20世紀八(ba)九十年代，IBM決定轉型，從豎向集成(cheng)(cheng)向外(wai)包過渡，面臨的(de)問題之一就(jiu)是(shi)供(gong)應(ying)商(shang)行嗎？IBM的(de)憂慮是(shi)有根據的(de)。IBM歷(li)來(lai)技術領先，當(dang)時(shi)公司(si)的(de)任何東西對供(gong)應(ying)商(shang)來(lai)說都是(shi)秘密，也(ye)反映(ying)了(le)當(dang)時(shi)的(de)供(gong)應(ying)商(shang)總體水平。但是(shi)，當(dang)時(shi)供(gong)應(ying)商(shang)還是(shi)有很(hen)多比(bi)IBM做得好，他們(men)更具成(cheng)(cheng)本優勢，他們(men)所需要的(de)其實是(shi)機會(hui)和(he)時(shi)間。

　　21世紀之初(chu)，美國(guo)飛機(ji)制造、國(guo)防工業(ye)、設備(bei)制造也(ye)經歷了同樣的(de)歷程。例如(ru)聯(lian)合信號(hao)開始外包時，也(ye)面臨著(zhu)供(gong)應商總體水(shui)平不高的(de)問題。這(zhe)種現象在(zai)任(ren)何行業(ye)都存在(zai)，尤其是那些率先實行戰略(lve)轉變(bian)的(de)領頭企業(ye)。克服的(de)辦法其實很簡單：投入精力，開發供(gong)應商。這(zhe)就如(ru)嬰兒，沒(mei)有一生下來就成人(ren)的(de)，你(ni)得養(yang)他，哪(na)有別人(ren)把(ba)孩子(zi)養(yang)大(da)了送給你(ni)的(de)事。

　　這(zhe)也(ye)(ye)是(shi)(shi)(shi)為(wei)(wei)什(shen)么最(zui)近(jin)二三十年來(lai)(lai)(lai)，在美(mei)(mei)國，供(gong)應(ying)(ying)商(shang)(shang)(shang)(shang)開(kai)發是(shi)(shi)(shi)供(gong)應(ying)(ying)管理的(de)(de)(de)(de)熱門話(hua)題之一(yi)。大(da)公司(si)客(ke)戶(hu)的(de)(de)(de)(de)選(xuan)擇有兩種：一(yi)是(shi)(shi)(shi)繼續內部制造(zao)，技(ji)術(shu)、質(zhi)(zhi)量一(yi)般(ban)有保證，但成(cheng)本(ben)、進度沒(mei)優(you)勢(shi)，結果沒(mei)法(fa)在國際競爭中(zhong)立(li)足(zu)；另一(yi)個就是(shi)(shi)(shi)幫助供(gong)應(ying)(ying)商(shang)(shang)(shang)(shang)提(ti)高系統、質(zhi)(zhi)量和(he)流程(cheng)，彌補(bu)質(zhi)(zhi)量、技(ji)術(shu)上的(de)(de)(de)(de)缺陷而獲取(qu)長(chang)久成(cheng)本(ben)優(you)勢(shi)。很多(duo)公司(si)采(cai)取(qu)了后者。他(ta)們(men)成(cheng)立(li)供(gong)應(ying)(ying)商(shang)(shang)(shang)(shang)開(kai)發部，籌建開(kai)發供(gong)應(ying)(ying)商(shang)(shang)(shang)(shang)的(de)(de)(de)(de)工程(cheng)師團隊(dui)，花大(da)量時(shi)間、資源培(pei)訓(xun)(xun)(xun)供(gong)應(ying)(ying)商(shang)(shang)(shang)(shang)，共同(tong)解決問題。有些行(xing)業(ye)，例如(ru)飛機制造(zao)業(ye)，系統地推行(xing)精益生(sheng)(sheng)產(chan)，培(pei)訓(xun)(xun)(xun)供(gong)應(ying)(ying)商(shang)(shang)(shang)(shang)，減少浪(lang)費(fei)，提(ti)高效率(lv)。例如(ru)筆者的(de)(de)(de)(de)供(gong)應(ying)(ying)商(shang)(shang)(shang)(shang)中(zhong)，有幾個服務(wu)于飛機制造(zao)行(xing)業(ye)，他(ta)們(men)接受(shou)了精益生(sheng)(sheng)產(chan)培(pei)訓(xun)(xun)(xun)，一(yi)般(ban)是(shi)(shi)(shi)一(yi)周(zhou)時(shi)間左右(you)，采(cai)購方派(pai)來(lai)(lai)(lai)幾個工程(cheng)師、質(zhi)(zhi)量管理專家，就具體的(de)(de)(de)(de)零部件展開(kai)培(pei)訓(xun)(xun)(xun)，幫助縮短(duan)生(sheng)(sheng)產(chan)周(zhou)期和(he)降低成(cheng)本(ben)。這(zhe)些都對(dui)供(gong)應(ying)(ying)商(shang)(shang)(shang)(shang)免(mian)費(fei)，對(dui)采(cai)購方來(lai)(lai)(lai)說(shuo)成(cheng)本(ben)很高，一(yi)周(zhou)估計得好幾萬美(mei)(mei)元。但大(da)公司(si)還是(shi)(shi)(shi)樂此(ci)不疲，因(yin)為(wei)(wei)他(ta)們(men)認識(shi)到這(zhe)樣(yang)做的(de)(de)(de)(de)重要性，也(ye)(ye)意識(shi)到豐厚的(de)(de)(de)(de)回(hui)報(bao)。

