在(zai)大多數(shu)公司里(li)，真(zhen)正(zheng)為人所尊重(zhong)的(de)(de)都是那些富有遠(yuan)見而且(qie)能(neng)夠激(ji)勵別(bie)人的(de)(de)領(ling)導者。如(ru)果(guo)領(ling)導者能(neng)夠樹(shu)立(li)正(zheng)確的(de)(de)目標(biao)，制(zhi)定正(zheng)確的(de)(de)戰略，并將自(zi)己的(de)(de)意(yi)愿準確地(di)傳達(da)給其他(ta)人的(de)(de)話，整個組織就會(hui)向著正(zheng)確的(de)(de)方向前(qian)進。在(zai)這種情況下(xia)，董事會(hui)在(zai)選(xuan)拔人才(cai)的(de)(de)時候就很容易(yi)受(shou)到對方的(de)(de)教育(yu)水平和智力因素(su)的(de)(de)影響，他(ta)們會(hui)問自(zi)己，“他(ta)能(neng)成為一名(ming)富有遠(yuan)見的(de)(de)領(ling)導者嗎(ma)？他(ta)能(neng)與外(wai)界搞好關系(xi)嗎(ma)？”

　　抱有(you)這種想法(fa)的(de)(de)(de)(de)人(ren)其實忽略(lve)了一個非常重要的(de)(de)(de)(de)問(wen)題：這個人(ren)執行任務的(de)(de)(de)(de)能力如何？根據經(jing)驗，一個人(ren)的(de)(de)(de)(de)演講水平與(yu)他們的(de)(de)(de)(de)執行水平之間并沒有(you)太大聯系。在很(hen)多情況(kuang)下，那些非常善(shan)于執行的(de)(de)(de)(de)人(ren)可(ke)能并不(bu)擅長(chang)與(yu)人(ren)溝通。但(dan)如果你希望(wang)為自己的(de)(de)(de)(de)組織建(jian)立(li)一種執行文化，你就必須選擇這種人(ren)。

　　那么，怎(zen)樣才能確定一個人(ren)是不(bu)是實(shi)干者呢？只要注(zhu)意觀察(cha)他們的(de)工作習慣就行(xing)了(le)。實(shi)干的(de)人(ren)通常都比較善于(yu)激勵別(bie)人(ren)，他們決策果(guo)斷，能夠敦(dun)促下屬(shu)完成工作，并習慣于(yu)在做出決策之后繼續(xu)對(dui)執行(xing)情況進(jin)行(xing)跟蹤。

　　當那些高(gao)智(zhi)商的(de)(de)工(gong)(gong)作(zuo)人(ren)員或顧問希望晉升到(dao)更(geng)高(gao)的(de)(de)職位(wei)上時，這個問題(ti)就變得(de)更(geng)加清晰了。他們通常都是(shi)畢業于(yu)最優秀(xiu)的(de)(de)商學(xue)院，出身于(yu)咨詢公(gong)(gong)司或本公(gong)(gong)司內部的(de)(de)金融、財會(hui)和戰略規劃(hua)部門(men)。問題(ti)是(shi)，他們從來沒有(you)嘗試(shi)過去(qu)激勵別人(ren)開展工(gong)(gong)作(zuo)，更(geng)沒有(you)足夠的(de)(de)經驗來培養自己的(de)(de)商業直覺(jue)。

