開展集團戰(zhan)略規劃，設計科學的集團管(guan)控體系，推(tui)動(dong)集團戰(zhan)略與執行的管(guan)理(li)變(bian)革(ge)可分為(wei)五個相互聯系、相互影響的實踐操(cao)作(zuo)步(bu)驟，我們將其稱為(wei)集團管(guan)控變(bian)革(ge)設計五步(bu)法：

　　第一步 變革準備與管控診斷

　　“成功總是(shi)偏愛有準備的(de)人”，變(bian)革(ge)準備是(shi)推進集(ji)團戰略(lve)與執行變(bian)革(ge)的(de)第一(yi)步。我們按照三項基(ji)本(ben)原(yuan)則開展(zhan)準備工作(zuo)：①組建強有力的(de)變(bian)革(ge)團隊；②確保變(bian)革(ge)的(de)計劃性；③廣(guang)泛的(de)學習與宣傳。

　　首先(xian)，變(bian)(bian)(bian)革(ge)(ge)團隊(dui)需要得(de)到高(gao)層的(de)充分(fen)授(shou)權，能充分(fen)調動企業內部(bu)的(de)資源來支持變(bian)(bian)(bian)革(ge)(ge)。同時變(bian)(bian)(bian)革(ge)(ge)的(de)團隊(dui)中還必須有集團戰略與管(guan)控(kong)的(de)技術(shu)專家，只有這樣的(de)團隊(dui)組合才能保證團隊(dui)對管(guan)理變(bian)(bian)(bian)革(ge)(ge)的(de)強大推動力。

　　其次，編制變革(ge)計劃，主(zhu)要(yao)的(de)目的(de)是(shi)明(ming)確變革(ge)的(de)推(tui)(tui)進(jin)(jin)時間表(biao)，對(dui)變革(ge)的(de)每個步(bu)驟、需要(yao)配置的(de)資源及(ji)期望的(de)產出作詳細的(de)規劃，它能夠(gou)幫助變革(ge)團隊明(ming)確推(tui)(tui)進(jin)(jin)工作的(de)行(xing)動安排，確保變革(ge)工作有條不紊地進(jin)(jin)行(xing)。

　　最后，廣泛地(di)宣(xuan)傳(chuan)(chuan)與培(pei)訓也(ye)是(shi)前期準備(bei)階段必(bi)不可少(shao)的(de)活動(dong)，它(ta)的(de)主要作用是(shi)能夠通過宣(xuan)傳(chuan)(chuan)與培(pei)訓向企業的(de)全(quan)體(ti)員(yuan)工推(tui)介變革(ge)的(de)重要意義，以獲(huo)得集團與分子公(gong)司全(quan)體(ti)員(yuan)工的(de)支(zhi)持。

　　集團管控現狀診(zhen)斷(duan)也(ye)是(shi)變革準備完成后的一項(xiang)活(huo)動(dong)，無論是(shi)企業自身開展還是(shi)咨詢顧問介(jie)入，都(dou)有必要(yao)組織一次前期診(zhen)斷(duan)活(huo)動(dong)，來獲得一些有關集團在(zai)戰略、管控等(deng)各個方面的信(xin)息。

　　第二步 集團戰略規劃

　　盡(jin)管(guan)集團(tuan)(tuan)戰(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)本身不是(shi)(shi)(shi)(shi)集團(tuan)(tuan)管(guan)控體系(xi)的(de)(de)范疇，但是(shi)(shi)(shi)(shi)集團(tuan)(tuan)戰(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)是(shi)(shi)(shi)(shi)管(guan)控的(de)(de)導航器，因(yin)此(ci)在操作中，我們可以把集團(tuan)(tuan)戰(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)規(gui)劃(hua)看成是(shi)(shi)(shi)(shi)管(guan)控體系(xi)建設必要(yao)的(de)(de)前(qian)奏曲。該步(bu)驟中我們要(yao)開展集團(tuan)(tuan)戰(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)分(fen)(fen)析(xi)(xi)(xi)(xi)，并運用戰(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)地圖方法描述集團(tuan)(tuan)乃至分(fen)(fen)子公司的(de)(de)戰(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)。與傳統戰(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)規(gui)劃(hua)相同的(de)(de)是(shi)(shi)(shi)(shi)：戰(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)分(fen)(fen)析(xi)(xi)(xi)(xi)工具在此(ci)環(huan)節能得到充分(fen)(fen)的(de)(de)運用，例如PESTEL、波(bo)特五(wu)力分(fen)(fen)析(xi)(xi)(xi)(xi)、利(li)益相關者分(fen)(fen)析(xi)(xi)(xi)(xi)、企(qi)業(ye)內部價值(zhi)鏈分(fen)(fen)析(xi)(xi)(xi)(xi)、SWOT分(fen)(fen)析(xi)(xi)(xi)(xi)等。