　　再如全球采(cai)購。一個行(xing)業內(nei)，一般都是領頭(tou)(tou)企(qi)業率(lv)先(xian)行(xing)動。低成本(ben)區的(de)(de)供(gong)應(ying)商(shang)價格(ge)是好，但質量、技術(shu)、管(guan)理等問題重(zhong)(zhong)重(zhong)(zhong)，需要采(cai)購方花大(da)精力(li)來幫助提高(gao)。這(zhe)些領頭(tou)(tou)企(qi)業花了幾年(nian)的(de)(de)心血(xue)，供(gong)應(ying)商(shang)的(de)(de)總(zong)體水平(ping)一般都會大(da)幅(fu)提高(gao)，多項表(biao)現不輸發達國家的(de)(de)供(gong)應(ying)商(shang)。對開發企(qi)業來說(shuo)，他們的(de)(de)回報是率(lv)先(xian)取得成本(ben)優勢。然(ran)后(hou)就是小(xiao)一點的(de)(de)競爭(zheng)對手介(jie)入(ru)，“坐享(xiang)(xiang)其(qi)成”，“享(xiang)(xiang)用”已經開發或(huo)半開發的(de)(de)供(gong)應(ying)商(shang)群。但這(zhe)些公司因為介(jie)入(ru)較晚、規模較小(xiao)，或(huo)者由于領頭(tou)(tou)企(qi)業與供(gong)應(ying)商(shang)的(de)(de)一些合約(yue)，獲取的(de)(de)優勢就沒有領頭(tou)(tou)企(qi)業明顯。他們的(de)(de)好處是風險更小(xiao)，前(qian)期(qi)投(tou)入(ru)更小(xiao)，可以“坐享(xiang)(xiang)其(qi)成”。但是，領頭(tou)(tou)企(qi)業不能坐享(xiang)(xiang)其(qi)成。

