流程優化是企業對各項活動進行梳理的常用方法，但流程優化僅僅是對現有流程的改進，其基于的理念和方法也許沒有本質上的變化。流程再造與流程優化不同，其需要通過新的理念指導，對流程進行本質性的變革。關于什么是業務流程重組，業務流程重組的意義和方法如下。

　　企(qi)業(ye)的流(liu)(liu)程(cheng)管(guan)理不是(shi)指只對企(qi)業(ye)內部的流(liu)(liu)程(cheng)進(jin)(jin)行梳(shu)理與優(you)化，而是(shi)要面向整個(ge)(ge)供應鏈網絡(luo)里的所有流(liu)(liu)程(cheng)。企(qi)業(ye)所在(zai)的供應鏈網絡(luo)中的流(liu)(liu)程(cheng)錯綜(zong)復雜，如何優(you)化是(shi)一(yi)個(ge)(ge)較為復雜的問(wen)題，這需要在(zai)實(shi)際操(cao)作中集思廣益、不斷創新敢于顛覆過去，對流(liu)(liu)程(cheng)的設計要反復檢查討論，不斷試驗、實(shi)踐與改進(jin)(jin)等(deng)。新流(liu)(liu)程(cheng)設計好(hao)之(zhi)后(hou)一(yi)定要進(jin)(jin)行模擬檢驗，觀察流(liu)(liu)程(cheng)的績效(xiao)并不斷改進(jin)(jin)。另外，鼓勵企(qi)業(ye)在(zai)流(liu)(liu)程(cheng)管(guan)理和分析(xi)時多使用流(liu)(liu)程(cheng)圖工具(ju)，這也是(shi)業(ye)務流(liu)(liu)程(cheng)重組( BPR)或業(ye)務流(liu)(liu)程(cheng)再造(zao)(BPR)中的重要手段。流(liu)(liu)程(cheng)圖能(neng)夠清(qing)晰地展(zhan)示各個(ge)(ge)流(liu)(liu)程(cheng)之(zhi)間的相(xiang)互(hu)關(guan)系，便(bian)于發(fa)現問(wen)題、分析(xi)問(wen)題和解決(jue)問(wen)題。流(liu)(liu)程(cheng)圖描述(shu)清(qing)楚(chu)了，就知(zhi)道每一(yi)步活動到底該如何去優(you)化。

　　什么是業務流程重組

　　業務(wu)流(liu)程再造(重(zhong)(zhong)組)( BPR)是(shi)美國學者(zhe)邁克爾(er)·哈默( Michael Hammer)和詹姆斯·錢皮( James Champy)于20世紀90年代提出的(de)。指(zhi)出：200年來，人(ren)們一直(zhi)遵循亞當·斯密(mi)的(de)勞動分工(gong)(gong)思想來建立(li)和管理企(qi)業，即注(zhu)重(zhong)(zhong)把工(gong)(gong)作分解為最(zui)(zui)簡單和最(zui)(zui)基本的(de)步驟。而目前應(ying)圍繞BPR的(de)概念(nian)來建立(li)和管理企(qi)業，即把工(gong)(gong)作任務(wu)重(zhong)(zhong)新組合(he)到首尾一貫的(de)工(gong)(gong)作流(liu)程中去。

　　其中對(dui)(dui)業(ye)(ye)務流程重(zhong)(zhong)組BPR的(de)定義(yi)是：“為了飛躍(yue)性(xing)地改(gai)善成本(ben)、質量、服(fu)務、速度等現代企業(ye)(ye)的(de)主要運營基礎，必須對(dui)(dui)工(gong)(gong)作流程進(jin)行根(gen)本(ben)性(xing)的(de)重(zhong)(zhong)新思考并徹底(di)改(gai)革(ge)。”其基本(ben)思想就是必須徹底(di)改(gai)變(bian)傳(chuan)統的(de)工(gong)(gong)作方式，即徹底(di)改(gai)變(bian)傳(chuan)統的(de)自(zi)工(gong)(gong)業(ye)(ye)革(ge)命以(yi)來按(an)照分工(gong)(gong)原則(ze)把(ba)一項(xiang)完整(zheng)的(de)工(gong)(gong)作分成不(bu)同(tong)部分、由各(ge)自(zi)相對(dui)(dui)獨立的(de)部門依次進(jin)行工(gong)(gong)作的(de)方式。

