戰略反饋系統是企業針對外部環境的變化對自身戰略的審計和糾偏，對在戰略執行過程中的不足、失誤與不合理的內容及時反饋、發現與調整。那么，戰略執行反饋系統如何搭建？以下是企業戰略反(fan)饋系統搭建的四(si)種形式。

　　定期戰略反饋會議

　　對于很多(duo)公司來(lai)講，當其規(gui)模比較小的(de)時(shi)(shi)候,領(ling)導(dao)班(ban)子(zi)會(hui)議通常(chang)以經營(ying)績效為核(he)心，會(hui)議集中在如(ru)何(he)解(jie)決(jue)經營(ying)中的(de)具體問題，如(ru)產品質量、供貨(huo)商、營(ying)銷和(he)銷售等(deng)。當公司規(gui)模變大(da)之(zhi)后,部門隨之(zhi)增多(duo),業務更加(jia)多(duo)元化,對人力資(zi)(zi)源(yuan)、財務管理和(he)其他(ta)資(zi)(zi)源(yuan)能力的(de)要求越來(lai)越高,公司內部的(de)協同成本也隨之(zhi)增加(jia),這個時(shi)(shi)候,領(ling)導(dao)班(ban)子(zi)會(hui)議的(de)核(he)心必(bi)須由經營(ying)操(cao)作(zuo)轉(zhuan)移到戰略(lve)(lve)上來(lai),并且通過(guo)定(ding)期會(hui)議，評價和(he)反饋戰略(lve)(lve)的(de)執(zhi)(zhi)行情況,同時(shi)(shi),根據公司戰略(lve)(lve)的(de)執(zhi)(zhi)行偏(pian)差度制訂有效的(de)舉措(cuo)來(lai)加(jia)以調整,最(zui)大(da)限度地(di)保證公司戰略(lve)(lve)方向不會(hui)發生偏(pian)移。

　　通常情況(kuang)下(xia),定期戰(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)反饋會議以(yi)月度、季度和年度的(de)形式召開,為了保證(zheng)信息的(de)充(chong)分性和及時(shi)性，與會人員(yuan)要盡(jin)可能具有代(dai)表性，通常情況(kuang)下(xia)，包括公司高管、關鍵中層(ceng)以(yi)及骨干員(yuan)工代(dai)表,同時(shi)戰(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)規劃部或戰(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)領導小組成員(yuan)列席,也可以(yi)聘請戰(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)專家(jia)參與。

　　戰略(lve)反饋會議的(de)目的(de)是收集(ji)戰略(lve)執(zhi)行(xing)(xing)的(de)信(xin)(xin)息，而不是當場制(zhi)訂相(xiang)關的(de);舉措和措施,因此,建議實行(xing)(xing)由(you)低到高(gao)的(de)序列進(jin)行(xing)(xing)反饋，而且盡可能多地(di)收集(ji)基層(ceng)和中層(ceng)的(de)戰略(lve)反饋信(xin)(xin)息，要充(chong)分相(xiang)信(xin)(xin)群(qun)眾的(de)智慧。

　　關注戰略環境變革

　　很多情況下,戰略(lve)反饋與戰略(lve)評價是一種(zhong)并行工(gong)作。對于戰略(lve)來講,最重要的是前瞻性、整(zheng)體性和適應性,需要時刻保持一方(fang)面關(guan)注公司外部環境,另一方(fang)面關(guan)注公司內(nei)部的變化,對現(xian)有的和潛在的競(jing)爭對手(shou)保持足夠的戰略(lve)警(jing)惕(ti)性。

　　對(dui)于當前(qian)的(de)(de)(de)外(wai)部環境來講(jiang),最突出(chu)的(de)(de)(de)特點可(ke)以歸結為“互(hu)聯(lian)網(wang)(wang)十”,無(wu)論(lun)是(shi)(shi)傳統制造業,還是(shi)(shi)戰略性(xing)新興(xing)行業,公(gong)司對(dui)互(hu)聯(lian)網(wang)(wang)的(de)(de)(de)依賴(lai)度會越(yue)來越(yue)深，對(dui)大多數(shu)公(gong)司來講(jiang),這并不(bu)是(shi)(shi)機遇,而(er)是(shi)(shi)巨(ju)大的(de)(de)(de)威脅。如果無(wu)法(fa)保持足夠的(de)(de)(de)適應性(xing),公(gong)司的(de)(de)(de)倒閉可(ke)能(neng)就是(shi)(shi)--夜之間的(de)(de)(de)事情。互(hu)聯(lian)網(wang)(wang)環境下(xia)的(de)(de)(de)公(gong)司經營理念也(ye)出(chu)現了(le)(le)巨(ju)大的(de)(de)(de)變化，“顛(dian)覆式”創新層(ceng)出(chu)不(bu)窮(qiong),給(gei)傳統行業帶來了(le)(le)巨(ju)大的(de)(de)(de)挑戰。因此，每一(yi)家公(gong)司都必(bi)須關注(zhu)戰略環境變革,提前(qian)制訂戰略預(yu)案。行動慢人(ren)一(yi)步,可(ke)能(neng)就是(shi)(shi)在競爭中(zhong)消亡(wang)，而(er)不(bu)是(shi)(shi)成(cheng)為行業跟隨者(zhe)。

