管(guan)理者和領(ling)導者的(de)(de)區(qu)別是什么？有一(yi)個(ge)很普(pu)遍的(de)(de)說法：領(ling)導者做對(dui)的(de)(de)事(shi)情，應(ying)(ying)對(dui)變化(hua)（Leaders do the right things）；管(guan)理者用正確的(de)(de)方法做事(shi)，應(ying)(ying)對(dui)復雜的(de)(de)形勢(shi)（Managers do things right）。

　　似乎將(jiang)領導者與管理者區分開來已成為很時(shi)尚(shang)的做法(fa)。

　　但實際上，管理(li)過(guo)度和領導(dao)不足才是如今職場(chang)的(de)普遍現(xian)象(xiang)。

　　我們今天(tian)應(ying)該更加擔憂(you)「宏觀(guan)領導」，即(ji)身處高位的人(ren)竭力通過(guo)遙控(kong)來管理(li)：眼中只有「大愿景」，卻脫離實際管理(li)情(qing)況(kuang)。

　　問題(ti)的唯(wei)一解法是，我們(men)不應該將領(ling)(ling)導者(zhe)和管理者(zhe)區分開(kai)來(lai)，而要(yao)把(ba)管理者(zhe)看(kan)成(cheng)是領(ling)(ling)導者(zhe)，把(ba)領(ling)(ling)導能力看(kan)成(cheng)是使用得當的管理技能。

　　當(dang)然，在提升領導力(li)之前，我們得(de)先(xian)搞清楚，管理到底是(shi)什么。

　　 1 管理者的角色是什么？

　　很多新經理會遇(yu)到的一個典(dian)型場景(jing)是，團(tuan)隊(dui)、個人工作兩(liang)頭抓，感覺自(zi)己比下屬忙(mang)100倍。

　　前(qian)幾年，有(you)一本暢銷書(shu)《別(bie)讓(rang)猴(hou)子(zi)(zi)跳回(hui)背上》，該書(shu)詳細(xi)介紹了管(guan)理者如何管(guan)理自(zi)己(ji)背上的「猴(hou)子(zi)(zi)」（隱喻為責任），把責任比(bi)喻成「猴(hou)子(zi)(zi)」，既生(sheng)動形象，還非常準(zhun)確。

　　在(zai)實際(ji)工作中，存在(zai)各種「扔猴子」現象——既有(you)員工遇到問題不(bu)會(hui)做(zuo)，直接(jie)讓上(shang)(shang)級(ji)做(zuo)的(de)(de)，也有(you)上(shang)(shang)級(ji)看著(zhu)下級(ji)做(zuo)事不(bu)得勁，自(zi)(zi)己親自(zi)(zi)上(shang)(shang)陣(zhen)的(de)(de)。因此，「扔猴子」有(you)員工的(de)(de)責任心和小聰明問題，也有(you)上(shang)(shang)級(ji)的(de)(de)保姆(mu)心理和信任度問題。

　　這是角色不清導(dao)致的問題。通常來(lai)說(shuo)，管理者有三大角色：

　　（1）業績(ji)驅動者

　　這里的重點，不(bu)(bu)是(shi)「業績」本(ben)身，而是(shi)「驅(qu)動」，是(shi)驅(qu)動團隊的人財(cai)物等資源進(jin)行(xing)優化(hua)組(zu)合(he)進(jin)而產生業績，而不(bu)(bu)是(shi)自己去做業績。

　　如何(he)成為業務驅動者？第一，需要分(fen)解公司戰略，細化行動措(cuo)施(shi)。第二，激發(fa)員工(gong)意愿，做(zuo)到(dao)用(yong)人所長。第三，抓(zhua)好過程管(guan)控，提(ti)升(sheng)協(xie)作效率。

　　（2）團隊打造(zao)者

　　新(xin)任管理者要將(jiang)自身的(de)優秀經驗(yan)和做法復制到團隊(dui)，批量打造德(de)才(cai)兼備的(de)人(ren)才(cai)梯隊(dui)，這(zhe)也是公司給你升(sheng)職的(de)初衷(zhong)之(zhi)一。因此，能(neng)(neng)否實現高效率的(de)團隊(dui)打造，就(jiu)成(cheng)為管理者能(neng)(neng)否繼續晉升(sheng)的(de)關鍵考核(he)指標(biao)。

　　如(ru)何成為團隊打(da)造者？第一(yi)，打(da)造榜樣和(he)標(biao)(biao)桿。第二，進行標(biao)(biao)準化(hua)復制。第三(san)，促使團隊進化(hua)。

