企(qi)業(ye)(ye)的(de)有效(xiao)運(yun)作(zuo)應(ying)當(dang)遵(zun)循“戰(zhan)略(lve)——經(jing)營(ying)(ying)(ying)(ying)——管理(li)”三位(wei)一(yi)體(ti)運(yun)行的(de)規律，戰(zhan)略(lve)著眼(yan)于長遠規劃(hua)，指明企(qi)業(ye)(ye)前進的(de)方向；管理(li)側重日常運(yun)營(ying)(ying)(ying)(ying)，確保企(qi)業(ye)(ye)運(yun)作(zuo)的(de)效(xiao)率；而年(nian)度經(jing)營(ying)(ying)(ying)(ying)計劃(hua)則是(shi)對(dui)上承接(jie)方向，對(dui)下保障效(xiao)率，達成戰(zhan)略(lve)和管理(li)的(de)結果。綜合分(fen)析年(nian)度經(jing)營(ying)(ying)(ying)(ying)計劃(hua)在(zai)企(qi)業(ye)(ye)管理(li)中的(de)地位(wei)和作(zuo)用(yong)，我們認為，科學(xue)的(de)年(nian)度經(jing)營(ying)(ying)(ying)(ying)計劃(hua)，應(ying)當(dang)符合六大(da)基本原則，方能將(jiang)經(jing)營(ying)(ying)(ying)(ying)的(de)各方面(mian)要素統合籌劃(hua)，實現同向發展。如(ru)下圖(tu)所示：

一、 平衡性原則

企業管理的本質是保障今天的利潤和未來持續盈利的能力。年度(du)經營計劃(hua)(hua)的(de)(de)(de)平衡性原則(ze)是(shi)指：年度(du)經營不僅要(yao)保障利潤，還要(yao)規(gui)劃(hua)(hua)發(fa)展(zhan)；不僅保障本年度(du)的(de)(de)(de)經營目(mu)標(biao)，還要(yao)有助于未(wei)來(lai)目(mu)標(biao)的(de)(de)(de)實現。作為企(qi)(qi)(qi)業(ye)掌舵(duo)人，應當一(yi)手(shou)抓現在，一(yi)手(shou)抓未(wei)來(lai)，其原因在于：企(qi)(qi)(qi)業(ye)今天的(de)(de)(de)結果很(hen)大(da)程(cheng)度(du)上(shang)不是(shi)今天的(de)(de)(de)決(jue)定造(zao)成的(de)(de)(de)，而是(shi)兩(liang)三(san)年前的(de)(de)(de)決(jue)定造(zao)成的(de)(de)(de)。要(yao)想兩(liang)三(san)年后企(qi)(qi)(qi)業(ye)能夠發(fa)展(zhan)得越來(lai)越好(hao)，必須在當下就考慮未(wei)來(lai)的(de)(de)(de)發(fa)展(zhan)規(gui)劃(hua)(hua)問題。

在當前我國經(jing)濟(ji)(ji)快(kuai)速發(fa)展的(de)(de)背景下，不少企業往往因顧及年(nian)度(du)財務(wu)數據是否漂亮，或高級(ji)經(jing)理(li)人迫于自身(shen)重要的(de)(de)目標，然后舉全司(si)之力投入，乃至殺雞取(qu)卵、竭(jie)澤而漁，的(de)(de)績效指標壓力，而將(jiang)保(bao)障(zhang)當年(nian)度(du)的(de)(de)短(duan)期(qi)利(li)潤(run)(run)作為企業最導致有限的(de)(de)資源(yuan)被透支(zhi)，企業失去(qu)發(fa)展的(de)(de)后勁，這顯然是不可取(qu)的(de)(de)。然而，將(jiang)長遠的(de)(de)發(fa)展規劃排在第一位，犧牲短(duan)期(qi)利(li)潤(run)(run)，換取(qu)發(fa)展進步(bu)，就一定(ding)是正(zheng)確(que)的(de)(de)嗎？其(qi)實不然，在經(jing)濟(ji)(ji)周期(qi)的(de)(de)低谷(gu)到(dao)來(lai)之時，擁(yong)有豐厚(hou)的(de)(de)現(xian)金儲(chu)備(bei)是公司(si)抵御(yu)風險的(de)(de)基石，是活(huo)下去(qu)的(de)(de)保(bao)障(zhang)，只有活(huo)下來(lai)，才談得(de)上(shang)發(fa)展，談得(de)上(shang)未來(lai)。

