“失(shi)敗是成功之母”，成功的(de)戰略規劃制(zhi)定及(ji)實施，必然基(ji)于歷史上的(de)經驗和教訓(xun)。因(yin)此，要熟知戰略規劃常見的(de)6大誤區，以此為鑒(jian)，制(zhi)定出符(fu)合自己(ji)特色(se)的(de)戰略規劃，有效避免(mian)戰略危(wei)機的(de)出現(xian)。

　　1．管理者缺乏戰略意識

　　管(guan)理(li)大師彼(bi)德·德魯克認(ren)為，使公(gong)司遭受挫折的(de)(de)最(zui)主要原因，恐怕就是人們(men)很少充分思考公(gong)司的(de)(de)任務(wu)是什(shen)么。如今，國內公(gong)司面(mian)臨著重大的(de)(de)外(wai)部(bu)環(huan)境變革，如后危(wei)機(ji)時代國際經營環(huan)境變化(hua)、經濟(ji)結構轉型升級、互聯網時代的(de)(de)網絡競爭、跨國公(gong)司的(de)(de)競爭壓力……凡此種種，都讓公(gong)司面(mian)臨著巨大的(de)(de)“戰略危(wei)機(ji)”。

　　從本(ben)質(zhi)上(shang)講，市場(chang)競爭(zheng)就(jiu)是“優(you)勝劣汰”，這是一種本(ben)質(zhi)上(shang)的規律，因此(ci)廣泛的并購重(zhong)組，使(shi)得公司的經(jing)營范圍(wei)、組織規模、產品結(jie)構、市場(chang)范圍(wei)等不(bu)可避免(mian)地發生重(zhong)大(da)改變。在此(ci)背景下，公司必須不(bu)失時機(ji)地重(zhong)新(xin)制定(ding)戰略規劃，才能(neng)成功(gong)應對市場(chang)競爭(zheng)。

　　然而(er)，調(diao)查分析發現，國內很(hen)多(duo)公(gong)司(si)的高層管理(li)者仍沉浸于事務性工(gong)作(zuo)，成(cheng)為(wei)公(gong)司(si)中的“大忙(mang)人”，以(yi)至于無暇顧及公(gong)司(si)任務、方向及戰略。

　　2．盲目模仿其他公司的成功戰略

　　戰(zhan)(zhan)略(lve)規劃(hua)是(shi)基(ji)于特定(ding)公(gong)(gong)司(si)的(de)(de)戰(zhan)(zhan)略(lve)，它因時(shi)(shi)、因地、因公(gong)(gong)司(si)而(er)變(bian)化。沒有一個具體戰(zhan)(zhan)略(lve)可以重(zhong)復救活兩家(jia)瀕臨倒閉(bi)的(de)(de)公(gong)(gong)司(si)，或重(zhong)復使(shi)兩家(jia)公(gong)(gong)司(si)得到持續、穩定(ding)、快速發(fa)展。然而(er)，在(zai)現實中，很多(duo)公(gong)(gong)司(si)在(zai)制(zhi)定(ding)戰(zhan)(zhan)略(lve)時(shi)(shi)，無論(lun)是(shi)內(nei)部人士制(zhi)定(ding)還是(shi)委托外部公(gong)(gong)司(si)制(zhi)定(ding)，往往都沒有充分考慮(lv)公(gong)(gong)司(si)的(de)(de)發(fa)展歷程，缺乏對公(gong)(gong)司(si)外部機會、威(wei)脅和內(nei)部優勢(shi)、弱點(dian)的(de)(de)全面、科學的(de)(de)分析與(yu)論(lun)證，而(er)是(shi)盲目照搬或抄襲其(qi)(qi)他行業或其(qi)(qi)他公(gong)(gong)司(si)的(de)(de)成功戰(zhan)(zhan)略(lve)，使(shi)得公(gong)(gong)司(si)業務出現雷(lei)同化趨勢(shi)。

