企(qi)業(ye)戰略執行包括計劃(hua)、行動、控制、調(diao)整和(he)(he)再實(shi)施，涉(she)及(ji)戰略的澄清、溝通和(he)(he)分解，計劃(hua)擬定，資(zi)源分配，合(he)理(li)預算，結構調(diao)整，信息反(fan)饋，運營和(he)(he)業(ye)績管(guan)理(li)，薪酬(chou)激勵(li)，企(qi)業(ye)文化(hua)和(he)(he)戰略調(diao)整等過(guo)(guo)程(cheng)。在此過(guo)(guo)程(cheng)中，企(qi)業(ye)高層(ceng)領(ling)導(dao)應密切(qie)關注企(qi)業(ye)內外環境的變(bian)化(hua)，科學分析內外環境的變(bian)化(hua)程(cheng)度，切(qie)合(he)實(shi)際地實(shi)施和(he)(he)調(diao)整企(qi)業(ye)戰略。

　　戰(zhan)(zhan)略(lve)制定之后不能一(yi)味(wei)地按照戰(zhan)(zhan)略(lve)強制執行(xing)而(er)不顧實際情況，必須對戰(zhan)(zhan)略(lve)執行(xing)的結果進(jin)行(xing)反(fan)饋，檢驗戰(zhan)(zhan)略(lve)是否符合實際發展及環境(jing)變化的需要。

　　戰略(lve)反(fan)饋和評估系(xi)統(tong)是(shi)企(qi)業(ye)針(zhen)對外部環境的(de)變化對自(zi)身戰略(lve)的(de)評審和糾偏，針(zhen)對戰略(lve)執行過程中的(de)不(bu)足、失誤和不(bu)合理的(de)內(nei)容(rong)及時反(fan)饋、發現與調整。

　　戰(zhan)略反饋(kui)是(shi)(shi)戰(zhan)略控制(zhi)系統的一(yi)種形式(shi)。它主要是(shi)(shi)為管(guan)理(li)者(zhe)提(ti)供公司行(xing)為結果的相(xiang)關信(xin)息。通過反饋(kui)控制(zhi)，管(guan)理(li)者(zhe)就可以建立目(mu)標、衡(heng)量執行(xing)情況、決定期望值是(shi)(shi)否背(bei)離(li)。所有控制(zhi)系統的目(mu)標就是(shi)(shi)為決策人提(ti)供關鍵的信(xin)息。

　　確定戰略反饋目標

　　建(jian)(jian)立(li)(li)(li)目標(biao)(biao)是反饋控(kong)(kong)制系(xi)統中(zhong)最重要的(de)(de)(de)組(zu)成部(bu)分，它要求組(zu)織中(zhong)各(ge)級(ji)部(bu)門都應該(gai)建(jian)(jian)立(li)(li)(li)自己的(de)(de)(de)目標(biao)(biao)。沒有一個完整的(de)(de)(de)組(zu)織目標(biao)(biao)，組(zu)織就(jiu)(jiu)無法(fa)建(jian)(jian)立(li)(li)(li)其對(dui)應的(de)(de)(de)反饋控(kong)(kong)制體系(xi)。就(jiu)(jiu)法(fa)人級(ji)別而(er)言(yan)，其目標(biao)(biao)覆蓋了整個組(zu)織體系(xi)，屬(shu)于大目標(biao)(biao)；對(dui)于經營部(bu)門，其應把(ba)重點放在具(ju)體的(de)(de)(de)管(guan)理和(he)經營上。同時，職(zhi)能部(bu)門和(he)個人也可以建(jian)(jian)立(li)(li)(li)相(xiang)關的(de)(de)(de)目標(biao)(biao)。這些(xie)目標(biao)(biao)的(de)(de)(de)建(jian)(jian)立(li)(li)(li)，都有助于反饋控(kong)(kong)制體系(xi)的(de)(de)(de)確(que)立(li)(li)(li)；否則，組(zu)織戰略就(jiu)(jiu)無法(fa)有效(xiao)地(di)付諸實施。

　　在建立這些組織目標(biao)的措(cuo)施(shi)時，應(ying)遵循以(yi)下原則：

　　(1)目(mu)標要有高(gao)度。如果目(mu)標定得(de)太低，員工輕易就會(hui)完成。這樣，他們會(hui)把大量時間花費在自己感興趣的事情上。

　　(2)目標(biao)(biao)要現實。如(ru)果員工認為目標(biao)(biao)太(tai)高，他(ta)們會(hui)喪失信心(xin)，從(cong)而降(jiang)低了他(ta)們的(de)動力。

　　(3)目(mu)(mu)標(biao)(biao)要細分(fen)。總目(mu)(mu)標(biao)(biao)應分(fen)解成許多(duo)子目(mu)(mu)標(biao)(biao)，使得具(ju)(ju)體職能(neng)部門和(he)經營(ying)單位(wei)明確其責任(ren)和(he)目(mu)(mu)標(biao)(biao)。如果具(ju)(ju)體目(mu)(mu)標(biao)(biao)和(he)責任(ren)沒有(you)規定好，組織目(mu)(mu)標(biao)(biao)就不能(neng)實現。

　　(4)目標要(yao)(yao)有據可(ke)循(xun)。公司高層(ceng)或多或少是一種籠統的概念(nian)，但目標實際上(shang)是很具體的，需(xu)要(yao)(yao)細化、量化。目標一旦建立(li)(li)，就不能隨(sui)意(yi)更改(gai)。如(ru)果由于不可(ke)抗拒原因，目標需(xu)要(yao)(yao)重新(xin)建立(li)(li)、變更或放棄，管理者(zhe)就必須為此承擔責任(ren)。目標要(yao)(yao)做到(dao)有據可(ke)循(xun)。

　　(5)目標(biao)要(yao)有(you)時(shi)間性。時(shi)間周期是(shi)所有(you)好的戰略規劃的基本要(yao)素。只有(you)保障了時(shi)間的確(que)定性，才會產生目標(biao)的確(que)定性。

　　(6)目(mu)標要(yao)明確。如果雇(gu)員不(bu)知道(dao)自己的目(mu)標，也就等(deng)于(yu)他們沒(mei)有(you)目(mu)標一樣(yang)，那么(me)他們又(you)何談實現目(mu)標呢？因此，目(mu)標明確，責任(ren)到(dao)人(ren)，這是實現目(mu)標的重要(yao)保證。

　　(7)目(mu)標的(de)建(jian)立(li)是共同參與的(de)過程。如果接受目(mu)標的(de)經理(li)人和員工參與了(le)目(mu)標的(de)建(jian)立(li)，他們就會明白(bai)自己的(de)責任，并且為自己的(de)目(mu)標負責。

　　(8)反饋(kui)是目(mu)標的(de)重要(yao)組成部(bu)分。目(mu)標雖然已經建立，但很快又(you)被忘記，這樣的(de)目(mu)標就無法實(shi)施。

　　通過反饋，可(ke)以(yi)有效地控制目(mu)標(biao)的(de)實施，并(bing)不斷(duan)地提醒組織中的(de)成員，避免他們對目(mu)標(biao)的(de)疏忽(hu)等因素。

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