企業戰(zhan)(zhan)略(lve)目標確(que)定后，就進(jin)入(ru)了(le)戰(zhan)(zhan)略(lve)執(zhi)行階段，包(bao)括計劃、行動(dong)、控制、調整和再實施，涉(she)及戰(zhan)(zhan)略(lve)的澄清(qing)、溝通和分解。這一切，都圍繞著(zhu)戰(zhan)(zhan)略(lve)目標的動(dong)態管(guan)理展開(kai)。

　　首先，在(zai)戰略執行過程中(zhong)，企業高層(ceng)領導和戰略管理部(bu)門(men)應密(mi)切關注內(nei)外部(bu)環(huan)境(jing)的變(bian)(bian)化，準確把握內(nei)外環(huan)境(jing)的變(bian)(bian)化趨勢，切合(he)實(shi)際地實(shi)施和調整企業戰略。

　　戰略制定(ding)之后不能一味地按(an)照原定(ding)目標強制執(zhi)行(xing)而(er)不顧實際情況，必須對戰略執(zhi)行(xing)的結果進(jin)行(xing)及(ji)時檢討，總結戰略是否(fou)符合實際發(fa)展及(ji)環境(jing)變化(hua)的需(xu)要。做到這一點，需(xu)要戰略執(zhi)行(xing)中的關(guan)鍵(jian)動作：戰略反(fan)饋和評估。

　　針(zhen)(zhen)對(dui)(dui)(dui)戰(zhan)略(lve)執行過(guo)程中(zhong)的不足、失(shi)誤和不合(he)理的內容及時(shi)反饋，是(shi)企業針(zhen)(zhen)對(dui)(dui)(dui)外部環境的變化(hua)對(dui)(dui)(dui)自身戰(zhan)略(lve)的評審和糾偏的前(qian)提。根據戰(zhan)略(lve)反饋，對(dui)(dui)(dui)戰(zhan)略(lve)執行過(guo)程進行復盤，進而對(dui)(dui)(dui)階段性的戰(zhan)略(lve)目標進行調整。

　　戰(zhan)略(lve)反饋是(shi)戰(zhan)略(lve)控(kong)制系統的組(zu)成部分(fen)。通過(guo)反饋控(kong)制，管理者就可以衡(heng)量(liang)執行情況、判斷期望(wang)值是(shi)否背離(li)，從(cong)而對戰(zhan)略(lve)目標進行動態(tai)管理。

　　其次(ci)，階段性(xing)戰略(lve)目標(biao)(biao)(biao)的(de)調(diao)(diao)整不是對整個(ge)戰略(lve)的(de)否定，而是糾(jiu)偏和調(diao)(diao)整，其重(zhong)點是確保階段性(xing)目標(biao)(biao)(biao)與當(dang)前實際，以及最(zui)終發展目標(biao)(biao)(biao)的(de)契合度。因此，在調(diao)(diao)整階段性(xing)戰略(lve)目標(biao)(biao)(biao)時，應遵循以下原則(ze)：

　　1.目標(biao)要(yao)(yao)有前瞻性(xing)。戰略(lve)目標(biao)區別于日常管(guan)理目標(biao)的(de)重要(yao)(yao)特征，就是對(dui)未(wei)來的(de)趨勢判斷，要(yao)(yao)避免(mian)將戰略(lve)目標(biao)當成日常工作目標(biao)來調整。

　　2.目(mu)標(biao)(biao)要(yao)有可(ke)行性，階(jie)段性的(de)戰略目(mu)標(biao)(biao)應當基于企業資源盤點和能力分析而制(zhi)訂。

　　3.目(mu)標(biao)要(yao)細分(fen)，階段(duan)性戰略目(mu)標(biao)是對戰略總(zong)目(mu)標(biao)在時間(jian)(jian)維度上的(de)分(fen)解，還(huan)應將(jiang)其在空間(jian)(jian)維度上分(fen)解為職(zhi)能部門(men)的(de)目(mu)標(biao)，才(cai)能明(ming)確其責權利。

　　4.目標變更的(de)歷史依據要遵循“循證決策(ce)”的(de)原則，避(bi)免公司(si)高層因為信息(xi)不對稱(cheng)，影響判(pan)斷的(de)準確性，造成戰略誤(wu)判(pan)。

　　5.目標變(bian)更(geng)的(de)(de)未來依據(ju)(ju)要(yao)尊(zun)(zun)重“企(qi)業(ye)家(jia)敏(min)感度(du)”，對未來的(de)(de)判(pan)斷(duan)(duan)，在沒(mei)有(you)充(chong)分(fen)數(shu)據(ju)(ju)和信息支撐的(de)(de)情況下，要(yao)尊(zun)(zun)重對市場(chang)高(gao)度(du)敏(min)感的(de)(de)經營者(zhe)——一般(ban)為企(qi)業(ye)家(jia)的(de)(de)直覺和判(pan)斷(duan)(duan)，避免(mian)將少數(shu)服從多數(shu)的(de)(de)公意(yi)決策等(deng)同于科學決策。歷史無數(shu)次證明(ming)，前者(zhe)更(geng)多的(de)(de)是(shi)有(you)限理性決策，而后(hou)者(zhe)才更(geng)有(you)可能是(shi)理性決策。

　　(6)目標(biao)的調(diao)整過(guo)程要有相關人員的共同參與(yu)，這是為了目標(biao)更好地被接受和執行。

　　綜上所述，通過戰(zhan)(zhan)略(lve)反饋，對階段性戰(zhan)(zhan)略(lve)目標進行(xing)充分的(de)反思(si)、科(ke)學(xue)地(di)決策，及時地(di)調整，是企(qi)(qi)業實現最(zui)終(zhong)愿景(jing)，實現可持續發展的(de)有(you)效方式(shi)。正睿咨詢(xun)集團成立于(yu)2003年(nian)，中國駐場式(shi)咨詢(xun)模式(shi)開(kai)創者，18年(nian)專注企(qi)(qi)業全面(mian)戰(zhan)(zhan)略(lve)轉(zhuan)(zhuan)型管理(li)升(sheng)級(ji)(ji)，已為全國近1000多家企(qi)(qi)業實現全面(mian)戰(zhan)(zhan)略(lve)轉(zhuan)(zhuan)型管理(li)升(sheng)級(ji)(ji)的(de)深度變革。如有(you)企(qi)(qi)業戰(zhan)(zhan)略(lve)規劃方面(mian)的(de)問題需(xu)要幫助，歡(huan)迎垂詢(xun)。