　　（3）文(wen)化凝聚(ju)者

　　要學會通過文化(hua)打造來凝聚(ju)人(ren)心，帶(dai)領團隊形成一種積(ji)極向(xiang)上的行為方式，并通過愿景、使(shi)命、價值觀的建立(li)，讓團隊認可并跟隨，最終達成目標，實現夢想。

　　成為文(wen)化(hua)凝(ning)聚(ju)者有(you)三個(ge)關(guan)鍵：第(di)(di)一(yi)，以身作則(ze)做(zuo)表率。第(di)(di)二，重(zhong)要事(shi)件做(zuo)標準。第(di)(di)三，文(wen)化(hua)宣導重(zhong)復做(zuo)。

　　 2 管理者面臨的四重難題 

　　但困難的(de)并非明確角色，而是如何踐行這些角色。

　　德魯克描述管(guan)理(li)者在履職時(shi)的四重困境(jing)，可以(yi)理(li)解(jie)為管(guan)理(li)者常見的「痛點(dian)」，可以(yi)看看是否(fou)戳中(zhong)你：

　　（1）管理(li)者的時間往往只(zhi)屬于別人，不屬于自己

　　管理者不能像醫(yi)生一(yi)樣(yang)，告訴門外的(de)(de)護士小姐：「半小時內(nei)不要讓人(ren)打擾我。」因為(wei)很(hen)可能正在這個(ge)時候(hou)，電(dian)話(hua)鈴響了(le)，來(lai)電(dian)話(hua)的(de)(de)，也(ye)許是公司最大的(de)(de)客戶，也(ye)許是政(zheng)府的(de)(de)一(yi)位要員，也(ye)許是他的(de)(de)上司，他不能不接(jie)電(dian)話(hua)。

　　（2）管(guan)理者往(wang)(wang)往(wang)(wang)被迫忙(mang)于「日常運作」

　　管(guan)理者每(mei)天要面臨一連串的(de)工作，卻很少有人告訴他(ta)確切情(qing)況，更不可能(neng)向他(ta)提示(shi)真正的(de)問題所在。哪些事情(qing)是重要的(de)，是管(guan)理者必(bi)須(xu)去做的(de)，哪些事情(qing)只會(hui)分散他(ta)的(de)注意力，這并(bing)不是一目了然(ran)的(de)。

　　（3）管(guan)理者的(de)貢(gong)獻來自他人的(de)利(li)用(yong)

　　當別人能夠利用管理者(zhe)的(de)(de)貢獻時，管理者(zhe)的(de)(de)工作才算有效(xiao)。

　　對管理者(zhe)的有(you)效性(xing)而(er)(er)言，最重要的人物(wu)，往往并不是直接控制的下屬，而(er)(er)是其(qi)他部門的人，一位管理者(zhe)如果(guo)不能(neng)與這(zhe)些人主動接觸，不能(neng)使這(zhe)些人有(you)效利用他的貢獻(xian)，他本身就沒有(you)有(you)效性(xing)可言。

　　（4）管理者無法通過組織(zhi)控制外(wai)部環境(jing)

　　在組織的(de)內部(bu)，根本不會有成(cheng)果出現(xian)，一(yi)切成(cheng)果都存在于(yu)組織之(zhi)外。

　　舉例來說，企業付出的(de)成本和努(nu)力，必須通過顧客購買其(qi)產品或服務，才能(neng)轉變為收入(ru)和利潤。組織存在的(de)唯(wei)一理由，就是服務于(yu)外部(bu)環(huan)(huan)境。這種(zhong)外部(bu)環(huan)(huan)境是真正的(de)現實，而這個(ge)現實卻不能(neng)從組織內部(bu)有效(xiao)控制(zhi)。

　　正是因為(wei)存在這四重(zhong)困境，企業才需要評估管理(li)者的勝任力。

　　卓(zhuo)有成效管理者的五(wu)項行動：

　　（1）掌握自己(ji)的時間

　　時(shi)間是管理者最稀缺的(de)(de)資源。管理者首先(xian)要學會分析時(shi)間記錄以及消除不必要的(de)(de)時(shi)間浪費，其次，衡量各項耗用(yong)時(shi)間的(de)(de)工(gong)作(zuo)項目的(de)(de)輕(qing)重(zhong)，接著，改變管理者的(de)(de)工(gong)作(zuo)水平和質量。

