組(zu)(zu)織(zhi)架構(gou)形(xing)(xing)(xing)態是以責、權、利為核心，形(xing)(xing)(xing)成(cheng)的組(zu)(zu)織(zhi)功能分布與(yu)關聯(lian)框(kuang)架，它清晰地表達(da)了組(zu)(zu)織(zhi)的指揮鏈。隨者消費者體(ti)驗和市(shi)場響應能力越來越重要，組(zu)(zu)織(zhi)架構(gou)形(xing)(xing)(xing)態也由(you)傳統的“直(zhi)線-職能型結(jie)構(gou)”逐步向扁平化結(jie)構(gou)演(yan)變。

　　1. “直線-職能型”結構

　　直線-職(zhi)能型結構是(shi)最常見的組織結構形式。它在橫向上(shang)(shang)將(jiang)價值(zhi)鏈劃分為多(duo)個(ge)職(zhi)能模(mo)塊，每個(ge)模(mo)塊是(shi)一個(ge)專(zhuan)業的部門，如：市(shi)場(chang)、研發、采購、生產(chan)、銷售。在縱(zong)向上(shang)(shang)將(jiang)隸屬關系劃分為多(duo)個(ge)層級，每個(ge)層級行(xing)使(shi)不同的權責，如：總經理、總監、經理、主管、專(zhuan)員等。

　　職(zhi)能型組織(zhi)是大工(gong)業的產物。它有效地保證了整個企業按照(zhao)最高負責(ze)人(ren)的計劃指(zhi)令(ling)來運作，突出了專業分工(gong)的重要性(xing)，有利于(yu)標準化的大規模生(sheng)產。如下圖：

　　職(zhi)能型組織中的(de)部(bu)門設置(zhi)，在(zai)職(zhi)能分工(gong)的(de)基礎上，還(huan)可(ke)(ke)以(yi)(yi)進(jin)一步(bu)按(an)產品(pin)、客(ke)(ke)戶或(huo)地理(li)位置(zhi)細分，如(ru)銷(xiao)售(shou)部(bu)可(ke)(ke)以(yi)(yi)按(an)產品(pin)可(ke)(ke)以(yi)(yi)分為銷(xiao)售(shou)一部(bu)（A產品(pin)系(xi)列），銷(xiao)售(shou)二(er)部(bu)（B產品(pin)系(xi)列）；按(an)客(ke)(ke)戶可(ke)(ke)以(yi)(yi)分為銷(xiao)售(shou)一部(bu)（個(ge)人客(ke)(ke)戶、家(jia)庭(ting)客(ke)(ke)戶）、銷(xiao)售(shou)二(er)部(bu)（機構客(ke)(ke)戶）；也(ye)可(ke)(ke)以(yi)(yi)按(an)照地理(li)位置(zhi)分為銷(xiao)售(shou)一部(bu)（國(guo)內）；銷(xiao)售(shou)二(er)部(bu)（國(guo)外(wai)）等等。

　　傳統(tong)直線-職能型組織運(yun)作多(duo)年(nian)后(hou)，組織規模越來(lai)越大(da)，層級越來(lai)越多(duo)，很多(duo)企業都出現了(le)機構臃腫、人(ren)員膨脹、效率下降的(de)問題。伴隨而來(lai)的(de)，是龐(pang)大(da)的(de)成本支出和不(bu)斷下降的(de)利潤空間，以至于在一些細分市場的(de)份額(e)爭奪中，一些大(da)企業不(bu)得(de)不(bu)敗給了(le)反應(ying)靈敏(min)的(de)小(xiao)企業。為了(le)從根(gen)本上解決這類(lei)弊端(duan)，“事(shi)業部制(zhi)”應(ying)運(yun)而生。

　　2. 事業部制 

　　1924年，美國通(tong)用(yong)汽(qi)車公司總(zong)裁(cai)斯隆，面(mian)對通(tong)用(yong)汽(qi)車旗(qi)下(xia)眾(zhong)多(duo)企業的盈利(li)問(wen)題，借鑒(jian)“聯邦分權”制(zhi)度(du)的思路(lu)，在(zai)通(tong)用(yong)汽(qi)車建立了事業部(bu)制(zhi)度(du)，取(qu)得(de)了巨大的成功。