　　戰(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)(lve)環(huan)(huan)境(jing)(jing)(jing)掃描(miao)(miao)(miao)涉(she)及(ji)(ji)(ji)集團(tuan)內(nei)外環(huan)(huan)境(jing)(jing)(jing)的(de)(de)掃描(miao)(miao)(miao)，不(bu)同(tong)(tong)的(de)(de)企(qi)業(ye)所需要分(fen)析的(de)(de)環(huan)(huan)境(jing)(jing)(jing)因(yin)(yin)素(su)(su)可(ke)(ke)能是不(bu)同(tong)(tong)的(de)(de)，企(qi)業(ye)不(bu)可(ke)(ke)能也沒(mei)有必要對所有的(de)(de)相(xiang)關(guan)環(huan)(huan)境(jing)(jing)(jing)因(yin)(yin)素(su)(su)進行分(fen)析，這是因(yin)(yin)為(wei)(wei)不(bu)同(tong)(tong)行業(ye)類型企(qi)業(ye)的(de)(de)外部(bu)環(huan)(huan)境(jing)(jing)(jing)相(xiang)關(guan)因(yin)(yin)素(su)(su)不(bu)盡相(xiang)同(tong)(tong)，因(yin)(yin)此對環(huan)(huan)境(jing)(jing)(jing)分(fen)析的(de)(de)需要也就不(bu)盡相(xiang)同(tong)(tong)。作為(wei)(wei)一個企(qi)業(ye)的(de)(de)領(ling)導者應當要求(qiu)相(xiang)關(guan)人(ren)員有目的(de)(de)地抓住集團(tuan)涉(she)及(ji)(ji)(ji)（或未來有意向涉(she)及(ji)(ji)(ji)）的(de)(de)關(guan)鍵戰(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)(lve)環(huan)(huan)境(jing)(jing)(jing)因(yin)(yin)素(su)(su)，特別是要找(zhao)出對本集團(tuan)經營發展前景具有較大(da)影(ying)響的(de)(de)萌芽或潛在影(ying)響因(yin)(yin)素(su)(su)。完成集團(tuan)戰(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)(lve)環(huan)(huan)境(jing)(jing)(jing)掃描(miao)(miao)(miao)后就進入戰(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)(lve)地圖(tu)繪制(zhi)階段(duan)，該階段(duan)你也可(ke)(ke)以理解為(wei)(wei)戰(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)(lve)規劃(hua)階段(duan)，因(yin)(yin)為(wei)(wei)平衡計(ji)(ji)分(fen)卡(ka)體系中戰(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)(lve)地圖(tu)本身是描(miao)(miao)(miao)述戰(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)(lve)的(de)(de)工具。戰(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)(lve)地圖(tu)繪制(zhi)涉(she)及(ji)(ji)(ji)《戰(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)(lve)地圖(tu)》、《平衡計(ji)(ji)分(fen)卡(ka)》、《戰(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)(lve)行動計(ji)(ji)劃(hua)表》等文件的(de)(de)編(bian)輯與(yu)撰(zhuan)寫。

　　應(ying)當(dang)指出(chu)：將平衡計分卡集團(tuan)戰(zhan)略規(gui)劃(hua)與(yu)經營計劃(hua)管控(kong)(kong)、財務管控(kong)(kong)、稽(ji)查審(shen)計、品牌管控(kong)(kong)、供(gong)應(ying)鏈管控(kong)(kong)、風(feng)險管控(kong)(kong)等集團(tuan)管控(kong)(kong)的(de)各職能相鏈接，也是(shi)我(wo)們(men)所要重點研(yan)究的(de)內容。該方面(mian)內容我(wo)們(men)在管控(kong)(kong)流(liu)程與(yu)制(zhi)度步驟(zou)中進行設(she)計（如集團(tuan)戰(zhan)略管控(kong)(kong)流(liu)程、預算管控(kong)(kong)流(liu)程、集團(tuan)績效評價流(liu)程等）。