　　能夠激勵他人

　　有些(xie)領導者只會(hui)(hui)攫取(qu)別人(ren)的(de)(de)(de)能(neng)(neng)(neng)量，而(er)另一(yi)些(xie)人(ren)則可(ke)(ke)以幫助(zhu)他人(ren)創造能(neng)(neng)(neng)量。假設你(ni)正在(zai)(zai)(zai)面(mian)(mian)試(shi)一(yi)位非(fei)常有潛(qian)力的(de)(de)(de)應聘(pin)者──他受過(guo)很(hen)好(hao)的(de)(de)(de)教(jiao)育，有著豐富的(de)(de)(de)工作經驗，而(er)且(qie)有著輝煌(huang)的(de)(de)(de)工作業績，但卻(que)是(shi)一(yi)個溫順而(er)少語的(de)(de)(de)人(ren)──他只是(shi)坐在(zai)(zai)(zai)那(nei)里。有時(shi)像(xiang)這樣的(de)(de)(de)人(ren)在(zai)(zai)(zai)面(mian)(mian)試(shi)中并不能(neng)(neng)(neng)取(qu)得理想的(de)(de)(de)成(cheng)績，而(er)如果(guo)他曾經取(qu)得過(guo)巨大成(cheng)就的(de)(de)(de)話，就會(hui)(hui)在(zai)(zai)(zai)決定是(shi)否聘(pin)請(qing)他之前花很(hen)長時(shi)間研究他的(de)(de)(de)簡歷。盡(jin)管如此，還是(shi)不會(hui)(hui)輕易請(qing)他擔(dan)任(ren)任(ren)何重要(yao)的(de)(de)(de)領導職位。他很(hen)可(ke)(ke)能(neng)(neng)(neng)也(ye)會(hui)(hui)聘(pin)請(qing)一(yi)些(xie)像(xiang)他這樣的(de)(de)(de)人(ren)，而(er)對于這種人(ren)，你(ni)通常要(yao)花費很(hen)多心血來培養(yang)。我希望我的(de)(de)(de)下屬總是(shi)充滿朝氣(qi)，他們(men)(men)在(zai)(zai)(zai)早晨的(de)(de)(de)時(shi)候面(mian)(mian)帶微(wei)笑地(di)來到(dao)辦(ban)公室，斗志(zhi)昂揚，隨(sui)時(shi)準備(bei)迎接艱巨的(de)(de)(de)任(ren)務(wu)。這種人(ren)總是(shi)會(hui)(hui)充滿能(neng)(neng)(neng)量，并且(qie)能(neng)(neng)(neng)夠極大地(di)鼓舞那(nei)些(xie)與之共事的(de)(de)(de)人(ren)──他們(men)(men)的(de)(de)(de)同事自然也(ye)會(hui)(hui)為這種情緒所(suo)感(gan)染，從而(er)整(zheng)個團隊就會(hui)(hui)顯得活力十足。

　　我們并(bing)(bing)不是鼓勵領導(dao)者通過花言巧語來(lai)(lai)鼓勵下屬。很多領導(dao)認為自己可以通過熱情洋溢(yi)的(de)(de)演(yan)講來(lai)(lai)激勵自己的(de)(de)員工，他們常(chang)常(chang)會(hui)這樣說(shuo)：“只(zhi)要大家竭盡(jin)全力，幾年(nian)之后，我們的(de)(de)公(gong)(gong)司(si)(si)就(jiu)會(hui)成為……”那些能(neng)夠帶(dai)領公(gong)(gong)司(si)(si)實現目標的(de)(de)領導(dao)者總是能(neng)激發起(qi)人們的(de)(de)士氣。這種(zhong)人能(neng)夠腳踏(ta)實地(di)，把目光集(ji)中在一些短期的(de)(de)任務(wu)之上，并(bing)(bing)通過一個個地(di)實現這些階(jie)段性的(de)(de)任務(wu)來(lai)(lai)實現公(gong)(gong)司(si)(si)的(de)(de)長(chang)遠(yuan)發展目標。

　　在棘手的問題上能夠進行果斷決策

　　決策的(de)(de)果斷性在(zai)很大程(cheng)度上體(ti)現了一個(ge)人(ren)做出(chu)(chu)困難決策并據此采(cai)取(qu)相(xiang)應行動的(de)(de)能力。在(zai)當(dang)今的(de)(de)組織中，很多(duo)人(ren)只(zhi)是在(zai)圍繞決策打轉，而根本沒有(you)做出(chu)(chu)任何具有(you)實際意義的(de)(de)決策。有(you)些領導者(zhe)甚至沒有(you)足(zu)夠的(de)(de)勇氣去面對眼(yan)前嚴峻(jun)的(de)(de)形勢，每(mei)個(ge)人(ren)都能看出(chu)(chu)他們正(zheng)處于一種(zhong)搖擺(bai)不(bu)定(ding)的(de)(de)狀(zhuang)態，在(zai)刻意地逃避現實。

　　比(bi)如說，假設有人(ren)向你(ni)(ni)申請一筆經(jing)費(fei)來(lai)建(jian)造一座新的(de)工(gong)廠(chang)(chang)。你(ni)(ni)本來(lai)對這個行業非常了解，但(dan)由于經(jing)濟(ji)形勢的(de)低迷(mi)，你(ni)(ni)不得(de)不在做出(chu)批示之前詢問一下當前的(de)時(shi)機是(shi)否適當，或(huo)者公司是(shi)否可以將這一部分業務(wu)外包出(chu)去。選擇外包肯定(ding)會得(de)罪一些經(jing)理，而且(qie)會使(shi)你(ni)(ni)受歡迎(ying)的(de)程度大(da)大(da)降低──因為(wei)大(da)家(jia)一般都喜(xi)歡擁有自(zi)己(ji)的(de)工(gong)廠(chang)(chang)，并且(qie)從(cong)長遠的(de)觀點來(lai)看(kan)，這也是(shi)一個更(geng)加明智的(de)選擇。但(dan)根據你(ni)(ni)的(de)判斷(duan)，在這個時(shi)候建(jian)造自(zi)己(ji)的(de)工(gong)廠(chang)(chang)將是(shi)一個錯誤的(de)決定(ding)，所以你(ni)(ni)必須下定(ding)決心，堅持自(zi)己(ji)的(de)意見(jian)。