　　（2）著眼(yan)于貢(gong)獻

　　比第(di)一步更(geng)深入(ru)了(le)一層：由程序進(jin)(jin)入(ru)到(dao)觀念(nian)；由機械性工作(zuo)進(jin)(jin)入(ru)到(dao)分析性方法；由效率(lv)進(jin)(jin)入(ru)到(dao)成果。這一步是培養管理者的自(zi)省：為什么組織(zhi)(zhi)聘他為管理者？他應該對組織(zhi)(zhi)有什么貢獻？

　　（3）充分發揮(hui)人的長處

　　這(zhe)是(shi)對人(ren)的(de)(de)(de)尊重(zhong)：尊重(zhong)自己，也(ye)尊重(zhong)他人(ren)。這(zhe)是(shi)管(guan)理(li)者的(de)(de)(de)價值(zhi)觀在行為上的(de)(de)(de)體現。不過(guo)(guo)，充分(fen)發揮人(ren)的(de)(de)(de)長(chang)處也(ye)需(xu)要「邊(bian)做邊(bian)學」，需(xu)要通過(guo)(guo)實踐才能使個人(ren)目標與(yu)組織需(xu)要相融合(he)，使個人(ren)能力(li)與(yu)組織成(cheng)果相融合(he)。

　　（4） 要事優(you)先(xian)

　　「要事(shi)」不是(shi)(shi)「管(guan)理者周圍所發生的事(shi)情(qing)」，而(er)是(shi)(shi)「管(guan)理者應該努力(li)促(cu)成(cheng)的事(shi)情(qing)」。需(xu)要管(guan)理者的「性格特(te)征」要有遠見、自信和勇氣。還有具備一定「領(ling)導(dao)力(li)」，所謂(wei)「領(ling)導(dao)力(li)」并不是(shi)(shi)指智慧(hui)和天(tian)賦，而(er)是(shi)(shi)指人(ren)人(ren)皆(jie)可達成(cheng)的專心、決心和目(mu)標(biao)。

　　（5）合理的(de)行動

　　舉例說，管理者應該能夠識別(bie)「例行事件」，進而找出決(jue)策所需的邊(bian)界條件，當然(ran)，具體(ti)的方法，視個別(bie)情況(kuang)而異。管理者的自我提高往(wang)往(wang)要比卓有成(cheng)(cheng)效的訓練更(geng)為重要。管理者必(bi)(bi)須(xu)增(zeng)進其知識與技巧，必(bi)(bi)須(xu)養成(cheng)(cheng)各種新(xin)的工作(zuo)習(xi)慣(guan)，放棄(qi)舊的工作(zuo)習(xi)慣(guan)。

　　3 不(bu)同階段的(de)管理(li)要(yao)務

　　如果(guo)說管(guan)理(li)的(de)目(mu)的(de)是為了實現公(gong)司戰略和經營目(mu)標，那(nei)么，管(guan)理(li)者(zhe)則(ze)需(xu)要(yao)「通過制(zhi)定(ding)目(mu)標，使下(xia)屬能夠(gou)自發地工(gong)作」。

　　根據公司、組織及團(tuan)隊的實際情況，目(mu)標管(guan)理可(ke)以(yi)分(fen)為(wei)三種(zhong)類型：

　　（1）溝通型目(mu)標(biao)管理——適(shi)合低成熟度團(tuan)隊(dui)

　　當(dang)團隊(dui)能力水平處于(yu)較低(di)階段，甚(shen)至還無(wu)法實(shi)現順暢的內(nei)部(bu)溝通，建議(yi)先實(shi)行(xing)溝通型的目(mu)標管理。比如「戒煙」、「減肥(fei)」等不限于(yu)業務內(nei)容的目(mu)標。

　　（2）能力(li)型(xing)目標管理——適(shi)合中等成熟(shu)度團(tuan)隊

　　當團隊能實現(xian)暢(chang)通(tong)無阻的溝通(tong)，目(mu)標(biao)管理(li)可以進(jin)階(jie)為「能力開發(fa)型目(mu)標(biao)管理(li)」，側重提升員(yuan)工能力為主，可以考慮跟人事考核掛鉤(gou)（任職資格）。

　　（3）績效型目標管理(li)——適合高成熟度團隊(dui)

　　簡單(dan)的(de)說，屬于(yu)業務成熟、團(tuan)隊(dui)規(gui)模比較大，完全(quan)可以采用KPI（關鍵績效指標）、BSC（平(ping)衡記(ji)分卡）等目標管理。

　　在(zai)激發下屬完成目標的(de)過(guo)程(cheng)中，管理(li)(li)者(zhe)還要掌握的(de)一(yi)項(xiang)技(ji)能(neng)是，根據不同(tong)成員的(de)特(te)性和能(neng)力，合(he)理(li)(li)分配工作。