企業構建績效管理系統中最難的就是績效指標的設定。績效指標設計要按照一定的原則來進行，正睿咨詢認為績效考核指標原則包含以下6個方面。

　　績效考核(he)指標設計原則一：責(ze)(ze)任范圍---崗位(wei)責(ze)(ze)任書

　　既然是(shi)考(kao)核首先就要(yao)(yao)(yao)明確(que)(que)責任范圍，責任范圍需要(yao)(yao)(yao)依據(ju)崗(gang)位(wei)(wei)責任書(shu)(shu)確(que)(que)認。績效考(kao)核指標的責任范圍應(ying)根據(ju)一個(ge)崗(gang)百位(wei)(wei)所要(yao)(yao)(yao)求的需要(yao)(yao)(yao)去完(wan)成(cheng)的工作內(nei)容以(yi)及應(ying)當承擔的責任范圍即崗(gang)位(wei)(wei)責任書(shu)(shu)來設計(ji)。崗(gang)位(wei)(wei)，是(shi)組織(zhi)為完(wan)成(cheng)某項(xiang)任務而確(que)(que)立的，職責，是(shi)職務與責任的統一。

　　績效考核指(zhi)標設計原則(ze)二：價值的體(ti)現---可數(shu)據量化

　　指(zhi)(zhi)標(biao)就像鐘(zhong)表(biao)的(de)(de)(de)(de)(de)指(zhi)(zhi)針，每個(ge)刻度就是(shi)指(zhi)(zhi)針對(dui)應的(de)(de)(de)(de)(de)目標(biao)值(zhi)，只有(you)指(zhi)(zhi)針，沒(mei)有(you)刻度的(de)(de)(de)(de)(de)鐘(zhong)表(biao)是(shi)沒(mei)有(you)辦法去衡(heng)量(liang)時(shi)間的(de)(de)(de)(de)(de)；同樣(yang)，只有(you)指(zhi)(zhi)標(biao)，沒(mei)有(you)目標(biao)的(de)(de)(de)(de)(de)考(kao)核(he)(he)也沒(mei)法衡(heng)量(liang)業績，數據量(liang)化也是(shi)價(jia)值(zhi)的(de)(de)(de)(de)(de)體(ti)現。比如(ru)每季度考(kao)核(he)(he)某生產車(che)間主任(ren)的(de)(de)(de)(de)(de)“人員(yuan)流(liu)失(shi)率”指(zhi)(zhi)標(biao)，如(ru)果僅有(you)這個(ge)流(liu)失(shi)率的(de)(de)(de)(de)(de)指(zhi)(zhi)標(biao)，而沒(mei)有(you)“百分之幾”的(de)(de)(de)(de)(de)目標(biao)值(zhi)，那么這樣(yang)的(de)(de)(de)(de)(de)考(kao)核(he)(he)計劃就沒(mei)有(you)執(zhi)行(xing)的(de)(de)(de)(de)(de)價(jia)值(zhi)。

　　對于初次(ci)推行(xing)績效考(kao)核的企(qi)業，很(hen)多時候非常(chang)困惑于各項考(kao)核內容沒有歷史數(shu)據(ju)支(zhi)撐，自然也就沒有辦法(fa)設置(zhi)對應(ying)的目標(biao)(biao)值(zhi)。因此，建立考(kao)核指標(biao)(biao)后，需(xu)要按照考(kao)核指標(biao)(biao)的計算公式收集數(shu)據(ju)、試運行(xing)一段時間方能評(ping)估(gu)出考(kao)核指標(biao)(biao)的目標(biao)(biao)值(zhi)。

