現(xian)在國內很多企(qi)業(ye)的(de)老板本著“共創、共贏、共享(xiang)”的(de)理念(nian)推(tui)行績(ji)效(xiao)考(kao)(kao)核(he)，但從推(tui)行績(ji)效(xiao)考(kao)(kao)核(he)的(de)結(jie)果來看，80%中國企(qi)業(ye)績(ji)效(xiao)考(kao)(kao)核(he)無(wu)法落(luo)地。績(ji)效(xiao)考(kao)(kao)核(he)往往流于形式，甚至(zhi)會引起企(qi)業(ye)的(de)強烈發(fa)彈(dan)，給企(qi)業(ye)造成一定的(de)損(sun)失。下(xia)面一起看看正(zheng)睿(rui)咨詢總(zong)結(jie)的(de)績(ji)效(xiao)考(kao)(kao)核(he)難以(yi)落(luo)地五(wu)大原(yuan)因。

　　１、企(qi)業運(yun)行績效(xiao)考(kao)核(he)(he)的基礎(chu)配(pei)套機(ji)制并不(bu)完善。績效(xiao)考(kao)核(he)(he)的導(dao)入需要大量的真(zhen)實數據和(he)規范化的管理運(yun)作做支(zhi)撐，管理基礎(chu)薄弱導(dao)致企(qi)業績效(xiao)考(kao)核(he)(he)運(yun)行困難重(zhong)重(zhong)。

　　２、績效(xiao)考(kao)(kao)核的數(shu)據(ju)提(ti)供部(bu)門有(you)誤，導(dao)致考(kao)(kao)核不公平。例如，我(wo)們在一家企業的ＫＰＩ制度中(zhong)發現，“行政中(zhong)心(xin)”中(zhong)提(ti)到數(shu)據(ju)提(ti)供部(bu)門皆為“行政中(zhong)心(xin)”，這(zhe)是很不合(he)理(li)的設置，就如同“左手監督右手”，考(kao)(kao)核效(xiao)果有(you)失公允。

　　３、目標(biao)值設(she)(she)定不(bu)夠(gou)科學(xue)、合理。典(dian)型表現為(wei)企業管理人(ren)員反(fan)映指標(biao)設(she)(she)置過高，他們認為(wei)指標(biao)的(de)達成跟個(ge)人(ren)能(neng)力關系不(bu)大，無法真(zhen)正做到與個(ge)人(ren)能(neng)力掛(gua)鉤。對(dui)于一(yi)家企業而言，所有(you)人(ren)或大部分(fen)人(ren)經過努力都不(bu)達標(biao)或不(bu)用努力也能(neng)輕(qing)易達標(biao)，這兩種情況下的(de)目標(biao)值設(she)(she)定都是有(you)問(wen)題(ti)的(de)。ＫＰＩ目標(biao)值的(de)設(she)(she)定應(ying)充(chong)分(fen)考慮到企業的(de)實際情況，逐步導入和提升(sheng)各項考核指標(biao)，一(yi)步到位的(de)做法只會引起員工的(de)強烈反(fan)彈。

　　４、績效(xiao)考核(he)(he)的(de)(de)(de)(de)溝(gou)通機制沒有建立(li)起來(lai)。這里的(de)(de)(de)(de)溝(gou)通并不是(shi)(shi)指(zhi)商量著如(ru)(ru)何(he)(he)減(jian)少指(zhi)標(biao)(biao)，而是(shi)(shi)如(ru)(ru)何(he)(he)完成指(zhi)標(biao)(biao)。理論上，ＫＰＩ有四個環節必不可少：ＫＰＩ的(de)(de)(de)(de)目標(biao)(biao)設(she)定、ＫＰＩ過程監控、ＫＰＩ考核(he)(he)和ＫＰＩ考核(he)(he)結果應用(yong)。各個環節實施的(de)(de)(de)(de)好壞，基本上取(qu)決于公司與(yu)員工的(de)(de)(de)(de)溝(gou)通程度。通過建立(li)相應的(de)(de)(de)(de)溝(gou)通機制，如(ru)(ru)績效(xiao)考核(he)(he)的(de)(de)(de)(de)案(an)例分析會(hui)等(deng)，及(ji)時尋找指(zhi)標(biao)(biao)無法達成的(de)(de)(de)(de)原因，并與(yu)企(qi)業高(gao)層一起尋找合適的(de)(de)(de)(de)資源(yuan)(yuan)來(lai)幫助完成ＫＰＩ，例如(ru)(ru)提供相應的(de)(de)(de)(de)技能培訓，或是(shi)(shi)資源(yuan)(yuan)的(de)(de)(de)(de)及(ji)時調配等(deng)。

　　５、績效(xiao)考(kao)核(he)沒(mei)有反饋，導致不能合理(li)(li)利(li)用。任何一個ＫＰＩ在制定的(de)過(guo)程中，薪(xin)酬(chou)、獎勵機制都與之配(pei)套才算(suan)合理(li)(li)。最終的(de)薪(xin)酬(chou)、獎金等作(zuo)為(wei)反饋性指(zhi)標能夠(gou)反映績效(xiao)考(kao)核(he)的(de)效(xiao)果并可據此作(zuo)出(chu)修改完(wan)善。

　　根(gen)據(ju)中國企業的實(shi)際情(qing)況，同時借(jie)鑒(jian)以上四(si)種考核方(fang)式(shi)的優點，我們研(yan)發出一套“三(san)維績效(xiao)管理”的考核方(fang)式(shi)。感興趣(qu)的朋友歡迎繼續關注正(zheng)睿研(yan)究(jiu)院后續研(yan)究(jiu)課題。

　　績效考核目的是希望能夠實現員工收入與業績的掛鉤，做到真正激發員工的創造性，降低成本，提高效率，為企業創造更大的效益。以上正睿咨詢研究所得績效考核無法落地原因五大點希望對企業構建科學的績效管理系統有所幫助。

　　【研修動態】正睿商學院《業績管理系統創建與運營》公開課在穗成功舉辦