華為員工的高薪酬在業界極負盛名，通過利益分享來團結員工，將員工個人利益與公司利益緊密結合在一起。盡管華為也有大量人員流動，工作壓力之大也人盡皆知，但是華為的核心人才卻始終如一，而且一直保持著強勁的戰斗力，而這與華為的薪酬戰略規劃不無關系。

　　首(shou)先(xian)，讓我們(men)來簡單了解(jie)一(yi)(yi)下華為公司薪(xin)酬(chou)體(ti)系戰略(lve)的(de)幾個發(fa)展階段(duan)，看一(yi)(yi)看華為薪(xin)酬(chou)戰略(lve)體(ti)系是怎樣建立并發(fa)展起來的(de)。

　　薪酬戰略規劃(hua)第一個階段

　　1988 ~ 196年。此時(shi)，華為處于創業初期(qi)，非經濟性薪酬處于主(zhu)導地位(wei)，公司(si)實(shi)行的(de)(de)是(shi)(shi)內部成長(chang)戰(zhan)略，內部資(zi)源貧乏，外部環境惡(e)劣，企業發展受到(dao)人力(li)、財(cai)力(li)、物力(li)的(de)(de)限制，通信人才(cai)的(de)(de)急(ji)需與無(wu)法支付(fu)競爭(zheng)性薪酬也是(shi)(shi)當時(shi)的(de)(de)主(zhu)要矛盾，這個階(jie)段(duan)華為的(de)(de)薪酬和福利都低于市場平均水平。

　　但是，當時(shi)創業(ye)的(de)(de)沖動(dong)和對(dui)成(cheng)功的(de)(de)憧(chong)憬，卻吸引了一(yi)(yi)批(pi)優秀(xiu)人才來到華(hua)為，此(ci)時(shi)華(hua)為薪酬激(ji)勵主要(yao)是靠支付員(yuan)工(gong)非經濟(ji)性薪酬，如只(zhi)要(yao)干出(chu)業(ye)績，剛畢(bi)業(ye)兩年的(de)(de)大學生也可(ke)以管理-一(yi)(yi)個五六(liu)十人的(de)(de)部門。當時(shi)，華(hua)為出(chu)現了19歲的(de)(de)高級工(gong)程(cheng)師，7天成(cheng)為高級工(gong)程(cheng)師的(de)(de)飛(fei)速提升以及虛(xu)擬股權激(ji)勵制度。2002年以前，華(hua)為員(yuan)工(gong)年終獎發(fa)放的(de)(de)不是現金(jin)而是股權。

　　薪酬戰(zhan)略規劃第二個階段

　　1997~ 2002年。華為(wei)(wei)在(zai)這個(ge)時期處于高速發展階(jie)段(duan)，1997年以(yi)后，華為(wei)(wei)開始多元化經營，對優秀人才的(de)需求巨(ju)大，此時的(de)華為(wei)(wei)主(zhu)要(yao)(yao)采(cai)用“壓(ya)力+補助+加班費+獎金"的(de)方(fang)式，每個(ge)薪(xin)酬要(yao)(yao)素又(you)有自己的(de)特(te)色(se)，基本(ben)結(jie)構大致為(wei)(wei)“基本(ben)工資+股票+福利”。

　　此階段的華(hua)為(wei)(wei)薪(xin)(xin)(xin)(xin)酬(chou)體系(xi)中，包括(kuo)了(le)基礎薪(xin)(xin)(xin)(xin)酬(chou)、崗位薪(xin)(xin)(xin)(xin)酬(chou)、學歷薪(xin)(xin)(xin)(xin)酬(chou)、職務薪(xin)(xin)(xin)(xin)酬(chou)、技能薪(xin)(xin)(xin)(xin)酬(chou)，等等。如2000年華(hua)為(wei)(wei)應屆本科生(sheng)起(qi)薪(xin)(xin)(xin)(xin)4000元(yuan)，碩士(shi)生(sheng)起(qi)薪(xin)(xin)(xin)(xin)5000元(yuan)，社(she)會招聘進入公(gong)司的員(yuan)工，3個月左右加(jia)一次(ci)薪(xin)(xin)(xin)(xin)，加(jia)薪(xin)(xin)(xin)(xin)幅度(du)200~ 3000元(yuan)不等。當(dang)時，華(hua)為(wei)(wei)的薪(xin)(xin)(xin)(xin)酬(chou)水(shui)平已經比深圳- -般(ban)公(gong)司高(gao)出了(le)15% ~ 20%，高(gao)薪(xin)(xin)(xin)(xin)酬(chou)作為(wei)(wei)企業(ye)第一推動(dong)力開始將(jiang)華(hua)為(wei)(wei)推上高(gao)速發展的軌(gui)道。