無數(shu)企(qi)(qi)業，錯將產業的(de)光明前景當作了企(qi)(qi)業自身的(de)美(mei)好(hao)未(wei)來，以為(wei)進入(ru)了一(yi)個朝陽行業，就一(yi)定會形勢一(yi)片(pian)大好(hao)，殊不知，在行業的(de)萌芽期，企(qi)(qi)業的(de)存活率極(ji)低，往往還沒有等(deng)到(dao)盈虧(kui)平(ping)衡的(de)那一(yi)天，企(qi)(qi)業就破(po)產了，這(zhe)樣(yang)的(de)案例(li)比(bi)比(bi)皆(jie)是，結(jie)局令人十分惋惜。

作(zuo)為年度(du)目(mu)標(biao)的“利潤”，具(ju)有明確的指向，而“發展”作(zuo)為年度(du)經(jing)營目(mu)標(biao)，具(ju)體包(bao)括那些方面呢？ 

第一(yi)，戰略(lve)的(de)檢(jian)討。每一(yi)年應當對企(qi)業(ye)的(de)內外(wai)部環境進行系統(tong)性分析，進而檢(jian)討企(qi)業(ye)的(de)商業(ye)模式是否還能(neng)很好(hao)地適(shi)應行業(ye)發展(zhan)趨(qu)勢，根(gen)據(ju)檢(jian)討結果，設(she)計年度經營策略(lve)，或調整(zheng)企(qi)業(ye)發展(zhan)戰略(lve)。

第(di)二，人(ren)(ren)才的(de)(de)規劃和團隊(dui)的(de)(de)培(pei)養(yang)。人(ren)(ren)才的(de)(de)規劃不僅僅是對未(wei)來(lai)一(yi)年所需人(ren)(ren)才的(de)(de)預測，更是從未(wei)來(lai)發展的(de)(de)人(ren)(ren)才需求出發，考慮業務變遷(qian)對特殊人(ren)(ren)才的(de)(de)需求，結合(he)人(ren)(ren)才培(pei)養(yang)的(de)(de)長期性，來(lai)盤(pan)點(dian)當(dang)前(qian)的(de)(de)人(ren)(ren)才結構，制(zhi)定(ding)年度人(ren)(ren)才規劃；結合(he)戰略勝任力的(de)(de)要求，制(zhi)定(ding)人(ren)(ren)才培(pei)養(yang)計劃，優化人(ren)(ren)才梯隊(dui)建設。

第三，核(he)心技術與核(he)心競爭力(li)的提升。企業對(dui)(dui)核(he)心技術進行持(chi)續的研發(fa)投入，對(dui)(dui)產業新機會進行的培育，都是事(shi)關未(wei)來發(fa)展的重(zhong)要(yao)舉措(cuo)。

第四，組織能(neng)力(li)的培養(yang)。以組織能(neng)力(li)建設(she)的確定性(xing)，來應對外部風險(xian)的不確定性(xing)，是企業增強風險(xian)抵抗能(neng)力(li)的基礎。

第五，資(zi)源的(de)準備。統籌(chou)考慮未來發展(zhan)所(suo)需的(de)各類有(you)形(xing)資(zi)源和(he)無(wu)形(xing)資(zi)源，對于需要長期積累(lei)才能形(xing)成價值(zhi)的(de)無(wu)形(xing)資(zi)源，需要提前布(bu)局，提前獲取。

二、 系統性原則

年(nian)度經營(ying)計(ji)(ji)(ji)劃(hua)的(de)系(xi)統(tong)原則是(shi)(shi)指(zhi)：年(nian)度經營(ying)計(ji)(ji)(ji)劃(hua)不是(shi)(shi)孤立存在(zai)的(de)，而是(shi)(shi)連接戰略和(he)管理的(de)橋梁，因此，年(nian)度經營(ying)計(ji)(ji)(ji)劃(hua)不能僅(jin)僅(jin)是(shi)(shi)當(dang)年(nian)“經營(ying)”的(de)，向(xiang)上(shang)，是(shi)(shi)支撐(cheng)未來戰略達(da)成的(de)計(ji)(ji)(ji)劃(hua)，向(xiang)下(xia)，是(shi)(shi)企(qi)業各項管理活動的(de)目標(biao)與策略指(zhi)南。