　　事(shi)業部制將組織中的(de)業務單元劃分為一(yi)個個獨(du)(du)立(li)的(de)利(li)潤中心，總部只保留了基本的(de)管(guan)理職能，每個事(shi)業部實行獨(du)(du)立(li)核算、自負盈虧的(de)管(guan)理原則(ze)。如下圖：

　　事業部型(xing)組織結構

　　事(shi)業(ye)(ye)部制(zhi)顯著增強了(le)企業(ye)(ye)應對市場變化的決(jue)策效率，也有效提升了(le)企業(ye)(ye)整體盈利(li)水平。但事(shi)業(ye)(ye)部制(zhi)本質(zhi)上仍(reng)(reng)然是職能(neng)型組織的一(yi)種(zhong)，帶有職能(neng)型組織的缺陷基因，在每(mei)個(ge)事(shi)業(ye)(ye)部內部，仍(reng)(reng)然按照(zhao)傳統的職能(neng)架構來運行(xing)。

　　此(ci)外，本(ben)位主義的副(fu)作用也(ye)更加明顯，在一些(xie)事關全局的利益分配問題上，事業部(bu)容易(yi)與總部(bu)產生分歧，甚至脫離總部(bu)的掌控。

　　面(mian)對變(bian)化越來越快的(de)(de)市場，職(zhi)能(neng)(neng)型(xing)組(zu)織的(de)(de)缺點日益突出：按照(zhao)匯報關系，處于業(ye)務一(yi)線的(de)(de)人員(yuan)需(xu)要對上(shang)負責，按照(zhao)自(zi)上(shang)而下(xia)的(de)(de)指示開展工作。事實(shi)上(shang)，一(yi)線業(ye)務人員(yuan)很可能(neng)(neng)比上(shang)級管理人員(yuan)更加了解客(ke)戶的(de)(de)需(xu)求(qiu)和市場的(de)(de)實(shi)際情(qing)況，即一(yi)線人員(yuan)做出的(de)(de)決策更貼近(jin)客(ke)戶需(xu)求(qiu)，同時決策速度更快，組(zu)織效率更高。因此(ci)，壓縮組(zu)織層級，建立客(ke)戶導向型(xing)的(de)(de)“扁平化組(zu)織”呼聲漸高。

　　3. 矩陣式組織

　　矩(ju)陣式架構是(shi)組(zu)(zu)織(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)向(xiang)“扁平(ping)化(hua)”階(jie)段(duan)進化(hua)的(de)產物。扁平(ping)化(hua)組(zu)(zu)織(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)與職(zhi)能型(xing)組(zu)(zu)織(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)的(de)根本區別在于：職(zhi)能型(xing)組(zu)(zu)織(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)是(shi)一(yi)種(zhong)縱(zong)向(xiang)決(jue)(jue)策(ce)(ce)組(zu)(zu)織(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)，決(jue)(jue)策(ce)(ce)指令自上而下(xia)，成果匯報(bao)自下(xia)而上，是(shi)一(yi)種(zhong)生(sheng)產導向(xiang)型(xing)組(zu)(zu)織(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)；而扁平(ping)化(hua)組(zu)(zu)織(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)是(shi)一(yi)種(zhong)橫向(xiang)決(jue)(jue)策(ce)(ce)組(zu)(zu)織(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)，決(jue)(jue)策(ce)(ce)源(yuan)于客(ke)戶端的(de)動態，其余皆是(shi)支(zhi)持協(xie)同(tong)團隊，是(shi)一(yi)種(zhong)客(ke)戶導向(xiang)型(xing)組(zu)(zu)織(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)。

　　矩陣型(xing)組(zu)織保留(liu)了(le)原(yuan)有(you)職(zhi)能(neng)型(xing)組(zu)織的(de)(de)一定(ding)層級和職(zhi)能(neng)部門，在此基礎上設立了(le)多(duo)個(ge)項目(mu)(mu)(mu)團隊(dui)，這些項目(mu)(mu)(mu)團隊(dui)根據(ju)其業務存續時(shi)間(jian)，可以(yi)是(shi)臨時(shi)的(de)(de)，也可以(yi)是(shi)永久的(de)(de)，其目(mu)(mu)(mu)的(de)(de)在于(yu)統籌(chou)企(qi)業內(nei)部各(ge)個(ge)職(zhi)能(neng)模塊的(de)(de)資源，為達成(cheng)項目(mu)(mu)(mu)目(mu)(mu)(mu)標服務。項目(mu)(mu)(mu)組(zu)和職(zhi)能(neng)部門同時(shi)接受更(geng)高管理(li)者的(de)(de)管理(li)，如下圖：