　　通過他人完成任務

　　通過他(ta)(ta)(ta)人(ren)完(wan)成任(ren)務(wu)(wu)是領導(dao)(dao)(dao)者必備(bei)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)基本(ben)技能(neng)之一(yi)。實際上(shang)，如果不能(neng)做(zuo)到(dao)(dao)這(zhe)一(yi)點的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)話，你就不能(neng)成為(wei)一(yi)名(ming)(ming)合格(ge)(ge)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)領導(dao)(dao)(dao)者。但如今名(ming)(ming)副(fu)其實的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)合格(ge)(ge)領導(dao)(dao)(dao)者又有(you)(you)(you)(you)多少呢(ni)？有(you)(you)(you)(you)些領導(dao)(dao)(dao)會(hui)竭盡全力(li)地扼殺那些比(bi)自(zi)己強的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)人(ren)，封殺他(ta)(ta)(ta)們(men)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)創造性。還有(you)(you)(you)(you)些領導(dao)(dao)(dao)遵(zun)從的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)是微觀管理(li)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)哲(zhe)(zhe)學(xue)，他(ta)(ta)(ta)們(men)總是不相信別(bie)人(ren)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)能(neng)力(li)，很(hen)難相信別(bie)人(ren)能(neng)夠在沒(mei)有(you)(you)(you)(you)自(zi)己指導(dao)(dao)(dao)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)情(qing)況下(xia)完(wan)成工(gong)作(zuo)(zuo)。事無巨細，這(zhe)種領導(dao)(dao)(dao)總是要親自(zi)做(zuo)出決策(ce)，所以(yi)他(ta)(ta)(ta)們(men)就不能(neng)把精力(li)集中在更為(wei)重要的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)事情(qing)上(shang)面。還有(you)(you)(you)(you)一(yi)些領導(dao)(dao)(dao)則會(hui)完(wan)全把任(ren)務(wu)(wu)交給下(xia)屬，他(ta)(ta)(ta)們(men)遵(zun)從放(fang)任(ren)自(zi)流的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)哲(zhe)(zhe)學(xue)，敢(gan)于讓下(xia)屬享有(you)(you)(you)(you)充(chong)分的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)自(zi)主。他(ta)(ta)(ta)們(men)所做(zuo)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)只是對當(dang)前的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)形(xing)(xing)勢(shi)進(jin)行(xing)一(yi)番分析（有(you)(you)(you)(you)時這(zhe)種分析甚至抽象到(dao)(dao)膚淺的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)地步），然后把尋(xun)找(zhao)解決方案的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)任(ren)務(wu)(wu)完(wan)全交給下(xia)屬。這(zhe)種人(ren)并沒(mei)有(you)(you)(you)(you)為(wei)自(zi)己的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)工(gong)作(zuo)(zuo)設定階段性目標，更不會(hui)對某項任(ren)務(wu)(wu)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)執行(xing)情(qing)況進(jin)行(xing)追蹤(zong)。當(dang)形(xing)(xing)勢(shi)并沒(mei)有(you)(you)(you)(you)像想象的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)那樣發展的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)時候，他(ta)(ta)(ta)們(men)就會(hui)感到(dao)(dao)非常(chang)沮喪(sang)。這(zhe)些領導(dao)(dao)(dao)風格(ge)(ge)都會(hui)給組(zu)織(zhi)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)發展前景蒙上(shang)一(yi)層陰影。