　　第三步 集團管控模式設計

　　設計(ji)(ji)集(ji)(ji)(ji)團管控模(mo)(mo)式(shi)是(shi)戰(zhan)略(lve)(lve)執行變革(ge)的(de)第三個操作(zuo)(zuo)步驟。如(ru)前(qian)所述(shu)，集(ji)(ji)(ji)團管控模(mo)(mo)式(shi)設計(ji)(ji)實際上是(shi)根據集(ji)(ji)(ji)團戰(zhan)略(lve)(lve)（例如(ru)產業組合、戰(zhan)略(lve)(lve)協同、競爭優勢等）的(de)要(yao)求來(lai)確(que)定集(ji)(ji)(ji)團管控的(de)基(ji)本(ben)準則(ze)、運作(zuo)(zuo)機(ji)理(li)，它(ta)統率著管控流(liu)程(cheng)與組織架構、集(ji)(ji)(ji)團人(ren)力資源與企業文化設計(ji)(ji)，因為“管控運作(zuo)(zuo)”必(bi)須(xu)服從“基(ji)本(ben)準則(ze)”。

　　集(ji)(ji)團管(guan)(guan)(guan)控(kong)(kong)模(mo)(mo)式(shi)設計首先需要(yao)分(fen)析集(ji)(ji)團管(guan)(guan)(guan)控(kong)(kong)模(mo)(mo)式(shi)的(de)影響因素(su)，隨后結(jie)合分(fen)析結(jie)果對(dui)治理模(mo)(mo)式(shi)進(jin)(jin)行(xing)(xing)設計，即母(mu)子(zi)治理設計的(de)基(ji)本準(zhun)則與(yu)指導思想；界(jie)定管(guan)(guan)(guan)控(kong)(kong)準(zhun)則與(yu)劃(hua)分(fen)邊界(jie)，即戰略管(guan)(guan)(guan)控(kong)(kong)、財務管(guan)(guan)(guan)控(kong)(kong)、品牌(pai)管(guan)(guan)(guan)控(kong)(kong)等管(guan)(guan)(guan)控(kong)(kong)子(zi)功(gong)能(neng)的(de)運行(xing)(xing)基(ji)本原(yuan)則；最后對(dui)集(ji)(ji)團組(zu)織(zhi)發展進(jin)(jin)行(xing)(xing)前瞻規(gui)劃(hua)，即明(ming)晰集(ji)(ji)團組(zu)織(zhi)架構(gou)各層次的(de)基(ji)本功(gong)能(neng)定位與(yu)演變路徑。

　　第四步 管控流程與組織架構設計

　　“管(guan)控(kong)流(liu)程與組織架構”是確保集團管(guan)控(kong)模(mo)式(shi)落地的基本保障(zhang)。完成管(guan)控(kong)模(mo)式(shi)設(she)計(ji)后(hou)就進入第(di)四個操(cao)作步驟——管(guan)控(kong)流(liu)程與組織架構設(she)計(ji)，所以我們認(ren)為應當(dang)基于集團管(guan)控(kong)模(mo)式(shi)的要求來設(she)計(ji)管(guan)控(kong)流(liu)程與集團組織架構。

　　該步驟(zou)首先需要(yao)對集團(tuan)管(guan)(guan)控(kong)流程制度進行規劃(hua)，對公司治(zhi)理類與管(guan)(guan)控(kong)職能類流程制度實施優化，同時設(she)計集團(tuan)組織架構運作規則與部門職責。

　　第五步 集團人力資源與企業文化管控體系設計

　　集團(tuan)人(ren)力(li)資(zi)源與(yu)企業(ye)文(wen)化本身就是“管控流程制度”的組(zu)成(cheng)部分(fen)，我(wo)們將其獨(du)立出來作(zuo)為第五(wu)個操(cao)作(zuo)步驟(zou)。集團(tuan)公(gong)司不僅僅涉及(ji)單體公(gong)司人(ren)力(li)資(zi)源與(yu)企業(ye)文(wen)化管理職能(neng)運作(zuo)，還涉及(ji)作(zuo)為集團(tuan)公(gong)司在人(ren)力(li)資(zi)源與(yu)企業(ye)文(wen)化管控方面(mian)的一些(xie)獨(du)特(te)的關注點。

　　該步(bu)驟活動可能包括(kuo)：集團(tuan)多層次(ci)人(ren)力(li)(li)(li)資源規劃，經營班子與(yu)核心人(ren)才人(ren)力(li)(li)(li)資源管(guan)控機(ji)制(zhi)設計(ji)，集團(tuan)人(ren)力(li)(li)(li)資源管(guan)理(li)輸出計(ji)劃，子公司(si)人(ren)力(li)(li)(li)資源監督控制(zhi)機(ji)制(zhi)，投資并購中(zhong)的(de)人(ren)力(li)(li)(li)資源管(guan)理(li)變革方案(an)，集團(tuan)本部人(ren)力(li)(li)(li)資源管(guan)理(li)體系(xi)設計(ji)，集團(tuan)分層企(qi)業文化體系(xi)建設等內(nei)容。