　　供(gong)應(ying)(ying)商開(kai)發并不(bu)(bu)是(shi)(shi)美(mei)(mei)國(guo)(guo)(guo)(guo)(guo)人(ren)的(de)發明創造(zao)。傳統的(de)美(mei)(mei)國(guo)(guo)(guo)(guo)(guo)思(si)維是(shi)(shi)“獵(lie)人(ren)”方(fang)式(shi)(shi)。市(shi)場(chang)(chang)(chang)是(shi)(shi)“狩獵(lie)場(chang)(chang)(chang)”，采購方(fang)是(shi)(shi)“獵(lie)人(ren)”，招(zhao)投標找(zhao)到(dao)最(zui)好的(de)“獵(lie)物(wu)(wu)”，談判獲取最(zui)大的(de)優(you)惠，然后慢慢享(xiang)用“獵(lie)物(wu)(wu)”。至于(yu)這(zhe)(zhe)“獵(lie)物(wu)(wu)”是(shi)(shi)誰養(yang)大，那不(bu)(bu)管自(zi)己(ji)的(de)事，“人(ren)人(ren)為(wei)自(zi)己(ji)，上帝為(wei)大家(jia)”，市(shi)場(chang)(chang)(chang)那只看不(bu)(bu)見(jian)的(de)手(shou)自(zi)然會培養(yang)供(gong)應(ying)(ying)商。物(wu)(wu)競(jing)(jing)天擇(ze)，優(you)勝劣汰，任由它(ta)們自(zi)生自(zi)滅(mie)。這(zhe)(zhe)種思(si)路在市(shi)場(chang)(chang)(chang)主要是(shi)(shi)美(mei)(mei)國(guo)(guo)(guo)(guo)(guo)國(guo)(guo)(guo)(guo)(guo)內市(shi)場(chang)(chang)(chang)，或者(zhe)美(mei)(mei)國(guo)(guo)(guo)(guo)(guo)企(qi)(qi)業在國(guo)(guo)(guo)(guo)(guo)際市(shi)場(chang)(chang)(chang)上處于(yu)絕(jue)對(dui)優(you)勢時(shi)看不(bu)(bu)出什么問題(ti)，因為(wei)競(jing)(jing)爭對(dui)手(shou)都是(shi)(shi)美(mei)(mei)國(guo)(guo)(guo)(guo)(guo)企(qi)(qi)業。但是(shi)(shi)，等到(dao)20世紀七八(ba)十年代，日本(ben)制(zhi)造(zao)業異軍突起，大舉進軍美(mei)(mei)國(guo)(guo)(guo)(guo)(guo)、全球(qiu)市(shi)場(chang)(chang)(chang)的(de)時(shi)候，美(mei)(mei)國(guo)(guo)(guo)(guo)(guo)家(jia)電、汽車、電子等企(qi)(qi)業從(cong)(cong)此(ci)一蹶不(bu)(bu)振(zhen)，其他高(gao)(gao)科技產品企(qi)(qi)業也是(shi)(shi)節節敗(bai)退(tui)。痛定思(si)痛，原來日本(ben)企(qi)(qi)業采取“牧(mu)人(ren)”管理(li)方(fang)式(shi)(shi)，領頭企(qi)(qi)業如豐(feng)田(tian)、松(song)下(xia)、東芝充當“牧(mu)人(ren)”角色，積極幫助供(gong)應(ying)(ying)商提高(gao)(gao)生產、制(zhi)造(zao)、管理(li)能(neng)(neng)力，從(cong)(cong)而(er)提高(gao)(gao)整條供(gong)應(ying)(ying)鏈(lian)的(de)競(jing)(jing)爭能(neng)(neng)力。集團作(zuo)(zuo)戰(zhan)的(de)日本(ben)企(qi)(qi)業打敗(bai)單兵作(zuo)(zuo)戰(zhan)的(de)美(mei)(mei)國(guo)(guo)(guo)(guo)(guo)企(qi)(qi)業，也就不(bu)(bu)足為(wei)奇(qi)了(le)。從(cong)(cong)此(ci)，供(gong)應(ying)(ying)商開(kai)發登(deng)入美(mei)(mei)國(guo)(guo)(guo)(guo)(guo)供(gong)應(ying)(ying)鏈(lian)管理(li)的(de)大雅之堂。

