從理論上講，阿米巴經營適用于任何一個行業，不過要受到企業管理水平、發展階段和管理制度等客觀因素的限制。這些限制因素不會直接決定阿米巴經營的成敗，而是會影響實操效果，特別是像阿米巴核算這種細節性工作，阿米巴核算體系怎么建立呢。其看起來復(fu)雜，其實在(zai)提煉之后主要體現在(zai)四個切入(ru)角度。

　　第一(yi)，如何科學地劃分(fen)？

　　阿米巴(ba)不是一個(ge)(ge)固定的(de)模具，它(ta)可(ke)以根據企業(ye)(ye)規模的(de)大(da)小進行縮放：條(tiao)件(jian)(jian)齊備的(de)可(ke)以精(jing)細化，條(tiao)件(jian)(jian)欠缺的(de)可(ke)以粗放化，但(dan)是必(bi)須確定它(ta)能(neng)夠滿足(zu)獨(du)立完成(cheng)業(ye)(ye)務(wu)的(de)基本條(tiao)件(jian)(jian)且不違背企業(ye)(ye)的(de)戰(zhan)略發展方向，要保證在完整的(de)工(gong)作鏈條(tiao)上釋放。比如(ru)，企業(ye)(ye)制訂的(de)戰(zhan)略計劃(hua)是追(zhui)求(qiu)質量和效益(yi)的(de)雙重提升，那么一個(ge)(ge)負責質檢(jian)的(de)部門就(jiu)無法(fa)成(cheng)為獨(du)立的(de)阿米巴(ba)，因為它(ta)只能(neng)完成(cheng)質量檢(jian)測的(de)環節卻(que)不能(neng)產生效益(yi)，只能(neng)變成(cheng)一個(ge)(ge)職能(neng)部門，配合其(qi)他阿米巴(ba)工(gong)作。

　　第二(er)，如何及時地反饋？

　　反(fan)(fan)饋系統是阿米(mi)巴(ba)核(he)算體系建立中(zhong)重要的(de)組成部分，不同(tong)的(de)企(qi)業(ye)(ye)會(hui)有(you)不同(tong)的(de)反(fan)(fan)饋速度，有(you)的(de)可(ke)能(neng)是一(yi)天，有(you)的(de)可(ke)能(neng)是一(yi)個(ge)星期，那么怎么鎖定一(yi)個(ge)科學的(de)區間呢(ni)？最長應該不超過(guo)一(yi)個(ge)星期，否則就(jiu)會(hui)在研發(fa)、生(sheng)產、銷售、評測等環(huan)節(jie)落(luo)后于競爭對手，甚至落(luo)后于用戶的(de)需求(qiu)變(bian)化(hua)。反(fan)(fan)饋對阿米(mi)巴(ba)經營而言就(jiu)是一(yi)個(ge)自(zi)我(wo)反(fan)(fan)思的(de)過(guo)程，反(fan)(fan)思時間太(tai)長或(huo)者反(fan)(fan)射弧太(tai)長，都會(hui)讓企(qi)業(ye)(ye)陷入“拖延癥”的(de)狀態中(zhong)嚴重制約生(sheng)產效率。