　　確定戰略反饋目標

　　戰(zhan)略(lve)反(fan)(fan)饋(kui)不(bu)能是無的放矢,需要有一定的標準參照物,也就(jiu)是我(wo)們所(suo)說的戰(zhan)略(lve)反(fan)(fan)饋(kui)目(mu)標管理，在(zai)構建反(fan)(fan)饋(kui)的目(mu)標時，應該遵循如下四(si)個基(ji)本原則。

　　(1)適度性(xing)。目(mu)(mu)標太低，缺乏(fa)挑戰性(xing)，會影(ying)響公司(si)的(de)(de)(de)凝(ning)聚力;目(mu)(mu)標太高，難以達到(dao)，則影(ying)響公司(si)的(de)(de)(de)士氣,因(yin)此，制訂適當的(de)(de)(de)目(mu)(mu)標,對公司(si)高層是一個巨大的(de)(de)(de)考驗。

　　(2)體系(xi)性。總(zong)目(mu)(mu)標(biao)應分解成許多(duo)子目(mu)(mu)標(biao)，使得具體職能部門和(he)經營單位明確其責(ze)任(ren)和(he)目(mu)(mu)標(biao)。如果具體目(mu)(mu)標(biao)和(he)責(ze)任(ren)沒(mei)有規定好,公司目(mu)(mu)標(biao)就不能實現。

　　(3)可衡(heng)量性。公司(si)高(gao)層或多或少是一一種籠統的概念(nian),但(dan)目(mu)標(biao)實(shi)際(ji)上是很具(ju)體的,需要細化、量化。目(mu)標(biao)一旦建立(li)，就(jiu)不能(neng)隨意更改。如果由于不可抗拒原因，目(mu)標(biao)需要重(zhong)新建立(li)變更或放棄,管理者就(jiu)必(bi)須為此承(cheng)擔責任。

　　(4)時(shi)間(jian)(jian)性。時(shi)間(jian)(jian)周期是(shi)所有好的戰略規(gui)劃的基本要素。只有保障了時(shi)間(jian)(jian)的確定性,才會產生目標的確定性。

　　目標(biao)(biao)雖(sui)然已經建立,但很快又被忘(wang)記,這(zhe)樣的目標(biao)(biao)就無法實(shi)施。通過反饋(kui),可(ke)以有效地(di)控制目標(biao)(biao)的實(shi)施,并不(bu)斷地(di)提醒公司員工。

　　明確戰略執行偏差

　　通過(guo)戰(zhan)(zhan)略反(fan)饋,可(ke)以(yi)將戰(zhan)(zhan)略執(zhi)行結(jie)果與預定的(de)目(mu)(mu)標(biao)或標(biao)準(zhun)進行比較。通過(guo)比較就會(hui)出現(xian)三種(zhong)情(qing)況(kuang):一種(zhong)是(shi)超過(guo)目(mu)(mu)標(biao)和標(biao)準(zhun),即出現(xian)正偏(pian)差(cha),在沒有做特(te)定的(de)要求的(de)情(qing)況(kuang)下，出現(xian)正偏(pian)差(cha)是(shi)一種(zhong)好(hao)的(de)結(jie)果;第二種(zhong)是(shi)正好(hao)相等(deng),沒有偏(pian)差(cha),也是(shi)好(hao)的(de)結(jie)果;第三種(zhong)是(shi)實(shi)(shi)際成(cheng)果低于目(mu)(mu)標(biao),出現(xian)負偏(pian)差(cha),這是(shi)不好(hao)的(de)結(jie)果,應(ying)該及時(shi)采(cai)取措施(shi)糾偏(pian)。公司(si)戰(zhan)(zhan)略的(de)管(guan)理人員(yuan)應(ying)該根(gen)據以(yi)上(shang)的(de)原因，結(jie)合實(shi)(shi)施(shi)過(guo)程中的(de)實(shi)(shi)際情(qing)況(kuang),采(cai)取相應(ying)的(de)措施(shi)。

　　傳統意義上,公司需要制訂3~5年的戰略規劃,對于大型公司來講,甚至要制訂10年戰略規劃。大型公司更加強調戰略的靜態性,瞄準戰略目標，穩步推進公司經營。現在的企業戰略規劃更多地強調滾動式發展戰略，每年都要根據實際情況對發展戰略進行滾動,在這個過程中,就需要根據戰略反饋,適時、適當地調整戰略目標和戰略舉措，在保持“戰略定力"的基礎上,增大靈活性。戰略執行反饋系統如何搭建，以上四(si)種形式(shi)的講解希(xi)望對您有所幫助。