　　還有一(yi)些人屬于過于沖(chong)動(dong)型，這種人無法(fa)控制自(zi)己的情緒，從而也不能與別人很好地共事。

　　那些(xie)無法(fa)通過(guo)他(ta)(ta)人(ren)(ren)完成(cheng)任(ren)務的(de)(de)(de)(de)領(ling)導者(zhe)會浪(lang)費大(da)量(liang)時(shi)(shi)間(jian)──不僅(jin)是自己的(de)(de)(de)(de)，還包括別人(ren)(ren)的(de)(de)(de)(de)時(shi)(shi)間(jian)。應該告訴這(zhe)樣的(de)(de)(de)(de)人(ren)(ren)：“你必須(xu)學會用更(geng)少的(de)(de)(de)(de)時(shi)(shi)間(jian)完成(cheng)同(tong)樣的(de)(de)(de)(de)工作(zuo)，而且質(zhi)量(liang)上不能(neng)有任(ren)何下(xia)降。學會如(ru)何通過(guo)他(ta)(ta)人(ren)(ren)完成(cheng)任(ren)務，因為如(ru)果不能(neng)做到這(zhe)一點(dian)的(de)(de)(de)(de)話(hua)，你就不能(neng)成(cheng)為一名合(he)格的(de)(de)(de)(de)領(ling)導者(zhe)。”如(ru)果他(ta)(ta)們以(yi)長時(shi)(shi)間(jian)工作(zuo)作(zuo)為提升其(qi)他(ta)(ta)人(ren)(ren)的(de)(de)(de)(de)基(ji)礎，當然，那些(xie)習慣長時(shi)(shi)間(jian)工作(zuo)的(de)(de)(de)(de)人(ren)(ren)希望如(ru)此，因為他(ta)(ta)們本身(shen)就是在以(yi)這(zhe)種標準來評(ping)價自己的(de)(de)(de)(de)工作(zuo)──其(qi)他(ta)(ta)人(ren)(ren)就會遇到相同(tong)的(de)(de)(de)(de)問題。

　　不(bu)能與(yu)其他人合作共事的(de)人將會(hui)給(gei)整個組織帶來麻煩。他們無(wu)法領(ling)導員工發揮(hui)自(zi)己全部(bu)的(de)聰(cong)明(ming)才智，不(bu)僅(jin)浪費了大家(jia)的(de)時間，而且無(wu)謂消(xiao)耗了自(zi)己的(de)生(sheng)命。

　　持續跟進，直至達成目標

　　持續跟(gen)進是(shi)執行的(de)核心所在，所有(you)善(shan)于(yu)執行的(de)人都會帶(dai)著宗教般的(de)熱情來跟(gen)進自(zi)己(ji)所制定(ding)(ding)(ding)的(de)計劃(hua)。持續跟(gen)進能(neng)夠確(que)保(bao)人們執行自(zi)己(ji)的(de)預定(ding)(ding)(ding)任務(wu)，而且是(shi)按照預定(ding)(ding)(ding)的(de)時間表(biao)。它能(neng)夠暴露出(chu)規(gui)劃(hua)和(he)實際行動(dong)(dong)之間的(de)差距(ju)，并迫使人們采取(qu)相(xiang)應的(de)行動(dong)(dong)來協(xie)調整(zheng)個組織的(de)工作(zuo)(zuo)進展。如果情況發(fa)生變化(hua)以致人們不能(neng)按照預定(ding)(ding)(ding)計劃(hua)開展工作(zuo)(zuo)的(de)話，領導(dao)者的(de)持續跟(gen)進就可以確(que)保(bao)執行人員及時得(de)到新(xin)的(de)指令(ling)，并根據環境的(de)變化(hua)采取(qu)相(xiang)應的(de)行動(dong)(dong)。

　　領導者可以采用一(yi)對(dui)一(yi)的(de)(de)(de)方(fang)式跟進(jin)，也(ye)可以以小組討(tao)論(lun)的(de)(de)(de)形(xing)式來收集反饋。二者的(de)(de)(de)區別就在于(yu)，在小組討(tao)論(lun)的(de)(de)(de)時候，每(mei)個(ge)參與討(tao)論(lun)的(de)(de)(de)人都能從中學到一(yi)點(dian)東西。持不同(tong)觀(guan)點(dian)者之間的(de)(de)(de)爭論(lun)，使得人們能夠看(kan)到決策的(de)(de)(de)標(biao)準、判斷的(de)(de)(de)方(fang)式以及各種(zhong)決策的(de)(de)(de)利與弊。在提高人們判斷能力(li)的(de)(de)(de)同(tong)時，這種(zhong)討(tao)論(lun)也(ye)加強(qiang)了整個(ge)團隊(dui)的(de)(de)(de)凝聚(ju)力(li)。

　　每次會(hui)議結束之后，一(yi)定(ding)要制(zhi)定(ding)一(yi)份清晰的跟進(jin)計劃(hua)：目(mu)標是(shi)什么(me)(me)，誰負責這項(xiang)(xiang)任務，什么(me)(me)時候完成(cheng)，通過(guo)何種方式(shi)完成(cheng)，需要使用什么(me)(me)資源，下一(yi)次項(xiang)(xiang)目(mu)進(jin)度討論什么(me)(me)時候進(jin)行，通過(guo)何種方式(shi)進(jin)行，將(jiang)有哪些人參加。如(ru)果沒有精(jing)力對某個項(xiang)(xiang)目(mu)進(jin)行徹底跟進(jin)（直到(dao)其最(zui)終滲透到(dao)整個組織的生命當中），建議你千萬不要批準(zhun)這個項(xiang)(xiang)目(mu)。