　　業(ye)(ye)務(wu)流程(cheng)(cheng)重組強(qiang)調以企業(ye)(ye)的業(ye)(ye)務(wu)流程(cheng)(cheng)為(wei)改(gai)造對象和核心，以關心客戶需求和滿意度為(wei)目標，對企業(ye)(ye)現有業(ye)(ye)務(wu)流程(cheng)(cheng)進行根(gen)本的再(zai)思考(kao)和徹底的再(zai)設計。

　　業務流程(cheng)重(zhong)組的(de)(de)意義、業務流程(cheng)重(zhong)組的(de)(de)方法

　　(1) 在設計流程時，要(yao)對傳統(tong)思想進行反思

　　200多年前亞(ya)當斯密提出的(de)勞動分(fen)工(gong)理(li)論。傳(chuan)統觀點認為，組織的(de)分(fen)工(gong)越細(xi)，效率就(jiu)越高，這是(shi)勞動分(fen)工(gong)理(li)論的(de)基礎。但(dan)是(shi)后來人們發現(xian)，組織的(de)實際績效表現(xian)為：分(fen)工(gong)過細(xi)后，效率反而下降。造成(cheng)該現(xian)象(xiang)的(de)深層原因是(shi)什么呢(ni)？

　　組織分工(gong)(gong)(gong)(gong)越細，組織成員所做的(de)工(gong)(gong)(gong)(gong)作(zuo)就越簡(jian)單(dan)、越瑣碎。工(gong)(gong)(gong)(gong)作(zuo)的(de)簡(jian)單(dan)化、碎片化導致工(gong)(gong)(gong)(gong)作(zuo)的(de)樂趣減少，只剩下枯燥和乏(fa)味(wei)，時間一長必然導致員工(gong)(gong)(gong)(gong)工(gong)(gong)(gong)(gong)作(zuo)積極性(xing)(xing)和主動性(xing)(xing)喪失效率下降。有這(zhe)樣(yang)一個(ge)經典的(de)例子，某機(ji)修工(gong)(gong)(gong)(gong)的(de)工(gong)(gong)(gong)(gong)作(zuo)就是整(zheng)天擰(ning)螺絲(si)，晚上(shang)回家(jia)后他的(de)手仍然保持擰(ning)螺絲(si)的(de)狀(zhuang)態，變不(bu)過(guo)來(lai)。這(zhe)說明長時間去做同(tong)樣(yang)的(de)工(gong)(gong)(gong)(gong)作(zuo)，盡(jin)管(guan)提高了熟練程度，但是失去了對工(gong)(gong)(gong)(gong)作(zuo)的(de)新鮮感。現實中，很多流水線作(zuo)業式的(de)企業都把員工(gong)(gong)(gong)(gong)當作(zuo)機(ji)器，但人畢竟不(bu)是機(ji)器。

　　組(zu)(zu)織的分工過細，也會增加組(zu)(zu)織內(nei)部(bu)(bu)(bu)的協(xie)(xie)調成本。因為對于組(zu)(zu)織而言，必須(xu)使內(nei)部(bu)(bu)(bu)各部(bu)(bu)(bu)門聯動(dong)起來，才(cai)能發揮協(xie)(xie)同(tong)效(xiao)應，實現組(zu)(zu)織目標，這必然需要組(zu)(zu)織內(nei)部(bu)(bu)(bu)良(liang)好的溝通與(yu)協(xie)(xie)調。

　　在(zai)現(xian)實的(de)管理(li)中，為(wei)了解決分工(gong)過(guo)細導致(zhi)的(de)組織效率下降問題，人(ren)們提(ti)出崗(gang)位輪換(huan)、崗(gang)位豐富化、團隊協(xie)作等措施讓員工(gong)從工(gong)作中不斷(duan)尋找樂趣，同時也加強不同部(bu)(bu)門(men)員工(gong)之間(jian)的(de)協(xie)調和溝通。有時分工(gong)過(guo)細也是人(ren)為(wei)割(ge)裂(lie)流程的(de)結(jie)果。因此，人(ren)為(wei)地割(ge)裂(lie)流程的(de)做法并不會使效率提(ti)高，反(fan)而會浪費時間(jian)和加大成(cheng)本(ben)。這兩個工(gong)作實際上應該在(zai)一(yi)個部(bu)(bu)門(men)中完成(cheng)。

　　(2)從以(yi)職(zhi)能為中心(xin)(xin)向以(yi)流程為中心(xin)(xin)轉化(hua)

