是很容易整體下降的，員工的業績和收入相對其潛質而言也是下降的。反之，當企業的“目標”“責任”“權力”這三要素都向更基層流動的時候，企業的運營能力整體上是上升的，員工的業績和收入也是同步提升的，這是因為：當目標被分解到更加基層的業績單位上時，其活力才能被真正激發。這也是年度經營計劃的核心內容之一。