　　第(di)三(san)，如何評估人才？

　　阿(a)米巴(ba)的(de)(de)(de)(de)核算(suan)體系需要發揮人(ren)(ren)的(de)(de)(de)(de)作(zuo)(zuo)用(yong)，這個(ge)人(ren)(ren)首先就(jiu)是阿(a)米巴(ba)的(de)(de)(de)(de)巴(ba)長(chang)(chang)。他是組織(zhi)的(de)(de)(de)(de)負責(ze)人(ren)(ren)，要具備綜合能力(li)而不(bu)是單純(chun)的(de)(de)(de)(de)經(jing)(jing)營(ying)能力(li)比如和其他阿(a)米巴(ba)議價的(de)(de)(de)(de)能力(li)、和外部(bu)(bu)供(gong)應(ying)商談判(pan)的(de)(de)(de)(de)能力(li)以(yi)及和客戶溝通(tong)(tong)的(de)(de)(de)(de)能力(li)等。這個(ge)要求看(kan)似較高，但(dan)是企業可以(yi)通(tong)(tong)過內部(bu)(bu)培(pei)養(yang)的(de)(de)(de)(de)方式選出合適(shi)的(de)(de)(de)(de)人(ren)(ren)選，甚至可以(yi)在(zai)實(shi)踐中讓(rang)他們學習，比如讓(rang)某個(ge)候選巴(ba)長(chang)(chang)先管理(li)一個(ge)幾人(ren)(ren)的(de)(de)(de)(de)小團隊(dui)，經(jing)(jing)過一段時間的(de)(de)(de)(de)鍛煉再讓(rang)他擔任更重(zhong)要的(de)(de)(de)(de)角色(se)，這個(ge)候選巴(ba)長(chang)(chang)就(jiu)能提升自己的(de)(de)(de)(de)戰(zhan)略(lve)格局和管理(li)能力(li)。切記，盡量不(bu)要從外部(bu)(bu)選擇人(ren)(ren)才空降，這樣(yang)會造成(cheng)巴(ba)長(chang)(chang)對(dui)工(gong)作(zuo)(zuo)環(huan)境(jing)和工(gong)作(zuo)(zuo)性質(zhi)的(de)(de)(de)(de)生(sheng)疏，尤(you)其是在(zai)和基(ji)層員工(gong)溝通(tong)(tong)時會產生(sheng)一些障礙，畢竟阿(a)米巴(ba)的(de)(de)(de)(de)經(jing)(jing)營(ying)哲學是在(zai)漫長(chang)(chang)的(de)(de)(de)(de)培(pei)養(yang)期(qi)中形(xing)成(cheng)的(de)(de)(de)(de)，一朝一夕的(de)(de)(de)(de)觀念灌輸往(wang)往(wang)不(bu)起作(zuo)(zuo)用(yong)。

　　第四，如何合理地管控？

　　阿(a)(a)米巴經營(ying)需(xu)要的(de)(de)是傭(yong)金制(銷售(shou)部門按照售(shou)價的(de)(de)提成來計算收入，提成比例隨(sui)著銷量(liang)提高而增加)而并(bing)非談判制，這(zhe)樣能夠避免(mian)產(chan)生(sheng)糾紛，也不會限制阿(a)(a)米巴的(de)(de)生(sheng)產(chan)積極性。因為傭(yong)金是按照比例而不是定額計算，產(chan)出(chu)的(de)(de)效益越(yue)大獲得(de)的(de)(de)獎勵就越(yue)多，而采(cai)取談判的(de)(de)方式，容易讓每一(yi)次的(de)(de)分成都存在落差甚至差異較大，這(zhe)樣就會增加內部溝(gou)通的(de)(de)成本，也讓很多巴長不能將精(jing)力(li)用在經營(ying)業(ye)績(ji)上導致組織失去戰略(lve)目標(biao)。當然，企業(ye)要想管控得(de)當，需(xu)要建(jian)立管理委員會進行必要的(de)(de)干涉，避免(mian)阿(a)(a)米巴在獨(du)立運營(ying)時偏離(li)企業(ye)預(yu)設(she)的(de)(de)戰略(lve)方向。

　　以(yi)上四個切(qie)入(ru)點(dian)就是解決阿(a)米巴核(he)(he)(he)算(suan)(suan)體(ti)系怎么(me)建立(li)的(de)(de)問題(ti)。阿(a)米巴核(he)(he)(he)算(suan)(suan)體(ti)系四個切(qie)入(ru)點(dian)直接影(ying)響(xiang)后期核(he)(he)(he)算(suan)(suan)效(xiao)率和最終結果，只有將(jiang)每(mei)個部分都(dou)做到(dao)最優(you)才(cai)能避免露(lu)出破綻，維(wei)系穩定的(de)(de)經營秩序(xu)。