　　以(yi)職(zhi)能為(wei)中(zhong)心(xin)是以(yi)職(zhi)能部(bu)門(men)的目標(biao)(biao)實現為(wei)出發點(dian)，往往忽(hu)視部(bu)門(men)之間(jian)的橫向銜接問(wen)(wen)題(ti)(ti)，這樣(yang)很容易(yi)導致(zhi)企業中(zhong)存在(zai)運行(xing)不(bu)協調(diao)，各職(zhi)能部(bu)門(men)之間(jian)的沖(chong)突(tu)問(wen)(wen)題(ti)(ti)。采(cai)(cai)購(gou)部(bu)門(men)如果以(yi)采(cai)(cai)購(gou)成(cheng)本降低(di)為(wei)考核(he)目標(biao)(biao)，其在(zai)梳理(li)自身工作(zuo)流程(cheng)時，必然需(xu)要(yao)考慮如何(he)才(cai)能更好地降低(di)采(cai)(cai)購(gou)成(cheng)本的問(wen)(wen)題(ti)(ti)；同理(li)，生產部(bu)門(men)以(yi)產能最大化為(wei)考核(he)目標(biao)(biao)，銷售部(bu)門(men)以(yi)銷售量為(wei)考核(he)目標(biao)(biao)，必然要(yao)產生部(bu)門(men)之間(jian)的沖(chong)突(tu)問(wen)(wen)題(ti)(ti)。這是因為(wei)，側重企業內部(bu)職(zhi)能部(bu)門(men)的基于財務指標(biao)(biao)的考核(he)，缺乏對整體流程(cheng)銜接關(guan)系的績效考察，容易(yi)產生部(bu)門(men)間(jian)的責任推諉(wei)。

　　也就(jiu)是需(xu)要(yao)想(xiang)辦(ban)法在績效考核過(guo)程(cheng)中(zhong)考慮各(ge)部(bu)(bu)門(men)活動之(zhi)間的(de)(de)銜接關(guan)(guan)系，問題(ti)這時，從(cong)以(yi)職能為中(zhong)心向以(yi)流程(cheng)為中(zhong)心轉(zhuan)化的(de)(de)思想(xiang)可以(yi)較(jiao)好(hao)地解決這為了(le)將(jiang)各(ge)部(bu)(bu)門(men)的(de)(de)業務串聯并形成(cheng)整體，在各(ge)部(bu)(bu)門(men)間采(cai)取設置“中(zhong)間客(ke)(ke)戶”的(de)(de)機制(zhi)，即內部(bu)(bu)價值鏈的(de)(de)上下游(you)部(bu)(bu)門(men)為客(ke)(ke)戶關(guan)(guan)系，通過(guo)中(zhong)間客(ke)(ke)戶的(de)(de)滿意度(du)來(lai)衡(heng)量(liang)(liang)下游(you)對(dui)上游(you)的(de)(de)滿意程(cheng)度(du)。衡(heng)量(liang)(liang)的(de)(de)基本指標(biao)不(bu)外乎從(cong)價值的(de)(de)三要(yao)素(質(zhi)量(liang)(liang)、成(cheng)本、交(jiao)貨(huo)期)中(zhong)進行拓展。

　　企業(ye)中流(liu)程(cheng)存在的(de)(de)(de)(de)最終目(mu)的(de)(de)(de)(de)是給(gei)客(ke)戶(hu)(hu)提供產(chan)(chan)(chan)品(pin)或服(fu)務。每(mei)一(yi)個流(liu)程(cheng)都是由若干(gan)活(huo)(huo)動組成的(de)(de)(de)(de)，而每(mei)一(yi)個活(huo)(huo)動又都是一(yi)個小流(liu)程(cheng)。例如，產(chan)(chan)(chan)品(pin)生(sheng)產(chan)(chan)(chan)流(liu)程(cheng)中的(de)(de)(de)(de)采購、生(sheng)產(chan)(chan)(chan)、銷售等每(mei)一(yi)個活(huo)(huo)動又都是一(yi)個小流(liu)程(cheng)。要衡量(liang)每(mei)一(yi)個活(huo)(huo)動的(de)(de)(de)(de)好(hao)壞，就要站(zhan)在活(huo)(huo)動的(de)(de)(de)(de)下游客(ke)戶(hu)(hu)的(de)(de)(de)(de)角度(du)來考察。

