在很(hen)多企(qi)(qi)(qi)業，某種(zhong)程度(du)上是企(qi)(qi)(qi)業文化決定了企(qi)(qi)(qi)業戰(zhan)略、支持了企(qi)(qi)(qi)業戰(zhan)略的執行，且企(qi)(qi)(qi)業戰(zhan)略需要根(gen)據企(qi)(qi)(qi)業文化來做調整。

“現代管理學(xue)之父”彼得·德魯克（Peter Drucker）曾說(shuo)過一句有關企業(ye)文化(hua)的名言——“Culture eat strategy for breakfast”。字面的意(yi)思是：“文化(hua)能把(ba)戰略(lve)(lve)當早餐吃掉“，隱喻為戰略(lve)(lve)能否成功地執行在(zai)很大(da)程度上取決于企業(ye)文化(hua)，事(shi)實上也的確(que)如此。

假設戰(zhan)(zhan)略是早餐(can)、技術是午(wu)餐(can)、產(chan)品是晚餐(can)。一個失敗的(de)企(qi)業(ye)文化不僅(jin)可以(yi)“吃掉(diao)(diao)”戰(zhan)(zhan)略、還(huan)可以(yi)“吃掉(diao)(diao)”技術和(he)產(chan)品，讓一個精密、周全的(de)戰(zhan)(zhan)略計劃功虧一簣。比如從(cong)1995年(nian)開始，索尼逐漸推行的(de)“績效(xiao)主義”成功瓦解了(le)團(tuan)隊的(de)戰(zhan)(zhan)斗力、創造力和(he)工作氛圍。索尼自己(ji)的(de)高管(guan)認為，績效(xiao)主義將員工看作績效(xiao)產(chan)出的(de)“機器”，而(er)忽視了(le)日本文化所發揮(hui)的(de)深層次(ci)的(de)作用，即關系、面子以(yi)及“激情團(tuan)隊”的(de)重要性，最終(zhong)加快了(le)企(qi)業(ye)的(de)衰落。

另一方面(mian)，成(cheng)功(gong)的(de)(de)企業(ye)(ye)文(wen)化(hua)(hua)為(wei)(wei)組織輸送持(chi)(chi)續不斷的(de)(de)、無法(fa)復制的(de)(de)核(he)心競(jing)爭力，保(bao)障(zhang)了(le)(le)戰略目標的(de)(de)成(cheng)功(gong)執行。海爾(er)是中國最(zui)早建(jian)立(li)“組織文(wen)化(hua)(hua)中心”的(de)(de)公(gong)司(si)。海爾(er)認為(wei)(wei)，企業(ye)(ye)保(bao)持(chi)(chi)長(chang)久(jiu)活力的(de)(de)關(guan)鍵因(yin)素在于人，必(bi)須讓每位員工(gong)參與進來(lai)，成(cheng)為(wei)(wei)公(gong)司(si)利益共(gong)同(tong)體(ti)和(he)命運共(gong)同(tong)體(ti)。企業(ye)(ye)需清楚(chu)的(de)(de)認識(shi)到：人是資本(ben)，不是工(gong)具(ju)，企業(ye)(ye)文(wen)化(hua)(hua)不是工(gong)具(ju)，而是一種共(gong)同(tong)的(de)(de)精(jing)神。海爾(er)的(de)(de)企業(ye)(ye)文(wen)化(hua)(hua)在很(hen)長(chang)一段時間(jian)保(bao)障(zhang)了(le)(le)海爾(er)的(de)(de)競(jing)爭地位——產品和(he)服(fu)務質(zhi)量(liang)處于世界(jie)領先(xian)水平。