隨著環境的變化越來越多的企業關注如何對自己的組織架構進行扁平化處理的問題。平臺型組織是扁平化組織的極端形式，其扁平程度較高。企業扁平化管理后是(shi)否還需(xu)要(yao)戰略層次(ci)呢？很多企業崇尚(shang)并身體(ti)力(li)行的“阿米(mi)巴(ba)”經(jing)營(ying)模(mo)(mo)式(shi)，本(ben)質上(shang)需(xu)要(yao)在企業的平(ping)臺上(shang)運(yun)行，也屬于平(ping)臺型組(zu)織架(jia)構的特殊(shu)形式(shi)。下面通過阿米(mi)巴(ba)模(mo)(mo)式(shi)的理解(jie)，了解(jie)下經(jing)營(ying)扁(bian)(bian)平(ping)化背后的理念和邏輯，扁(bian)(bian)平(ping)化運(yun)營(ying)戰略層次(ci)關(guan)系。

　　阿米(mi)巴經(jing)(jing)營(ying)管理模式是以(yi)各個阿米(mi)巴的(de)(de)領導為核(he)心(xin)，讓其(qi)自行制訂(ding)各自的(de)(de)計劃，并依靠全(quan)體(ti)成(cheng)員的(de)(de)智慧(hui)和(he)努力來(lai)完成(cheng)目標。通過(guo)這一(yi)做法，讓第一(yi)線的(de)(de)每一(yi)位員工(gong)都能成(cheng)為主角，主動參與(yu)經(jing)(jing)營(ying)，進而實現(xian)“全(quan)員參與(yu)經(jing)(jing)營(ying)”。1959年，稻盛和(he)夫在幾位朋友的(de)(de)幫助下成(cheng)立(li)(li)了(le)京瓷公司，之后又在1984年成(cheng)立(li)(li)了(le)KDD公司。這兩(liang)家公司一(yi)直保持了(le)高收益，取得了(le)持續發展，其(qi)原因就在于采取了(le)基(ji)于牢固的(de)(de)經(jing)(jing)營(ying)哲學和(he)精細的(de)(de)部門獨立(li)(li)核(he)算管理的(de)(de)，被稱為“阿米(mi)巴經(jing)(jing)營(ying)”的(de)(de)經(jing)(jing)營(ying)手法。

　　“阿米巴”( Amoeba)在拉丁(ding)語中是單個(ge)原生(sheng)(sheng)體(ti)的(de)(de)意思，其蟲(chong)體(ti)赤裸而柔軟，身體(ti)可以向(xiang)各(ge)個(ge)方(fang)(fang)向(xiang)伸出偽足，使形體(ti)變(bian)化不定，故(gu)而得名(ming)“變(bian)形蟲(chong)”。變(bian)形蟲(chong)最(zui)大的(de)(de)特性(xing)(xing)是能(neng)夠隨外界環(huan)境(jing)的(de)(de)變(bian)化而變(bian)化，不斷(duan)地進行自我調(diao)整來適(shi)應(ying)(ying)所(suo)面臨的(de)(de)生(sheng)(sheng)存環(huan)境(jing)。這種(zhong)生(sheng)(sheng)物(wu)由(you)于(yu)具(ju)備極強的(de)(de)適(shi)應(ying)(ying)能(neng)力，在地球上(shang)存活了(le)幾十億年，是地球上(shang)最(zui)古老、最(zui)具(ju)生(sheng)(sheng)命力和延續性(xing)(xing)的(de)(de)生(sheng)(sheng)物(wu)體(ti)。在阿來巴經營方(fang)(fang)式下，企業組(zu)織(zhi)也可以隨著外部環(huan)境(jing)變(bian)化而不斷(duan)“變(bian)形”調(diao)整到最(zui)佳狀態，也就是能(neng)適(shi)應(ying)(ying)市場變(bian)化的(de)(de)靈活組(zu)織(zhi)。

　　京(jing)瓷(ci)公(gong)司(si)(si)(si)經(jing)(jing)(jing)(jing)歷了4次全球性的經(jing)(jing)(jing)(jing)濟(ji)危機都屹立不(bu)倒，并且得到了持續發展。在20世紀(ji)90年代末期(qi)，亞(ya)洲金融(rong)風暴(bao)過后，日(ri)本很多大(da)公(gong)司(si)(si)(si)都出現了問題，原本名(ming)不(bu)見經(jing)(jing)(jing)(jing)傳的京(jing)瓷(ci)公(gong)司(si)(si)(si)成為東京(jing)證(zheng)券交易所(suo)市值最高(gao)的公(gong)司(si)(si)(si)。通過研(yan)究發現京(jing)瓷(ci)公(gong)司(si)(si)(si)的經(jing)(jing)(jing)(jing)營方式與(yu)“阿米(mi)巴蟲”的群體(ti)行為方式非常(chang)類似，于(yu)是得名(ming)阿米(mi)巴經(jing)(jing)(jing)(jing)營”該經(jing)(jing)(jing)(jing)營模式的特點在于(yu)：公(gong)司(si)(si)(si)經(jing)(jing)(jing)(jing)營的原理和原則是“追求銷(xiao)售額最大(da)化(hua)和經(jing)(jing)(jing)(jing)費最小化(hua)”。為了在全公(gong)司(si)(si)(si)實踐這一原則，就(jiu)要(yao)把組(zu)織劃分(fen)成小的單元(yuan)，采取能(neng)夠及時應對市場變(bian)化(hua)的部門核算管理。