　　我們要(yao)(yao)培(pei)養商人，不(bu)是(shi)培(pei)養教授(shou)，不(bu)要(yao)(yao)搞學術(shu)(shu)論文。我們的(de)價值評價體系要(yao)(yao)調整，漲不(bu)漲工資要(yao)(yao)看(kan)你是(shi)否為公(gong)司(si)創(chuang)造利潤，而不(bu)是(shi)看(kan)你的(de)學術(shu)(shu)論文有多好。--引自《任(ren)正非在(zai)華(hua)為通信工作會議上的(de)講話紀(ji)要(yao)(yao)》(1997)

　　此階段華為(wei)(wei)全員(yuan)持股也(ye)逐(zhu)漸轉變為(wei)(wei)虛擬(ni)受限(xian)股，從“普惠”走(zou)向“重點激勵(li)”，華為(wei)(wei)福利機制不(bu)以身(shen)份和(he)資(zi)歷(li)來分配，而是按貢獻大小作為(wei)(wei)利益分配的標準，這也(ye)烙上了(le)華為(wei)(wei)獨有(you)的標簽(qian)。華為(wei)(wei)人(ren)力資(zi)源管理將其視(shi)為(wei)(wei)動態(tai)分配機制的體(ti)現(xian)，將獎金發放視(shi)為(wei)(wei)一種(zhong)藝術，各項補助(zhu)、加班費(fei)都(dou)體(ti)現(xian)出(chu)“人(ren)本管理”的思想。

　　薪(xin)酬戰略規(gui)劃第(di)三個階段

　　2005年(nian)至 今(jin)。2005年(nian)， 華(hua)(hua)(hua)為(wei)高層(ceng)進行了多輪(lun)激烈討論，最終決定干部(bu)選(xuan)拔以(yi)績效(xiao)(xiao)為(wei)準，績效(xiao)(xiao)在(zai)前25 %的(de)(de)才看(kan)關(guan)鍵行為(wei)過(guo)程，沒(mei)有(you)進入(ru)前25%的(de)(de)，不(bu)(bu)在(zai)提拔之列。這樣，華(hua)(hua)(hua)為(wei)就從制度層(ceng)面杜絕了通過(guo)拉關(guan)系、走后門晉升。2006年(nian)，華(hua)(hua)(hua)為(wei)進一步(bu)推(tui)行了薪酬(chou)(chou)改革，華(hua)(hua)(hua)為(wei)薪酬(chou)(chou)制度開始實行按責任(ren)(ren)、績效(xiao)(xiao)、貢獻付酬(chou)(chou)，而不(bu)(bu)是按資歷(li)付酬(chou)(chou)。具(ju)有(you)奮斗精神、勇于承(cheng)擔責任(ren)(ren)、沖鋒在(zai)前并(bing)做出(chu)貢獻的(de)(de)員工是此次薪酬(chou)(chou)改革的(de)(de)受(shou)益(yi)者，安于現(xian)狀(zhuang)的(de)(de)老(lao)員工會被公司從崗位上調整下來。

　　總體來說，高薪酬必然會帶來高滿意度及忠誠度，伴隨而來的便是低離職率。如果企業薪酬缺乏市場競爭力，就會造成企業核心員工流失，進而陷入企業不斷招聘新員工以滿足企業運營，而老員工不斷離職的惡性循環。這對企業而言是致命的巨大浪費，華為的人力資源管理規劃薪酬(chou)(chou)制度改革與(yu)發展給企(qi)業帶(dai)來的啟示就是，薪酬(chou)(chou)制度的公平性與(yu)競爭力(li)(li)是相對(dui)的，需要根據企(qi)業所(suo)處的發展階段和經(jing)濟(ji)承(cheng)受(shou)能力(li)(li)來決定。

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