所謂組(zu)織力(li)(li)，簡(jian)單來說就是(shi)組(zu)織的(de)(de)(de)戰斗力(li)(li)；組(zu)織力(li)(li)是(shi)評判一個組(zu)織能(neng)力(li)(li)大小(xiao)(xiao)的(de)(de)(de)一個標準；而(er)大小(xiao)(xiao)絕不是(shi)個人(ren)能(neng)力(li)(li)簡(jian)單的(de)(de)(de)加和(he)關(guan)系(xi)，好的(de)(de)(de)組(zu)織力(li)(li)是(shi)單個人(ren)能(neng)力(li)(li)的(de)(de)(de)乘積(ji)關(guan)系(xi)；差的(de)(de)(de)組(zu)織力(li)(li)是(shi)組(zu)織內部(bu)之間有各(ge)種損(sun)耗。

　　因此，組織(zhi)力的打造首先(xian)要(yao)(yao)解決同向(xiang)問題(ti)(ti)，一個組織(zhi)內部各方面的力量只要(yao)(yao)不同向(xiang)，一定(ding)有著內部的損耗，企(qi)業要(yao)(yao)解決好(hao)通向(xiang)問題(ti)(ti)，首先(xian)要(yao)(yao)做好(hao)計劃(hua)于(yu)總(zong)結。

　　組織力

　　任何一個組(zu)織(zhi)要(yao)產(chan)生(sheng)組(zu)織(zhi)力(li)(li)，首先取決(jue)(jue)于結(jie)構；組(zu)織(zhi)結(jie)構決(jue)(jue)定組(zu)織(zhi)功能。一個組(zu)織(zhi)要(yao)產(chan)生(sheng)充分的組(zu)織(zhi)力(li)(li)，必(bi)須要(yao)從結(jie)構調整開(kai)始。

　　企業(ye)組(zu)(zu)織(zhi)結構的調整(zheng)具體包括(kuo)企業(ye)組(zu)(zu)織(zhi)架構、部門職能、崗位職責、人員編制等具體內容；企業(ye)組(zu)(zu)織(zhi)結構決定(ding)了企業(ye)的布局(ju)、戰(zhan)略發展方向(xiang)、人力資源(yuan)優化等各(ge)個方向(xiang)的發展。

　　三個原則

　　組織結構調整一(yi)定(ding)要遵循三個原(yuan)則(ze)：責任(ren)唯一(yi)化；“兩高一(yi)低”法(fa)則(ze)；數(shu)據可量化。

　　責(ze)任(ren)(ren)唯(wei)一(yi)化是(shi)(shi)(shi)(shi)指企業管理(li)過(guo)程(cheng)中，對任(ren)(ren)何一(yi)件(jian)(jian)事情必須有唯(wei)一(yi)的(de)責(ze)任(ren)(ren)人；如果是(shi)(shi)(shi)(shi)一(yi)個團(tuan)隊處理(li)這(zhe)個問題(ti)，要有主要責(ze)任(ren)(ren)人；凡(fan)是(shi)(shi)(shi)(shi)同一(yi)件(jian)(jian)事情給到兩個或(huo)兩個以上的(de)人或(huo)團(tuan)隊負責(ze)的(de)時候，這(zhe)個事情一(yi)定是(shi)(shi)(shi)(shi)沒有著落，不了了之。

　　要么是(shi)沒有把事情處理好，要么是(shi)推卸責(ze)(ze)任，沒有足(zu)夠重視；因為(wei)共同(tong)負責(ze)(ze)的人(ren)心里(li)會盤算，搞(gao)不(bu)好又不(bu)是(shi)我(wo)(wo)一個人(ren)的責(ze)(ze)任，最多我(wo)(wo)承擔５０％的責(ze)(ze)任；搞(gao)好了(le)又不(bu)是(shi)我(wo)(wo)一個人(ren)的功(gong)勞，最多我(wo)(wo)也是(shi)只有５０％的功(gong)勞。這是(shi)人(ren)性的弱(ruo)點(dian)。

　　分工明確

　　具體來(lai)書企(qi)業內部分工(gong)要明確，各(ge)負(fu)其責(ze)。例(li)如，品保的(de)事情(qing)不(bu)能交(jiao)給生(sheng)產來(lai)做；很多企(qi)業在這方面(mian)(mian)是犬牙交(jiao)錯(cuo)，責(ze)任(ren)不(bu)清，職責(ze)不(bu)明等。工(gong)作搞好了(le)，各(ge)方搶功(gong)爭賞；工(gong)作搞得不(bu)好，互相推(tui)諉(wei)指責(ze)。前面(mian)(mian)責(ze)任(ren)的(de)劃(hua)分不(bu)清晰，后面(mian)(mian)的(de)模式就沒法打造(zao)。