　　歷史一直(zhi)在重復(fu)，無非是(shi)(shi)地(di)點、時(shi)間(jian)、演(yan)員(yuan)不(bu)同，上演(yan)的(de)其(qi)實都是(shi)(shi)那些(xie)(xie)戲。現(xian)在輪到了中(zhong)國企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)。由于生(sheng)產制造的(de)利(li)潤越(yue)來(lai)越(yue)薄(bo)，大型制造企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)面臨20世紀(ji)八九十年代的(de)IBM之痛。例如(ru)家電行(xing)業(ye)(ye)(ye)(ye)，有些(xie)(xie)領頭(tou)企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)想把生(sheng)產外(wai)包給(gei)供(gong)(gong)應(ying)商(shang)(shang)(shang)，完成(cheng)從(cong)制造業(ye)(ye)(ye)(ye)向(xiang)服(fu)務業(ye)(ye)(ye)(ye)的(de)過渡，卻發現(xian)供(gong)(gong)應(ying)商(shang)(shang)(shang)還(huan)沒成(cheng)熟(shu)，缺乏(fa)汽(qi)車行(xing)業(ye)(ye)(ye)(ye)所(suo)說(shuo)的(de)第一梯隊供(gong)(gong)應(ying)商(shang)(shang)(shang)———這類供(gong)(gong)應(ying)商(shang)(shang)(shang)能(neng)(neng)夠負責(ze)一個模(mo)塊(kuai)的(de)設(she)計、制造，能(neng)(neng)夠獨當一面，管理第二、第三(san)梯隊的(de)供(gong)(gong)應(ying)商(shang)(shang)(shang)。這些(xie)(xie)業(ye)(ye)(ye)(ye)務向(xiang)來(lai)都是(shi)(shi)領頭(tou)企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)在做(zuo)，供(gong)(gong)應(ying)商(shang)(shang)(shang)沒機(ji)(ji)會做(zuo)，沒機(ji)(ji)會鍛煉，能(neng)(neng)做(zuo)好嗎(ma)？這就(jiu)(jiu)如(ru)企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)創始人(ren)要退休了，卻發現(xian)繼承人(ren)還(huan)不(bu)能(neng)(neng)挑(tiao)大梁，原因很簡(jian)單：你(ni)從(cong)來(lai)沒有給(gei)他挑(tiao)大梁的(de)機(ji)(ji)會。人(ren)員(yuan)繼承方面容易理解，下放責(ze)任、著力培養就(jiu)(jiu)是(shi)(shi)了。外(wai)包則不(bu)一定(ding)，尤其(qi)是(shi)(shi)“獵(lie)人(ren)”思(si)維盛行(xing)、短期(qi)利(li)益(yi)驅動下，企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)急功(gong)近利(li)，花時(shi)間(jian)、資源來(lai)開(kai)發供(gong)(gong)應(ying)商(shang)(shang)(shang)，還(huan)要冒著被(bei)競爭對手“空手套白狼”的(de)風險，值得嗎(ma)？但是(shi)(shi)，領頭(tou)企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)如(ru)果想突破(po)，就(jiu)(jiu)必須(xu)硬著頭(tou)皮去做(zuo)。

　　所以(yi)，企(qi)業(ye)轉(zhuan)(zhuan)型不(bu)但意味著(zhu)(zhu)經營理念(nian)的(de)變(bian)化，而且意味著(zhu)(zhu)供(gong)應鏈觀(guan)念(nian)的(de)轉(zhuan)(zhuan)變(bian)。對于領頭企(qi)業(ye)來說，放棄幻(huan)想(xiang)，腳踏(ta)實地(di)開發供(gong)應商(shang)(shang)，幫助(zhu)供(gong)應商(shang)(shang)提高，是(shi)取(qu)得供(gong)應鏈優勢的(de)不(bu)二(er)法門。在資源上(shang)，要投(tou)入人力(li)、物力(li)，系統提高一級(ji)供(gong)應商(shang)(shang)的(de)能(neng)力(li)，并幫助(zhu)他(ta)們提高管理二(er)級(ji)、三級(ji)供(gong)應商(shang)(shang)的(de)水(shui)平。不(bu)愿承(cheng)擔供(gong)應鏈核心企(qi)業(ye)的(de)責(ze)任(ren)，不(bu)愿培(pei)養一級(ji)供(gong)應商(shang)(shang)，奢(she)想(xiang)坐享其成者(zhe)，注定難以(yi)完成戰略轉(zhuan)(zhuan)型。

　　正睿咨(zi)詢集團成立于2003年，中國駐場式(shi)咨(zi)詢模式(shi)開創者，18年專注企(qi)業(ye)全(quan)(quan)面(mian)戰略(lve)轉型管理升(sheng)級，已為(wei)全(quan)(quan)國近1000多家企(qi)業(ye)實現全(quan)(quan)面(mian)戰略(lve)轉型管理升(sheng)級的(de)深度變革。