集(ji)(ji)團(tuan)管(guan)(guan)控在世界(jie)范圍內一直被理(li)論界(jie)和企(qi)(qi)業(ye)實務界(jie)高度關注，因為(wei)它是(shi)(shi)企(qi)(qi)業(ye)在規模(mo)(mo)化發展(zhan)過(guo)程中(zhong)(zhong)一個重要(yao)保障，也是(shi)(shi)集(ji)(ji)團(tuan)型企(qi)(qi)業(ye)能否獲得可持續發展(zhan)的(de)一個必要(yao)條件。經(jing)過(guo)30多年(nian)的(de)商海(hai)沉浮，今天眾多的(de)中(zhong)(zhong)國(guo)企(qi)(qi)業(ye)已(yi)經(jing)開始(shi)駛入了集(ji)(ji)團(tuan)化軌道。如何搭建(jian)與集(ji)(ji)團(tuan)大戰略(lve)相匹配(pei)的(de)管(guan)(guan)控模(mo)(mo)式與運作(zuo)體系，是(shi)(shi)中(zhong)(zhong)國(guo)企(qi)(qi)業(ye)在快速(su)成長中(zhong)(zhong)所面臨的(de)一個非常重要(yao)的(de)管(guan)(guan)理(li)課題(ti)。換(huan)而言之，對集(ji)(ji)團(tuan)管(guan)(guan)控進(jin)行(xing)自(zi)覺(jue)的(de)思考，是(shi)(shi)今天中(zhong)(zhong)國(guo)企(qi)(qi)業(ye)戰略(lve)擴張中(zhong)(zhong)必由的(de)管(guan)(guan)理(li)之路。

　　回顧中國企(qi)業(ye)的(de)發展歷程，我們不(bu)難發現(xian)很多集(ji)團(tuan)型(xing)企(qi)業(ye)是由(you)單體(ti)公(gong)(gong)司(si)(si)演變而來的(de)，而原來在單體(ti)公(gong)(gong)司(si)(si)中積累的(de)管理經驗與(yu)方法并不(bu)適應集(ji)團(tuan)型(xing)企(qi)業(ye)。因(yin)為集(ji)團(tuan)管控(kong)不(bu)僅僅要研究(jiu)集(ji)團(tuan)權屬的(de)單體(ti)公(gong)(gong)司(si)(si)的(de)內部(bu)管理，更重(zhong)要的(de)是它還要研究(jiu)公(gong)(gong)司(si)(si)與(yu)公(gong)(gong)司(si)(si)之間的(de)管理與(yu)控(kong)制(zhi)。與(yu)單體(ti)公(gong)(gong)司(si)(si)相比，集(ji)團(tuan)型(xing)企(qi)業(ye)管控(kong)存(cun)在以下幾個方面的(de)特(te)點：

　　■規模化

　　規(gui)(gui)模(mo)化是集(ji)(ji)團(tuan)型企(qi)業在組織發(fa)展(zhan)上(shang)的(de)一個(ge)外化的(de)顯現特(te)征，單體公司(si)規(gui)(gui)模(mo)化發(fa)展(zhan)到一定程度(du)后必然(ran)會向企(qi)業集(ji)(ji)團(tuan)演變。集(ji)(ji)團(tuan)的(de)規(gui)(gui)模(mo)化發(fa)展(zhan)不僅(jin)僅(jin)是人員規(gui)(gui)模(mo)的(de)增加。更(geng)在于產(chan)能的(de)擴張、資產(chan)的(de)膨脹(zhang)、產(chan)品線的(de)延伸，這(zhe)些都有(you)可能產(chan)生集(ji)(ji)團(tuan)總部與子集(ji)(ji)團(tuan)、子公司(si)之間(jian)信息(xi)傳(chuan)遞(di)速度(du)慢且失真(zhen)、官(guan)僚化等弊端，從而產(chan)生所謂(wei)的(de)“規(gui)(gui)模(mo)不經濟”現象，給集(ji)(ji)團(tuan)管控帶來巨(ju)大挑戰。

　　■層次化

　　集(ji)團(tuan)(tuan)(tuan)型企業(ye)的(de)組織形態具有多(duo)層(ceng)次的(de)特點，處于集(ji)團(tuan)(tuan)(tuan)架(jia)構中(zhong)不(bu)同(tong)層(ceng)面的(de)子集(ji)團(tuan)(tuan)(tuan)、事(shi)業(ye)部(bu)、子公司、孫公司大(da)量存(cun)在。這就要求(qiu)集(ji)團(tuan)(tuan)(tuan)公司總(zong)部(bu)必(bi)須有足夠的(de)能(neng)力預(yu)防多(duo)層(ceng)次架(jia)構帶來的(de)管(guan)控(kong)損耗(hao)，因(yin)(yin)為當(dang)管(guan)控(kong)有效性隨(sui)著組織層(ceng)次的(de)增加而(er)減弱后，處于組織中(zhong)的(de)各(ge)層(ceng)次單位(wei)因(yin)(yin)失誤等各(ge)種(zhong)原因(yin)(yin)而(er)毀損戰(zhan)(zhan)略價值實現的(de)概率就會大(da)大(da)提高；同(tong)時集(ji)團(tuan)(tuan)(tuan)公司總(zong)部(bu)還必(bi)須在有效地預(yu)防價值毀損的(de)前(qian)提下，確保集(ji)團(tuan)(tuan)(tuan)各(ge)層(ceng)面按照集(ji)團(tuan)(tuan)(tuan)總(zong)部(bu)預(yu)先設定(ding)實現戰(zhan)(zhan)略價值的(de)創造。

