企業在對外部環(huan)境(jing)、內(nei)部環(huan)境(jing)進行客觀(guan)分析(xi)之(zhi)后，還需要(yao)將(jiang)分析(xi)的結果用SWOT矩陣進行歸集和再分析(xi)，為企業進行戰略定位提供依據(ju)。

　　根據企(qi)業(ye)的SWOT分析(xi)結果，我們就可以確定戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)選(xuan)擇(ze)(ze)的方向，通常(chang)情況下(xia)，企(qi)業(ye)會有(you)(you)很多選(xuan)擇(ze)(ze)：前(qian)向一(yi)體化、后向一(yi)體化、橫(heng)向一(yi)體化、多元化、并(bing)購、剝離，等等，都是(shi)(shi)可能的選(xuan)擇(ze)(ze)之一(yi)，當然，企(qi)業(ye)還可以進行戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)組合(he)選(xuan)擇(ze)(ze)。但究竟是(shi)(shi)選(xuan)擇(ze)(ze)單(dan)一(yi)戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)還是(shi)(shi)組合(he)戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)，這需要評估企(qi)業(ye)自身的資(zi)源狀(zhuang)況，因為沒有(you)(you)一(yi)家企(qi)業(ye)能夠擁有(you)(you)足(zu)夠的資(zi)源來選(xuan)擇(ze)(ze)和實(shi)施對其有(you)(you)益的所有(you)(you)戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)。

　　弗雷德(de)·R.戴維教授(shou)在(zai)《戰(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)(lve)管理》（第(di)10版）一(yi)(yi)書中(zhong)(zhong)將企業可以(yi)選擇的戰(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)(lve)一(yi)(yi)共(gong)分(fen)為四大(da)類 ：一(yi)(yi)體(ti)(ti)化(hua)(hua)戰(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)(lve)、加強(qiang)型戰(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)(lve)、多(duo)(duo)元(yuan)(yuan)化(hua)(hua)戰(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)(lve)、防御型戰(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)(lve)。其中(zhong)(zhong)，一(yi)(yi)體(ti)(ti)化(hua)(hua)戰(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)(lve)分(fen)為前向(xiang)一(yi)(yi)體(ti)(ti)化(hua)(hua)戰(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)(lve)、后向(xiang)一(yi)(yi)體(ti)(ti)化(hua)(hua)戰(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)(lve)和(he)(he)橫向(xiang)一(yi)(yi)體(ti)(ti)化(hua)(hua)戰(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)(lve)；加強(qiang)型戰(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)(lve)分(fen)為市場滲透戰(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)(lve)、市場開發(fa)戰(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)(lve)和(he)(he)產品開發(fa)戰(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)(lve)；多(duo)(duo)元(yuan)(yuan)化(hua)(hua)戰(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)(lve)分(fen)為集中(zhong)(zhong)多(duo)(duo)元(yuan)(yuan)化(hua)(hua)戰(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)(lve)、橫向(xiang)多(duo)(duo)元(yuan)(yuan)化(hua)(hua)戰(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)(lve)和(he)(he)混(hun)合多(duo)(duo)元(yuan)(yuan)化(hua)(hua)戰(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)(lve)（又稱無(wu)關多(duo)(duo)元(yuan)(yuan)化(hua)(hua)）；防御型戰(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)(lve)分(fen)為收縮(suo)戰(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)(lve)（重組戰(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)(lve)、扭轉戰(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)(lve)）、剝離戰(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)(lve)和(he)(he)清算戰(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)(lve)。

　　另外，對于企業戰略的分類和選擇，邁(mai)克爾·波特在20世紀80年代提出的戰略三部曲——《競(jing)爭(zheng)(zheng)戰略》《競(jing)爭(zheng)(zheng)優(you)(you)勢(shi)》《國家競(jing)爭(zheng)(zheng)優(you)(you)勢(shi)》中提到，各種戰略使企業獲得競(jing)爭(zheng)(zheng)優(you)(you)勢(shi)的3個(ge)基(ji)本點是：成(cheng)本領先、差異化、專一經營，通(tong)常我們也把波特的這一思想稱為“一般性戰略”。