戰(zhan)略(lve)視(shi)角的(de)(de)(de)本質是(shi)(shi)(shi)方向，經(jing)(jing)營視(shi)角的(de)(de)(de)本質是(shi)(shi)(shi)結果(guo)，管(guan)理視(shi)角的(de)(de)(de)本質是(shi)(shi)(shi)過(guo)程。年(nian)度經(jing)(jing)營計劃，是(shi)(shi)(shi)將“戰(zhan)略(lve)”的(de)(de)(de)方向性和“管(guan)理”的(de)(de)(de)過(guo)程性統一起來，使企業從(cong)(cong)宏觀到(dao)微觀形成緊密(mi)銜接的(de)(de)(de)驅(qu)動系(xi)統，是(shi)(shi)(shi)從(cong)(cong)方向到(dao)關(guan)鍵結果(guo)再到(dao)具體過(guo)程的(de)(de)(de)系(xi)統規劃。

首先，戰(zhan)略(lve)目標(biao)不能直接分解(jie)到每一(yi)年(nian)(nian)，因為(wei)戰(zhan)略(lve)目標(biao)的制定(ding)是基(ji)于過(guo)往(wang)環(huan)(huan)境的分析和當時(shi)(shi)條(tiao)件的判斷，以(yi)及(ji)對未(wei)來較長時(shi)(shi)間的趨(qu)勢預測。年(nian)(nian)度經營計劃作為(wei)橋梁，一(yi)方面(mian)回顧總結過(guo)去一(yi)年(nian)(nian)的具體(ti)情況，一(yi)方面(mian)分析當前和未(wei)來一(yi)年(nian)(nian)的戰(zhan)略(lve)環(huan)(huan)境變(bian)化趨(qu)勢，據此制定(ding)的下(xia)一(yi)年(nian)(nian)目標(biao)才更(geng)具科學性，必要時(shi)(shi)，戰(zhan)略(lve)目標(biao)應當參考年(nian)(nian)度經營目標(biao)進行(xing)適(shi)當調整。

其次，戰略目標(biao)(biao)不(bu)能(neng)(neng)直接分解到每個部門或(huo)崗(gang)位，因為(wei)戰略目標(biao)(biao)作(zuo)為(wei)企業宏觀(guan)層面(mian)的(de)、中長(chang)期的(de)發展目標(biao)(biao)，關注的(de)是企業整體目標(biao)(biao)、整體能(neng)(neng)力，當整體目標(biao)(biao)不(bu)能(neng)(neng)分解到部門和(he)崗(gang)位，日(ri)常(chang)管理便無法進行(xing)。

年度經(jing)營(ying)計劃作為戰(zhan)(zhan)略和日常管(guan)(guan)(guan)(guan)理的中間平臺，可以將中長期的發展戰(zhan)(zhan)略目標(biao)與日常的管(guan)(guan)(guan)(guan)理行動連(lian)接(jie)起來，為日常管(guan)(guan)(guan)(guan)理指明(ming)方(fang)向，確保日常管(guan)(guan)(guan)(guan)理與戰(zhan)(zhan)略的一致(zhi)性(xing)。

年(nian)度(du)經營(ying)計劃的(de)系統性還(huan)體(ti)現(xian)在(zai)經營(ying)計劃是(shi)經營(ying)團隊共同的(de)事情(qing)(qing)，而不光是(shi)總(zong)經理(li)或者(zhe)高層(ceng)的(de)事情(qing)(qing)。因為(wei)業(ye)(ye)績是(shi)團隊的(de)作品(pin)，當代企業(ye)(ye)，日益強(qiang)調全(quan)員(yuan)(yuan)經營(ying)理(li)念(nian)，因此，年(nian)度(du)經營(ying)計劃的(de)參與(yu)者(zhe)也(ye)應包括更廣泛的(de)基(ji)層(ceng)員(yuan)(yuan)工，要有高層(ceng)的(de)宏觀視野，更要能夠貫通(tong)高層(ceng)至(zhi)一線的(de)整體(ti)邏輯(ji)。

敬請期待(dai)：【企業(ye)制(zhi)定年度經營計劃(hua)的基(ji)本原則（中）】