　　績(ji)效考核指標設計原則三：目(mu)標分解---經營管理指標

　　崗位(wei)指標(biao)(biao)目(mu)標(biao)(biao)來源(yuan)于(yu)(yu)部(bu)(bu)門(men)主(zhu)管的(de)(de)(de)指標(biao)(biao)目(mu)標(biao)(biao)；部(bu)(bu)門(men)主(zhu)管的(de)(de)(de)指標(biao)(biao)目(mu)標(biao)(biao)來源(yuan)于(yu)(yu)部(bu)(bu)門(men)的(de)(de)(de)指標(biao)(biao)目(mu)標(biao)(biao)；部(bu)(bu)門(men)的(de)(de)(de)指標(biao)(biao)目(mu)標(biao)(biao)來源(yuan)于(yu)(yu)公(gong)司的(de)(de)(de)指標(biao)(biao)目(mu)標(biao)(biao)。公(gong)司的(de)(de)(de)指標(biao)(biao)目(mu)標(biao)(biao)源(yuan)于(yu)(yu)公(gong)司的(de)(de)(de)戰略、公(gong)司的(de)(de)(de)年度經營計(ji)劃(hua)和公(gong)司的(de)(de)(de)年度預算(suan)。

　　部門及崗(gang)位的(de)(de)指標目(mu)(mu)標除了來(lai)源(yuan)于公司指標目(mu)(mu)標，還取決于部門與崗(gang)位的(de)(de)年度(du)工作計劃、部門與崗(gang)位的(de)(de)工作職責、作業流程(cheng)等。任何(he)一個企業的(de)(de)績效考核(he)(he)指標設計的(de)(de)依據，都離不(bu)開以上三(san)方面，也(ye)就(jiu)是說(shuo)績效考核(he)(he)指標設計不(bu)應該脫離企業戰略、年度(du)經營計劃、年度(du)預(yu)算、職責、流程(cheng)。

　　績效(xiao)考核指標(biao)設(she)計(ji)(ji)原則四：管(guan)理過程---階段計(ji)(ji)劃(hua)總結

　　沒(mei)有(you)(you)計(ji)劃(hua)沒(mei)有(you)(you)總結就沒(mei)有(you)(you)結果。有(you)(you)的(de)人(ren)干了(le)(le)十年，往往只有(you)(you)一(yi)年的(de)工(gong)作經驗(yan)，因為他(ta)(ta)(ta)不總結，他(ta)(ta)(ta)水平還是一(yi)般，他(ta)(ta)(ta)只是把一(yi)年的(de)工(gong)作重復了(le)(le)十年而(er)已。會總結的(de)人(ren)，哪怕(pa)就干一(yi)年他(ta)(ta)(ta)也不一(yi)樣。

　　績效考(kao)核指標設計(ji)原則五：持續改善---專案改善

　　專案(an)改(gai)善是(shi)指專業人員和各級主管(guan)就某項工作任務或(huo)可題開(kai)展(zhan)系統(tong)地規劃研(yan)(yan)究,通過(guo)(guo)現狀調研(yan)(yan)、科學分析、制訂改(gai)善措施(shi)、執行、檢(jian)討和控(kong)制,以(yi)達到(dao)預(yu)先(xian)設(she)定(ding)目標(biao),且將改(gai)善方案(an)進行標(biao)準(zhun)化的全(quan)部活動(dong)過(guo)(guo)程。

　　以(yi)個(ge)人或小組解決單位內(nei)或跨部門(men)間的(de)各(ge)類問題(ti),以(yi)達到(dao)改(gai)善(shan)目(mu)標的(de),更強調“改(gai)善(shan)”二字,其(qi)改(gai)善(shan)事項較(jiao)提案(an)大且(qie)更加系統(tong),但不能(neng)簡(jian)單等(deng)同(tong)于專案(an)。一般一個(ge)問題(ti)對應(ying)一個(ge)解決措施(shi),屬(shu)于提案(an);問題(ti)較(jiao)為(wei)復雜(za),出現后并不能(neng)馬(ma)上(shang)確定產生(sheng)問題(ti)的(de)原因和對應(ying)的(de)措施(shi),則(ze)用(yong)專案(an)改(gai)善(shan)去解決。

　　績(ji)(ji)效考(kao)核(he)指標設計原則六：團隊業績(ji)(ji)---經(jing)營管理結(jie)果

　　企(qi)業團隊業績(ji)是經營管理結果(guo)最直接的體現，績(ji)效考核指標的設(she)計不能(neng)忽略業績(ji)的綁(bang)定與(yu)參(can)與(yu)。