　　1.成本領先戰略。成(cheng)本(ben)(ben)(ben)領先戰略(lve)也稱低成(cheng)本(ben)(ben)(ben)戰略(lve)，是指(zhi)企(qi)業通(tong)過有效途徑降低成(cheng)本(ben)(ben)(ben)，使企(qi)業的(de)全部成(cheng)本(ben)(ben)(ben)低于競(jing)爭對(dui)手的(de)成(cheng)本(ben)(ben)(ben)，甚至(zhi)在同行業中最低，從(cong)而(er)獲(huo)取(qu)(qu)競(jing)爭優勢(shi)的(de)一種(zhong)戰略(lve)。根(gen)據企(qi)業獲(huo)取(qu)(qu)成(cheng)本(ben)(ben)(ben)優勢(shi)的(de)方法不同，我們把成(cheng)本(ben)(ben)(ben)領先戰略(lve)概括為如下幾種(zhong)主要類(lei)型：

　　（1）簡化(hua)產品型成本(ben)領(ling)先戰略，使產品簡單化(hua)，即將產品或服務(wu)中添加的(de)花樣(yang)全部取消。

　　（2）改進(jin)(jin)設計(ji)型成本領先戰(zhan)(zhan)略，通過(guo)設計(ji)及工藝改進(jin)(jin)，大幅度降低研發、制(zhi)造成本，從而獲得戰(zhan)(zhan)略成功。

　　（3）材(cai)料節(jie)(jie)約型成本領先(xian)戰略，通過引進新材(cai)料，節(jie)(jie)約材(cai)料成本，從而獲得競爭優勢。

　　（4）人(ren)工費用降低型成本領先戰(zhan)略。

　　（5）生產(chan)創(chuang)新(xin)及自動化型成本領(ling)先戰略，通(tong)過(guo)生產(chan)模式的創(chuang)新(xin)，以(yi)及自動化、信息化水(shui)平(ping)的提升，節省成本，獲得成功(gong)。如深圳比亞(ya)迪公司為(wei)了提升工作效率、降低生產(chan)成本，通(tong)過(guo)大(da)量引進機(ji)械手(shou)改進生產(chan)工藝和自動化水(shui)平(ping)，取(qu)得了巨大(da)的成功(gong)。

　　2.差異化戰略。就(jiu)是將公(gong)司提供的產品或服務差異(yi)化(hua)，形成一(yi)些在(zai)全(quan)產業范圍內(nei)具有獨特性的東(dong)西(xi)。差異(yi)化(hua)戰略(lve)可以通過以下手段和途徑(jing)去實現：

　　（1）追(zhui)求產品品質的優異化，創(chuang)造獨家所(suo)有，確保市場占有率(lv)低而投資回(hui)報(bao)率(lv)高。

　　（2）追求產品(pin)專(zhuan)利(li)權的差異化，以專(zhuan)利(li)保護(hu)技術創新，以此區隔(ge)市場。

　　（3）追求(qiu)產品(pin)創新力(li)(li)的(de)優異(yi)化，追求(qiu)技術(shu)第(di)一，做最先進的(de)產品(pin)。如蘋果、格力(li)(li)等都是追求(qiu)技術(shu)創新和極致產品(pin)的(de)典范。

　　（4）追求(qiu)產品周邊服務的優異化(hua)，創(chuang)造特(te)性和附屬性功(gong)能。

　　（5）追(zhui)求(qiu)售前和售后(hou)服務的優異化。

　　（6）追求(qiu)(qiu)品(pin)牌(pai)(pai)的優異化(hua)，強(qiang)調產(chan)品(pin)的品(pin)牌(pai)(pai)訴求(qiu)(qiu)。

　　3.專一經營戰略。專一(yi)經營(ying)戰(zhan)略也稱(cheng)集中化戰(zhan)略、目標集中戰(zhan)略等，它是指主攻某一(yi)特殊(shu)的(de)客戶(hu)群、某一(yi)產品線的(de)細分區段或某一(yi)地區市場。

　　企業專一化經營戰略的(de)確定，需要滿足以下某些條件：

　　（1）擁有特殊的(de)受歡迎的(de)產品(pin)。

　　（2）開發了(le)專(zhuan)有技術。

　　（3）不(bu)滲透(tou)的市場結(jie)構。

　　（4）不易模仿的生產、服務以及(ji)消費(fei)活動鏈。

　　以上就是戰略定位的前提：尋找目標的相關內容，希望對您有所幫助。正睿咨詢集團成立于2003年，中國駐場式咨詢模式開創者，18年專注企業全面戰略轉型管理升級，已為全(quan)國近1000多家企業(ye)實現全(quan)面(mian)戰略轉型管理升級的(de)深度變革。