　　戰(zhan)略規劃是(shi)基于(yu)特(te)定(ding)公(gong)司(si)(si)(si)的戰(zhan)略，它因(yin)時、因(yin)地(di)、因(yin)公(gong)司(si)(si)(si)而變化(hua)。沒有一個具體(ti)戰(zhan)略可(ke)以重(zhong)復救(jiu)活兩家瀕臨(lin)倒(dao)閉的公(gong)司(si)(si)(si)，或(huo)重(zhong)復使(shi)兩家公(gong)司(si)(si)(si)得到(dao)持續、穩定(ding)、快速發(fa)展。然而，在現(xian)實中，很多(duo)公(gong)司(si)(si)(si)在制定(ding)戰(zhan)略時，無論是(shi)內(nei)部人士(shi)制定(ding)還是(shi)委托外部公(gong)司(si)(si)(si)制定(ding)，往(wang)往(wang)都沒有充(chong)分考慮公(gong)司(si)(si)(si)的發(fa)展歷程，缺乏對(dui)公(gong)司(si)(si)(si)外部機會、威脅和內(nei)部優勢(shi)、弱點的全(quan)面、科(ke)學的分析(xi)與論證(zheng)，而是(shi)盲目照搬或(huo)抄襲其(qi)他行業或(huo)其(qi)他公(gong)司(si)(si)(si)的成功戰(zhan)略，使(shi)得公(gong)司(si)(si)(si)業務出(chu)現(xian)雷同化(hua)趨勢(shi)。

　　3．組織架構與公司戰略不匹配

　　成功戰略離不(bu)開(kai)適合的組織架構(gou)，因(yin)為組織架構(gou)不(bu)僅在很大程度(du)上(shang)決定了(le)目標和政策是如何建立的，而且(qie)決定了(le)公司(si)(si)的資源配置。但這一點往往被(bei)公司(si)(si)管理者忽(hu)視，很多(duo)公司(si)(si)仍(reng)試圖以原有組織架構(gou)來實施(shi)新戰略。

　　這(zhe)種做法往往致使公(gong)(gong)司(si)現行(xing)組織架(jia)構低效(xiao)，其典(dian)型的(de)癥狀包(bao)括：（1）管(guan)理(li)層次過(guo)多，導(dao)致管(guan)理(li)溝(gou)通不(bu)暢(chang)；（2）很(hen)多人被迫參加過(guo)多的(de)低效(xiao)甚(shen)至(zhi)是無效(xiao)會議；（3）解(jie)決部門沖突花費太多的(de)精力和資源；（4）公(gong)(gong)司(si)管(guan)控不(bu)善，難以實現公(gong)(gong)司(si)的(de)戰略目標；等(deng)等(deng)。

　　近(jin)年來(lai)，很多(duo)公司在“爆發式增(zeng)長”之(zhi)后，又(you)馬上“雪崩式倒下”，這(zhe)既(ji)有(you)(you)戰略失誤的(de)原因(yin)(yin)，也有(you)(you)組織架構滯后的(de)原因(yin)(yin)。

　　4．缺乏對戰略人才的培育

　　很多公(gong)司(si)到(dao)戰略(lve)實施時，往(wang)往(wang)才真正意識到(dao)對實施新戰略(lve)所需(xu)人才和(he)技能的(de)估計是如此不足(zu)。

　　有些公(gong)(gong)司(si)簡單地(di)認(ren)為，只要有足(zu)夠的(de)(de)資(zi)金(jin)，公(gong)(gong)司(si)便“無(wu)所不能(neng)”，公(gong)(gong)司(si)擴(kuo)張(zhang)就可(ke)“心想(xiang)事成(cheng)”。尤(you)其是在(zai)經過一段(duan)高速成(cheng)長期，公(gong)(gong)司(si)有了(le)相當大(da)(da)的(de)(de)資(zi)金(jin)積累，準備進行“二次創業”，實施(shi)跨行業經營戰(zhan)略(lve)之(zhi)時(shi)，由(you)于目(mu)標(biao)的(de)(de)“遠大(da)(da)”、戰(zhan)略(lve)的(de)(de)“宏偉”，公(gong)(gong)司(si)一時(shi)難以網(wang)羅足(zu)夠的(de)(de)人才，于是便出現近年來公(gong)(gong)司(si)普遍存在(zai)的(de)(de)現象——“趕鴨(ya)子(zi)上架”，即將(jiang)管理能(neng)力、技術水平明顯不夠的(de)(de)人員，推(tui)上實施(shi)新戰(zhan)略(lve)的(de)(de)重(zhong)要崗位。