　　其次，所有(you)(you)(you)的(de)管理過(guo)程都(dou)要(yao)遵循“兩高(gao)(gao)一(yi)低(di)”法(fa)則。“兩高(gao)(gao)一(yi)低(di)法(fa)則”即最高(gao)(gao)效率、最高(gao)(gao)品質、最低(di)成本。做任何一(yi)件(jian)事一(yi)定(ding)有(you)(you)(you)一(yi)種方式(shi)是吻合(he)“兩高(gao)(gao)一(yi)低(di)”法(fa)則的(de)，只有(you)(you)(you)一(yi)種方式(shi)，沒(mei)有(you)(you)(you)第二(er)種方式(shi)。三者要(yao)兼顧，只是不同時(shi)候的(de)取舍不同，這(zhe)樣管理過(guo)程才會變得簡單而(er)有(you)(you)(you)效率。

　　最(zui)后是(shi)(shi)(shi)(shi)數據(ju)可量化(hua)，這(zhe)是(shi)(shi)(shi)(shi)業務標準(zhun)，就(jiu)是(shi)(shi)(shi)(shi)管理的(de)(de)過程一定要(yao)有(you)數據(ju)呈現(xian)。數據(ju)是(shi)(shi)(shi)(shi)最(zui)能(neng)說(shuo)明(ming)問題(ti)的(de)(de)，對(dui)(dui)數據(ju)的(de)(de)解讀(du)(du)就(jiu)是(shi)(shi)(shi)(shi)對(dui)(dui)問題(ti)的(de)(de)解讀(du)(du)；管理過程中如果沒有(you)數據(ju)或者數據(ju)是(shi)(shi)(shi)(shi)模糊(hu)的(de)(de)，那么管理一定會大打折扣。所以(yi)，任何(he)管理都要(yao)重視數據(ju)的(de)(de)采集、量化(hua)和解讀(du)(du)。

　　組織結構的設計

　　組(zu)織(zhi)結(jie)構設計要根據業務延(yan)伸來調整，業務延(yan)伸來源(yuan)于(yu)管(guan)理(li)(li)的(de)過(guo)程，管(guan)理(li)(li)的(de)過(guo)程來源(yuan)于(yu)產品實現的(de)過(guo)程。

　　組織架(jia)(jia)構設計一(yi)(yi)定做到未雨綢繆(mou)，要把預估的未來的事情(qing)(qing)放進去，否則它一(yi)(yi)定是(shi)不(bu)合(he)理的。同樣一(yi)(yi)件事情(qing)(qing)，要兩個或兩個以上的人負責(ze)，那這個組織架(jia)(jia)構必定也(ye)是(shi)失敗的。

　　整(zheng)個(ge)管理過程就是(shi)一(yi)條完(wan)整(zheng)的(de)鏈(lian)條，前面做著(zhu)的(de)事情(qing)都(dou)是(shi)為了保證后(hou)面的(de)事情(qing)。在這個(ge)鏈(lian)條中，最核(he)(he)心的(de)是(shi)要(yao)數據可(ke)量化。如果業(ye)務的(de)分割不清晰(xi)，就無(wu)法公正考核(he)(he)。所以，設置、調整(zheng)組織架(jia)構(gou)的(de)時候(hou)必須(xu)遵循三原則(ze)：責(ze)任(ren)(ren)唯一(yi)化便(bian)于追責(ze)任(ren)(ren)，便(bian)于責(ze)任(ren)(ren)的(de)分解，便(bian)于責(ze)任(ren)(ren)的(de)落實(shi)； “兩高一(yi)低(di)”法則(ze)是(shi)便(bian)于提(ti)升(sheng)企業(ye)的(de)運(yun)作(zuo)效率，便(bian)于保證企業(ye)的(de)運(yun)作(zuo)質量，便(bian)于降(jiang)低(di)企業(ye)的(de)運(yun)作(zuo)成(cheng)本；數據可(ke)量化便(bian)于管理的(de)科學化、規范化和精細化。

　　只有嚴格按(an)照標準(zhun)設計組織架構，一個企業的組織力才會逐步強大。