審時(shi)度勢、判斷(duan)正(zheng)確和決策果敢，是企業(ye)(ye)(ye)成(cheng)功進行(xing)戰略轉型(xing)的(de)必要(yao)前提。而(er)如(ru)何判斷(duan)產業(ye)(ye)(ye)升級、技術創新和競爭格局的(de)變化，則與企業(ye)(ye)(ye)所處的(de)具體行(xing)業(ye)(ye)(ye)有關。本文主要(yao)講解企業(ye)(ye)(ye)戰略轉型(xing)成(cheng)功的(de)關鍵(jian)因素，希(xi)望對您有所幫助(zhu)。

　　1.戰略轉型必須抓住時機

　　市場競(jing)爭就(jiu)是一場沒(mei)有(you)硝煙的戰斗，產業轉換如同(tong)一輪缺乏先兆的海(hai)嘯。

　　無疑，戰(zhan)略轉(zhuan)(zhuan)型(xing)必須抓住時機、當機立斷，否則難(nan)免淪(lun)為被動轉(zhuan)(zhuan)型(xing)的(de)犧牲品。

　　從(cong)企業生命周期曲(qu)線（如圖(tu)4-1）來看(kan)，處于不(bu)同發(fa)展(zhan)階段的(de)企業，對戰略轉型的(de)要求是不(bu)同的(de)。

　　（1）初創期(qi)企業(ye)。

　　該類企(qi)業(ye)一(yi)(yi)般不存(cun)在戰略(lve)轉型(xing)(xing)問題，除非是最初選(xuan)錯(cuo)了業(ye)務領域和發展方向。當(dang)然，企(qi)業(ye)創業(ye)難免有一(yi)(yi)定的“試錯(cuo)”期(qi)；即使進行戰略(lve)轉型(xing)(xing)，小企(qi)業(ye)也往(wang)往(wang)“船小好掉(diao)頭”。

　　（2）成(cheng)長期企(qi)業(ye)。

　　成長期的企(qi)業處于高歌猛(meng)進狀態(tai)，說明戰(zhan)略定位(wei)清晰、資源整合得當。需要提醒的是，所謂“人無(wu)遠慮、必有近憂(you)”，企(qi)業只有高瞻遠矚，方能及(ji)時開(kai)創(chuang)“藍海”。

　　一般來講，處于該(gai)階(jie)段的(de)企業(ye)(ye)應當高度關注市場競爭格局變化(hua)與產業(ye)(ye)發展動態，未雨綢繆(mou)地提前謀劃，甚(shen)至(zhi)對新的(de)利(li)潤增長點或新興產業(ye)(ye)進行“孵(fu)化(hua)”。

　　（3）成熟(shu)期企業。

　　從表(biao)面上來講，處于成熟期的企(qi)業(ye)(ye)(ye)往(wang)往(wang)成長性不(bu)足，其原因(yin)或者(zhe)是產業(ye)(ye)(ye)邊(bian)界過窄需要積極(ji)拓寬(kuan)，或者(zhe)是產業(ye)(ye)(ye)結(jie)構變化有待主動升級。換言之，企(qi)業(ye)(ye)(ye)如果能夠(gou)積極(ji)不(bu)斷(duan)地提升戰(zhan)略定位、優化產業(ye)(ye)(ye)或業(ye)(ye)(ye)務結(jie)構，就可以永葆青(qing)春而與衰老“絕緣”。

　　通用電氣在金融危機爆(bao)發(fa)之前(qian)，不論是(shi)韋爾(er)奇時(shi)代的“行業(ye)數一數二”競爭定位原則，還是(shi)伊梅爾(er)特時(shi)代的“高增長、高回(hui)報”產業(ye)選(xuan)擇鐵律，均旨在使企業(ye)充滿活力。

　　（4）衰退期企業。

　　進(jin)入(ru)衰退期的(de)(de)企業，往往已是方向不明進(jin)退失(shi)據、資源(yuan)配置捉襟見肘(zhou)，更可怕的(de)(de)是團隊協(xie)作人心(xin)渙散，此時(shi)的(de)(de)被(bei)動轉型自然成功概率不高(gao)。

　　2.戰略轉型必須有所取舍

　　定位(wei)就(jiu)是取舍，而戰(zhan)略轉型實際上是重新定位(wei)，因而取舍的重要性(xing)更加突出，難度也(ye)更大。

　　不論(lun)是(shi)西門(men)子(zi)賣掉曾經的(de)“鎮宅之(zhi)寶(bao)”電信業(ye)務，斥(chi)巨資(zi)收購(gou)著(zhu)名(ming)的(de)醫療診斷公司；還是(shi)飛利浦出售賴以成名(ming)的(de)半導(dao)體及消(xiao)費電子(zi)產業(ye)，集中資(zi)源(yuan)向照(zhao)明和醫療設備領域(yu)傾斜，都說明企業(ye)很難有足夠(gou)充(chong)裕的(de)資(zi)源(yuan)支撐，使其(qi)能夠(gou)左右開弓、首尾(wei)兼顧。否則，企業(ye)也就不成其(qi)為轉(zhuan)型(xing)，而是(shi)業(ye)務拓展(zhan)(zhan)、多元化發展(zhan)(zhan)了(le)。