　　實(shi)際上(shang)，在每(mei)一(yi)個(ge)活動的結束點，都要為它(ta)的客戶(hu)提供一(yi)個(ge)產品或服(fu)務，這一(yi)客戶(hu)被(bei)稱為中間(jian)客戶(hu)。

　　例如，企業中(zhong)(zhong)的(de)(de)(de)采購活動將提供給生產(chan)(chan)部門(men)一個(ge)中(zhong)(zhong)間(jian)產(chan)(chan)品-采購回(hui)來的(de)(de)(de)原材料。那么，作為中(zhong)(zhong)間(jian)客戶的(de)(de)(de)生產(chan)(chan)部門(men)就可以(yi)考(kao)察其對(dui)采購部門(men)流程(cheng)的(de)(de)(de)滿(man)意度。顯(xian)然，在流程(cheng)的(de)(de)(de)滿(man)意度指標體系(xi)中(zhong)(zhong)，質(zhi)量、成本和交貨期這三(san)個(ge)運營系(xi)統的(de)(de)(de)三(san)大目標仍然是考(kao)察的(de)(de)(de)重點。因(yin)此，流程(cheng)的(de)(de)(de)客戶滿(man)意度指標可以(yi)圍(wei)繞這三(san)大目標來建立，但(dan)一定要根據考(kao)核對(dui)象的(de)(de)(de)特殊性進行權變。

　　在以流(liu)程為中心(xin)的管理(li)機(ji)制下，縱向部門(men)考核(he)的作(zuo)用(yong)在于激勵，橫向客戶機(ji)制的作(zuo)用(yong)在于協(xie)調，兩種(zhong)作(zuo)用(yong)相輔相成(cheng)。

　　(2) 以客戶(hu)需求為中(zhong)心(xin)設計流(liu)程

　　以客(ke)戶需求為(wei)中心設計流程(cheng)的(de)主導思想是，要(yao)從客(ke)戶需求滿(man)意(yi)的(de)角度來(lai)判斷(duan)如何進(jin)行流程(cheng)的(de)設計，提高產(chan)品和服務滿(man)足顧客(ke)需要(yao)的(de)能(neng)力，不(bu)斷(duan)改善與(yu)優化能(neng)夠給客(ke)戶帶(dai)來(lai)價(jia)值增值環節(jie)的(de)流程(cheng)，將(jiang)資源與(yu)能(neng)力更多地向這(zhe)些環節(jie)傾斜。

　　(4)給(gei)予基(ji)層員(yuan)工決(jue)策的權力

 　　企業(ye)的(de)(de)流(liu)(liu)程(cheng)是(shi)由基層員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)(gong)實現的(de)(de)，每(mei)一(yi)個流(liu)(liu)程(cheng)中的(de)(de)每(mei)一(yi)項(xiang)活動實際上就是(shi)基層員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)(gong)日(ri)常工(gong)(gong)(gong)作的(de)(de)內(nei)容。授(shou)予員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)(gong)一(yi)些權(quan)力后他(ta)們會更積極、主動地優化(hua)自己負責部分(fen)的(de)(de)流(liu)(liu)程(cheng)，而無須上級管(guan)理人(ren)員(yuan)(yuan)告(gao)訴他(ta)如何做。也就是(shi)說，員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)(gong)是(shi)流(liu)(liu)程(cheng)的(de)(de)實施者，對于流(liu)(liu)程(cheng)優化(hua)的(de)(de)好壞，員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)(gong)最有話(hua)語(yu)權(quan)。因(yin)此，授(shou)權(quan)在業(ye)務(wu)流(liu)(liu)程(cheng)重組中十分(fen)重要。

　　流程(cheng)再(zai)造的(de)(de)(de)目的(de)(de)(de)或核(he)心內涵是讓(rang)流程(cheng)中的(de)(de)(de)各個(ge)環節能夠(gou)給企(qi)業帶來價值，其前提是要(yao)給客(ke)戶(hu)帶來價值。所以，要(yao)從客(ke)戶(hu)的(de)(de)(de)角度判斷流程(cheng)中哪些(xie)環節能夠(gou)給客(ke)戶(hu)帶來價值，這(zhe)些(xie)環節就(jiu)是客(ke)戶(hu)愿(yuan)意買單的(de)(de)(de)環節。上述為(wei)大(da)家介紹了什么是業務流程(cheng)重組以及業務流程(cheng)重組的(de)(de)(de)意義方法和核(he)心思想，希望(wang)對(dui)您有所幫助。