　　績(ji)效考核指標設定拓展---拉動(dong)式(shi)績(ji)效考核

　　例如下(xia)圖考核點(dian)是(shi)(shi)(shi)70分(fen)(fen)，這個指標(biao)(biao)是(shi)(shi)(shi)70分(fen)(fen)，這不(bu)是(shi)(shi)(shi)由這個崗(gang)位(wei)這個部(bu)門決定(ding)(ding)(ding)(ding)的(de)(de)，他是(shi)(shi)(shi)由整個公(gong)司的(de)(de)整體實力決定(ding)(ding)(ding)(ding)了他今天(tian)的(de)(de)結果。但(dan)是(shi)(shi)(shi)我(wo)們以(yi)70分(fen)(fen)等(deng)于百分(fen)(fen)的(de)(de)話(hua)，他就(jiu)感覺沒有(you)動(dong)力，所以(yi)這里面有(you)一個考核點(dian)，叫拉(la)動(dong)式。我(wo)的(de)(de)終極的(de)(de)目標(biao)(biao)是(shi)(shi)(shi)98/99/100，但(dan)是(shi)(shi)(shi)我(wo)階(jie)段(duan)性目標(biao)(biao)是(shi)(shi)(shi)上升一個點(dian)。最后要拿到98分(fen)(fen)或99分(fen)(fen)。階(jie)段(duan)式拉(la)動(dong)考核就(jiu)解決這個問題，往往我(wo)們企業在(zai)定(ding)(ding)(ding)(ding)指標(biao)(biao)的(de)(de)時候(hou)，直通(tong)率必(bi)須90%，現在(zai)只有(you)30%，現在(zai)30%你(ni)以(yi)為是(shi)(shi)(shi)他的(de)(de)問題嗎。那(nei)(nei)也未必(bi)，其實是(shi)(shi)(shi)你(ni)公(gong)司的(de)(de)問題。其實這種情況，公(gong)司希望你(ni)有(you)進步，把目標(biao)(biao)值定(ding)(ding)(ding)(ding)35%，達到35%下(xia)個月就(jiu)等(deng)于100。35%達到了那(nei)(nei)下(xia)個月再定(ding)(ding)(ding)(ding)40%，不(bu)定(ding)(ding)(ding)(ding)90%。這就(jiu)是(shi)(shi)(shi)拉(la)動(dong)式績(ji)效。

　　只(zhi)要是(shi)這個考(kao)核(he)點(dian)(dian)定(ding)(ding)下來了(le)，這個雙(shuang)方(fang)商量(liang)出來的(de)(de)(de)，可以(yi)達成共識就(jiu)沒有(you)矛盾。而且(qie)一(yi)旦定(ding)(ding)下來了(le)，在這個考(kao)核(he)點(dian)(dian)的(de)(de)(de)正負5的(de)(de)(de)基礎上是(shi)正常范圍，但是(shi)高(gao)于(yu)正負五的(de)(de)(de)情況(kuang)下，那(nei)就(jiu)是(shi)不正常的(de)(de)(de)范圍。高(gao)于(yu)+5的(de)(de)(de)時(shi)候整個績效(xiao)的(de)(de)(de)設計就(jiu)大不一(yi)樣，要大幅度(du)上升。低于(yu)-5的(de)(de)(de)時(shi)候整績效(xiao)考(kao)核(he)的(de)(de)(de)幅度(du)也要大幅下降(jiang)，拉(la)動式績效(xiao)這就(jiu)是(shi)這么(me)一(yi)個原理(li)。設中級目標(biao)和考(kao)核(he)目標(biao)，業績與考(kao)核(he)幅度(du)拉(la)大。所以(yi)說，績效(xiao)指標(biao)的(de)(de)(de)設計，他也是(shi)有(you)所講究(jiu)得。

　　績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)考(kao)核是績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)管理中的重(zhong)要環節，績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)考(kao)核指標設(she)(she)計原則至關重(zhong)要，其制訂一定要切(qie)合企(qi)業的實際情況，既不能以偏(pian)概全、更不能照搬照抄。如(ru)果企(qi)業從(cong)未(wei)實施夠績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)管理、績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)考(kao)核，那么一開始的績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)考(kao)核指標設(she)(she)計，一定要從(cong)多方面考(kao)量，考(kao)慮(lv)到老員工的工作(zuo)剛需，切(qie)不能顧此失彼(bi)。