　　矩陣(zhen)型組織(zhi)結(jie)構

　　矩陣(zhen)式組(zu)織是(shi)最常見的(de)(de)(de)(de)重大攻關項(xiang)(xiang)目(mu)團隊(dui)管(guan)理方(fang)式，項(xiang)(xiang)目(mu)團隊(dui)的(de)(de)(de)(de)成(cheng)(cheng)員(yuan)來自(zi)原有的(de)(de)(de)(de)職(zhi)能部(bu)(bu)門，身(shen)兼原部(bu)(bu)門成(cheng)(cheng)員(yuan)和項(xiang)(xiang)目(mu)組(zu)成(cheng)(cheng)員(yuan)兩(liang)重身(shen)份。這種方(fang)式有效(xiao)地打破(po)了原有的(de)(de)(de)(de)部(bu)(bu)門墻(qiang)，實現了職(zhi)能部(bu)(bu)門資源的(de)(de)(de)(de)統籌協(xie)調。但是(shi)矩陣(zhen)式組(zu)織雙重管(guan)理的(de)(de)(de)(de)屬性，使得其成(cheng)(cheng)員(yuan)在身(shen)份認同(tong)上具有先天(tian)缺陷(xian)：來自(zi)不同(tong)部(bu)(bu)門的(de)(de)(de)(de)成(cheng)(cheng)員(yuan)，對項(xiang)(xiang)目(mu)組(zu)的(de)(de)(de)(de)歸(gui)屬度(du)(du)差異較(jiao)大，來自(zi)相(xiang)對“弱勢”部(bu)(bu)門的(de)(de)(de)(de)成(cheng)(cheng)員(yuan)，對項(xiang)(xiang)目(mu)經(jing)理的(de)(de)(de)(de)配合度(du)(du)往(wang)(wang)往(wang)(wang)較(jiao)高，而來自(zi)“強勢”部(bu)(bu)門的(de)(de)(de)(de)成(cheng)(cheng)員(yuan)，則會(hui)謀求更(geng)多的(de)(de)(de)(de)主(zhu)導權，與項(xiang)(xiang)目(mu)經(jing)理的(de)(de)(de)(de)配合度(du)(du)更(geng)多地取(qu)決于個人主(zhu)觀(guan)意愿。

　　4. 流程型組織

　　流(liu)(liu)(liu)程(cheng)型(xing)組(zu)織(zhi)是(shi)以(yi)關(guan)鍵業務(wu)流(liu)(liu)(liu)程(cheng)為基礎(chu)的組(zu)織(zhi)形(xing)式，它不再劃定封閉的部門，而是(shi)一種開放(fang)的網絡化(hua)組(zu)織(zhi)，也不再以(yi)常設的固定部門為單位實行模(mo)塊化(hua)管(guan)理(li)，而是(shi)以(yi)客(ke)戶需求為起點，以(yi)客(ke)戶滿意為終點的端(duan)到端(duan)管(guan)理(li)。流(liu)(liu)(liu)程(cheng)型(xing)組(zu)織(zhi)通常由一名流(liu)(liu)(liu)程(cheng)經理(li)或一個(ge)小(xiao)組(zu)負(fu)責(ze)整個(ge)業務(wu)流(liu)(liu)(liu)程(cheng)的全面管(guan)理(li)，由多(duo)種技能成員組(zu)成的業務(wu)團(tuan)隊負(fu)責(ze)流(liu)(liu)(liu)程(cheng)的業務(wu)，大(da)大(da)增加了團(tuan)隊的協同性(xing)，部門墻被(bei)徹底(di)消除(chu)。如下圖(tu)：

　　在流(liu)程型組織中，業(ye)務的相關決策(ce)均(jun)被(bei)移到了靠近客戶的一線團隊，企業(ye)最高領導層不(bu)再(zai)是業(ye)務的直接運(yun)營管(guan)理者(zhe)，而是扮演支持者(zhe)的角色(se)。因此，流(liu)程型組織是組織扁平化(hua)的更高階段。