　　■多產業

　　實現單體(ti)公司(si)向集(ji)(ji)團(tuan)型企(qi)業(ye)的(de)(de)(de)(de)組(zu)織形(xing)態過渡后，很多集(ji)(ji)團(tuan)往(wang)往(wang)都(dou)會涉足(zu)多個產(chan)(chan)業(ye)組(zu)合：例如通(tong)過資源整合、反向投(tou)資、控股、參股等(deng)手法創造業(ye)務板(ban)塊(kuai)之間的(de)(de)(de)(de)協(xie)同、互補效應；有(you)的(de)(de)(de)(de)集(ji)(ji)團(tuan)實施產(chan)(chan)融結合發展模式，金融投(tou)資手段與強(qiang)大的(de)(de)(de)(de)產(chan)(chan)業(ye)后盾(dun)形(xing)成有(you)效的(de)(de)(de)(de)戰略聯動(dong)。在這種集(ji)(ji)團(tuan)戰略模式下，集(ji)(ji)團(tuan)公司(si)總(zong)部駕馭產(chan)(chan)業(ye)的(de)(de)(de)(de)能力比單體(ti)公司(si)要(yao)求更高，否則就會很容易(yi)出現外行(xing)領(ling)導(dao)內行(xing)的(de)(de)(de)(de)現象，因此如何培育(yu)集(ji)(ji)團(tuan)總(zong)部及各層面(mian)的(de)(de)(de)(de)戰略能力顯(xian)得尤為(wei)重要(yao)。

　　■跨地域

　　超越地(di)域(yu)(yu)界限(xian)往往是(shi)集(ji)團(tuan)(tuan)企業(ye)發(fa)展的(de)(de)(de)另一重要特征。跨(kua)(kua)地(di)域(yu)(yu)與規(gui)模(mo)化、多產業(ye)幾乎是(shi)孿生的(de)(de)(de)兄弟，規(gui)模(mo)化、多產業(ye)必然會(hui)帶來(lai)跨(kua)(kua)地(di)域(yu)(yu)的(de)(de)(de)經營，因(yin)此如(ru)何管控(kong)異地(di)分子公(gong)司(si)(si)(si)等分支機(ji)構(gou)是(shi)集(ji)團(tuan)(tuan)型(xing)企業(ye)在(zai)管控(kong)實(shi)戰中所(suo)必須要認真思考的(de)(de)(de)重點管理課題。同時(shi)在(zai)集(ji)團(tuan)(tuan)組(zu)織(zhi)架構(gou)下，當異地(di)分支機(ji)構(gou)是(shi)具(ju)有獨(du)立法人資格(ge)的(de)(de)(de)子公(gong)司(si)(si)(si)時(shi)，總部對(dui)(dui)其實(shi)現(xian)有效(xiao)管控(kong)的(de)(de)(de)難(nan)(nan)度還會(hui)加大，因(yin)為母公(gong)司(si)(si)(si)既(ji)要確保對(dui)(dui)子公(gong)司(si)(si)(si)有效(xiao)的(de)(de)(de)遠程管控(kong)，又要尊重子公(gong)司(si)(si)(si)是(shi)一個(ge)獨(du)立法人的(de)(de)(de)事實(shi)，這是(shi)單體(ti)公(gong)司(si)(si)(si)跨(kua)(kua)地(di)域(yu)(yu)管理從(cong)未面臨的(de)(de)(de)跨(kua)(kua)地(di)域(yu)(yu)、多法人的(de)(de)(de)難(nan)(nan)題。

　　■國際化

　　隨(sui)著(zhu)跨地(di)域的不(bu)斷延(yan)伸(shen)與發展，隨(sui)之(zhi)而來(lai)(lai)考驗(yan)集(ji)(ji)團(tuan)(tuan)型企(qi)(qi)業(ye)管控(kong)能(neng)(neng)力的就(jiu)是國(guo)際化經營。不(bu)同(tong)的國(guo)家文(wen)化與環(huan)境不(bu)確定性要求集(ji)(ji)團(tuan)(tuan)總(zong)部具(ju)有國(guo)際化的視(shi)野與運作經驗(yan)，原來(lai)(lai)單個國(guo)家管控(kong)模式與文(wen)化偏好已經不(bu)能(neng)(neng)適(shi)應新(xin)的戰略發展需(xu)求。在這(zhe)一點(dian)上眾多中國(guo)集(ji)(ji)團(tuan)(tuan)型企(qi)(qi)業(ye)在實(shi)施“走出去(qu)”的戰略中有過足夠的教訓。

圖1-1 區別于單體公司(si)的(de)五大(da)集團管(guan)控特征(zheng)