　　不(bu)僅經(jing)營管(guan)理者如此(ci)，技(ji)術研究、產品開發、市場營銷、財務(wu)管(guan)理、信(xin)息管(guan)理等重要部(bu)門的業(ye)務(wu)人員，往(wang)往(wang)也是“趕鴨(ya)子上架(jia)”。

　　公司在(zai)實(shi)施新戰(zhan)略(lve)(lve)時必須清醒地認識(shi)到，有了正(zheng)確的經(jing)營思路，還要具有相應能力的管理者及員工才能實(shi)現公司的戰(zhan)略(lve)(lve)意圖，否則(ze)在(zai)執行過程中(zhong)會偏離方向，不僅無(wu)法(fa)實(shi)現戰(zhan)略(lve)(lve)目標(biao)，反而很可能會給公司造成重大損失。

　　5．無法抵御“新機會”的誘惑

　　很多(duo)管理者制(zhi)定戰略時思想堅定而專注，但是往(wang)往(wang)禁(jin)不(bu)住(zhu)市場上不(bu)斷涌現的“利(li)潤增長點”的誘(you)惑，無法(fa)一(yi)如(ru)既往(wang)地執行既定的戰略，習慣性地追逐市場熱點，如(ru)房(fang)地產(chan)、證(zheng)券投資(zi)、生物醫藥(yao)、環(huan)保(bao)、保(bao)健(jian)品、互聯網等(deng)，其(qi)結果是公司“在運動中消滅(mie)了自(zi)己”。

　　固然，隨著公(gong)司內外部環境的變(bian)化，公(gong)司戰略需要調整和發展，但公(gong)司必須立足長遠，必須專注，把資源集中在既定的戰略上，培養核心(xin)競(jing)爭力，開(kai)發核心(xin)產(chan)品。

　　6．無法及時、科學地評價戰略

　　無論在制(zhi)定戰略規劃時考(kao)慮(lv)得多么全面、周(zhou)詳，也無法全面適(shi)應瞬息萬變的市場環境，因此適(shi)時、客觀、高效地評價戰略，有助于對公司戰略采取恰(qia)當(dang)的行動，保證實現(xian)戰略目(mu)標。

　　很多公司戰(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)略只(zhi)是(shi)在(zai)年(nian)末，或(huo)者(zhe)是(shi)出(chu)現重大(da)偏差時，才進行戰(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)略評價(jia)(jia)。這時，不(bu)及時糾偏，往往會(hui)(hui)對公司造成(cheng)無法(fa)挽回的損失。事實上，公司戰(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)略危(wei)機(ji)并非一(yi)(yi)朝一(yi)(yi)夕之事，往往會(hui)(hui)有一(yi)(yi)段(duan)“潛伏期”。這時，通過戰(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)略評價(jia)(jia)，就可以提前發現問(wen)題，并采取相應的舉(ju)措。實際上，戰(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)略評價(jia)(jia)活動應當持續進行，而不(bu)只(zhi)是(shi)在(zai)特定時期的期末或(huo)在(zai)發生(sheng)了問(wen)題時才進行。

　　同時，多(duo)數公(gong)司的戰(zhan)略評(ping)(ping)價(jia)(jia)(jia)，或者(zhe)(zhe)是“集中式的專家研討”，或者(zhe)(zhe)是“零散的內部報(bao)(bao)告”，評(ping)(ping)價(jia)(jia)(jia)活動多(duo)是“靜態(tai)(tai)”的，即并未將(jiang)評(ping)(ping)價(jia)(jia)(jia)活動作為一個動態(tai)(tai)過程來管理，而是評(ping)(ping)價(jia)(jia)(jia)報(bao)(bao)告完成(cheng)就意味著(zhu)評(ping)(ping)價(jia)(jia)(jia)活動的結束。公(gong)司尚(shang)未形成(cheng)相對穩(wen)定的評(ping)(ping)價(jia)(jia)(jia)機制和“動態(tai)(tai)”的評(ping)(ping)價(jia)(jia)(jia)體系。