　　不難理解(jie)，企業(ye)要(yao)舍棄的業(ye)務一般具有如下特征：市場競爭(zheng)過(guo)于激烈，前景不明；企業(ye)自身(shen)競爭(zheng)力明顯弱化，且市場地位(wei)和份額持續下滑(hua)。

　　而企業要(yao)擴張或進取的(de)領(ling)域往往是：市(shi)場(chang)高速成長，行業前景(jing)光(guang)明；企業自身具有(you)相當的(de)業務基礎與核心能(neng)力，或擁有(you)可供并購的(de)雄(xiong)厚資源及整合能(neng)力。

　　3.戰略轉型必須堅定不移

　　主動(dong)(dong)的戰略轉型(xing)始于高瞻遠矚、結構調整，此時企(qi)業一般可以長袖善舞、游(you)刃有余。被動(dong)(dong)轉型(xing)往往始于市(shi)場地(di)位和經營效益下(xia)滑(hua)(hua)之(zhi)際，轉型(xing)之(zhi)初的陣痛可能會加劇(ju)企(qi)業的業績下(xia)滑(hua)(hua)，甚(shen)至帶來明顯的虧損（增加），這(zhe)實際上正(zheng)是轉型(xing)所(suo)必須付出的代價。

　　也正因(yin)為戰略(lve)轉(zhuan)(zhuan)型往往不(bu)可能一(yi)蹴而就，因(yin)而轉(zhuan)(zhuan)型的決策一(yi)旦做出，就必須百折不(bu)撓、堅定不(bu)移。戰略(lve)就是(shi)堅持，既然轉(zhuan)(zhuan)型是(shi)戰略(lve)管理中的高難度動作，那么(me)戰略(lve)轉(zhuan)(zhuan)型必須是(shi)系統籌劃、逐步實施，否則就容易演變成“大潰敗”。

　　4.戰略轉型必須系統整合

　　如(ru)同(tong)當年紅軍長(chang)征一樣(yang)，戰略(lve)轉(zhuan)型必須立足長(chang)遠，進行(xing)全方位、系統化地戰略(lve)轉(zhuan)移，企(qi)業(ye)的(de)各類資源需要同(tong)步(bu)重(zhong)組(zu)(zu)、相互匹配，包(bao)括人(ren)力資源的(de)優化（裁減分流）、財金(jin)資源的(de)重(zhong)組(zu)(zu)（出(chu)售與(yu)購并(bing)）、信息資源的(de)再造(zao)（流程設計與(yu)網絡重(zhong)構），還有企(qi)業(ye)文化的(de)轉(zhuan)型（理念(nian)轉(zhuan)換(huan)與(yu)標識更換(huan)），如(ru)此等等。

　　為什(shen)么(me)企(qi)業戰略在(zai)實踐(jian)中往往難以落地？關(guan)鍵(jian)就在(zai)于(yu)缺乏相應組織(zhi)平臺的(de)(de)打造和(he)支撐。不(bu)論是(shi)戰略定位還是(shi)戰略轉型，沒有相適應的(de)(de)組織(zhi)架構就難以實施有效(xiao)的(de)(de)資源配置(zhi)。

　　美的(de)集團(tuan)之(zhi)成功轉型，就(jiu)離不開組(zu)織變革(ge)的(de)強力支撐：首先是(shi)直線職(zhi)能(neng)制(zhi)支撐白(bai)色家(jia)電(dian)業(ye)(ye)務(wu)；隨(sui)(sui)后(hou)九大事(shi)(shi)(shi)業(ye)(ye)部制(zhi)推動(dong)“小(xiao)家(jia)電(dian)王(wang)國”成型，到隨(sui)(sui)后(hou)成立的(de)集團(tuan)采購中(zhong)心(xin)、實(shi)行(xing)事(shi)(shi)(shi)業(ye)(ye)本部制(zhi)；最后(hou)為(wei)了專業(ye)(ye)化經營(ying)、整體上市而將地產業(ye)(ye)務(wu)剝離，美的(de)集團(tuan)開啟(qi)了“事(shi)(shi)(shi)業(ye)(ye)部制(zhi)+控(kong)股制(zhi)”時代(dai)。

　　一(yi)(yi)般來說(shuo)，要(yao)成就一(yi)(yi)家(jia)“世界500強”企(qi)業，往往需要(yao)數十(shi)年(nian)、甚至(zhi)上百年(nian)時間。深(shen)圳正威國際集團(tuan)僅用18年(nian)時間就躋(ji)身“500強”，而且所從(cong)事的恰恰是傳統制造業。

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