　　經(jing)營(ying)(ying)權下放(fang)之后，各個小單元的領導會樹立(li)(li)“自(zi)己也(ye)是一(yi)名經(jing)營(ying)(ying)者(zhe)(zhe)(zhe)”的意識(shi)，進而萌(meng)生(sheng)出(chu)作(zuo)(zuo)為經(jing)營(ying)(ying)者(zhe)(zhe)(zhe)的責任感，盡可能(neng)地努(nu)力提升業績(ji)。這樣一(yi)來(lai)，大家(jia)就會從作(zuo)(zuo)為員工的“被動(dong)”立(li)(li)場(chang)(chang)轉變為作(zuo)(zuo)為領導的“主動(dong)”立(li)(li)場(chang)(chang)。這種立(li)(li)場(chang)(chang)的轉變正是樹立(li)(li)經(jing)營(ying)(ying)者(zhe)(zhe)(zhe)意識(shi)的開端，于是這些(xie)領導中(zhong)開始不斷涌現出(chu)與稻盛和夫共(gong)同承擔經(jing)營(ying)(ying)責任的經(jing)營(ying)(ying)伙伴。

　　如(ru)果每一個(ge)員(yuan)工(gong)都能在(zai)(zai)各自(zi)的(de)(de)(de)(de)工(gong)作崗(gang)位上為(wei)(wei)自(zi)己(ji)(ji)的(de)(de)(de)(de)阿米(mi)(mi)巴甚(shen)至為(wei)(wei)公司(si)整體(ti)做出(chu)貢獻，如(ru)果阿米(mi)(mi)巴領導及其(qi)成員(yuan)自(zi)己(ji)(ji)制定目標(biao)并(bing)為(wei)(wei)實現(xian)這一目標(biao)而感到工(gong)作的(de)(de)(de)(de)意(yi)義(yi)，那么(me)全(quan)體(ti)員(yuan)工(gong)就能夠在(zai)(zai)工(gong)作中找(zhao)到樂趣和價值，并(bing)努力(li)(li)工(gong)作。我(wo)們(men)要激勵(li)全(quan)體(ti)員(yuan)工(gong)為(wei)(wei)了公司(si)的(de)(de)(de)(de)發展而齊心協力(li)(li)地參與經營(ying)(ying)，在(zai)(zai)工(gong)作中感受人生的(de)(de)(de)(de)意(yi)義(yi)和成功的(de)(de)(de)(de)喜悅，實現(xian)“全(quan)員(yuan)參與的(de)(de)(de)(de)經營(ying)(ying)”。阿米(mi)(mi)巴經營(ying)(ying)最根(gen)本(ben)的(de)(de)(de)(de)目的(de)(de)(de)(de)是培養(yang)人才，培養(yang)與企(qi)業(ye)家理(li)念(nian)一致的(de)(de)(de)(de)經營(ying)(ying)人才。

　　一個企(qi)業如果(guo)只有(you)公司(si)層(ceng)(ceng)而沒(mei)(mei)有(you)業務層(ceng)(ceng)，那么在(zai)工商(shang)局(ju)是(shi)(shi)(shi)無法(fa)注冊的(de)(de)，因(yin)(yin)為(wei)它(ta)沒(mei)(mei)有(you)主營(ying)(ying)(ying)業務。同(tong)樣，一個公司(si)如果(guo)有(you)公司(si)層(ceng)(ceng)、業務層(ceng)(ceng)，但沒(mei)(mei)有(you)職能層(ceng)(ceng)，也(ye)是(shi)(shi)(shi)無法(fa)生存的(de)(de)，因(yin)(yin)為(wei)它(ta)的(de)(de)業務沒(mei)(mei)有(you)辦法(fa)開展，企(qi)業也(ye)就無法(fa)經營(ying)(ying)(ying)，沒(mei)(mei)有(you)經營(ying)(ying)(ying)活動。因(yin)(yin)此，企(qi)業的(de)(de)公司(si)層(ceng)(ceng)、業務層(ceng)(ceng)和(he)職能層(ceng)(ceng)是(shi)(shi)(shi)必(bi)須存在(zai)的(de)(de)，這(zhe)(zhe)并不是(shi)(shi)(shi)說這(zhe)(zhe)三(san)個層(ceng)(ceng)面(mian)定要反映(ying)到(dao)企(qi)業的(de)(de)組織架構和(he)權力配置中(zhong)，而是(shi)(shi)(shi)從企(qi)業經營(ying)(ying)(ying)的(de)(de)本(ben)質來看，這(zhe)(zhe)三(san)個層(ceng)(ceng)面(mian)是(shi)(shi)(shi)缺(que)一不可的(de)(de)。

　　不(bu)論企(qi)業(ye)的(de)(de)(de)組織架構是傳統(tong)的(de)(de)(de)等級較(jiao)多的(de)(de)(de)科層(ceng)(ceng)制，還(huan)是當前企(qi)業(ye)崇(chong)尚的(de)(de)(de)扁(bian)(bian)平(ping)(ping)模式或平(ping)(ping)臺模式，企(qi)業(ye)的(de)(de)(de)幾個(ge)基本(ben)層(ceng)(ceng)次總(zong)是存在的(de)(de)(de)。以上從阿(a)米巴經營組織扁(bian)(bian)平(ping)(ping)的(de)(de)(de)角度分(fen)析了企(qi)業(ye)扁(bian)(bian)平(ping)(ping)化后還(huan)需要戰略(lve)層(ceng)(ceng)次，毋庸(yong)置疑(yi)企(qi)業(ye)扁(bian)(bian)平(ping)(ping)化后依(yi)然還(huan)需要戰略(lve)層(ceng)(ceng)次。