導讀

　　華為總裁(cai)任正非(fei)曾(ceng)說過：“企(qi)業(ye)管理就(jiu)是(shi)(shi)抓(zhua)住這三件事(shi)，客戶、流程和(he)績效”。企(qi)業(ye)管理看似千頭萬緒(xu)，但其實認真歸納起來，也就(jiu)是(shi)(shi)那三件事(shi)。然(ran)而，企(qi)業(ye)管理往(wang)(wang)往(wang)(wang)是(shi)(shi)知易行(xing)難(nan)。要做(zuo)到(dao)知行(xing)合一，更(geng)是(shi)(shi)難(nan)上(shang)加(jia)難(nan)。

　　“企業管理就是抓住這三件事，客戶、流程與績效”

　　這(zhe)話是(shi)(shi)任總說的(de)。這(zhe)么(me)簡(jian)單嗎？仔(zi)細想一想，企業管理千頭萬緒，其實(shi)認真歸(gui)納起來，卻(que)也就是(shi)(shi)這(zhe)么(me)三件事。但(dan)事情(qing)就是(shi)(shi)這(zhe)樣(yang)，往往越(yue)是(shi)(shi)看(kan)起來簡(jian)單，就越(yue)難(nan)(nan)做(zuo)。因為簡(jian)單的(de)事情(qing)，大(da)家都(dou)能做(zuo)。結果大(da)家都(dou)能做(zuo)的(de)事反(fan)而成了最(zui)難(nan)(nan)做(zuo)的(de)事情(qing)。因為除(chu)非你(ni)比大(da)家做(zuo)得好得多很(hen)(hen)多，你(ni)才會(hui)青(qing)出(chu)于藍(lan)，產(chan)生吸引力。而現(xian)實(shi)是(shi)(shi)，你(ni)要(yao)做(zuo)到與大(da)家一樣(yang)已(yi)屬(shu)不易(yi)，要(yao)做(zuo)到好一點(dian)就很(hen)(hen)難(nan)(nan)，而要(yao)做(zuo)到好很(hen)(hen)多很(hen)(hen)多，并且要(yao)保持住，更是(shi)(shi)難(nan)(nan)上加難(nan)(nan)。

　　靈魂源于客戶

　　“產品發(fa)展的路標是客戶需求導向。”“這是我們一(yi)切工作的出發(fa)點(dian)與(yu)歸宿，這是華(hua)為(wei)的魂。”

　　2001年彼德·德魯克在發表《管(guan)理的(de)實踐(jian)》47年后，再次強調(diao)企業的(de)使(shi)命過(guo)去是(shi)(shi)、現在仍然是(shi)(shi)——創(chuang)造顧客。

　　估計再(zai)過470年，它還是企業的唯一使命。

　　這個使(shi)命是奠(dian)定(ding)在黃(huang)金法(fa)則的(de)(de)基礎(chu)之上的(de)(de)，它蘊涵的(de)(de)崇高精神(shen)、豐富哲理和展現的(de)(de)美(mei)好(hao)前景，無疑可以牽(qian)引出人性的(de)(de)真善(shan)美(mei)情懷，使(shi)人浮(fu)想聯翩(pian)。

　　正因為如此(ci)，現在幾(ji)乎所(suo)有的(de)(de)企業，所(suo)有的(de)(de)組(zu)織都制(zhi)定了(le)以顧客為中心的(de)(de)使(shi)命闡述或(huo)是公司(si)宗(zong)旨(zhi)之類(lei)的(de)(de)文件。

　　但企業內照(zhao)(zhao)樣(yang)有(you)人把(ba)技術當(dang)作出發點與歸宿，照(zhao)(zhao)樣(yang)有(you)走不出部(bu)門圍墻的(de)(de)靈魂(hun)，照(zhao)(zhao)樣(yang)有(you)人動手腳做假賬。可(ke)(ke)見(jian)把(ba)路(lu)標寫(xie)在(zai)紙上(shang)容易，樹立在(zai)人人心中難(nan)。路(lu)標，說(shuo)到底，是一(yi)種直覺，是一(yi)種高尚的(de)(de)本能，是與潛(qian)意識兼容的(de)(de)一(yi)種信(xin)(xin)仰(yang)(yang)。首先，它是企業法人的(de)(de)信(xin)(xin)仰(yang)(yang)，其次它必須成(cheng)為(wei)是企業所有(you)成(cheng)員的(de)(de)信(xin)(xin)仰(yang)(yang)。信(xin)(xin)仰(yang)(yang)不是可(ke)(ke)有(you)可(ke)(ke)無(wu)的(de)(de)，是與生命悠關(guan)的(de)(de)頭等(deng)大事(shi)。你(ni)所看(kan)見(jian)的(de)(de)、做出來(lai)的(de)(de)，都是你(ni)所信(xin)(xin)仰(yang)(yang)的(de)(de)。難(nan)怪應用心理(li)學之父威廉·詹姆斯說(shuo)，“信(xin)(xin)仰(yang)(yang)創造出事(shi)實”。《圣經》上(shang)更是說(shuo)，“萬物因為(wei)你(ni)的(de)(de)信(xin)(xin)仰(yang)(yang)而造就”。

　　前日(ri)本的(de)企(qi)業(ye)領袖松下幸之(zhi)助則說，“領導一萬個人的(de)時(shi)候，就(jiu)只能靠上帝(di)”。這(zhe)個上帝(di)就(jiu)是服務(wu)于顧(gu)客(ke)的(de)信仰。

　　舉(ju)手宣誓(shi)易，心里虔誠難。客戶這(zhe)件事(shi)上出(chu)問(wen)題，往往是(shi)(shi)有(you)人并不(bu)真正地認同路標，或是(shi)(shi)認為(wei)它(ta)只是(shi)(shi)企業(ye)法(fa)人的信仰，與(yu)自(zi)己的關系(xi)不(bu)大。

　　這種狹隘的(de)(de)(de)(de)看法也(ye)不(bu)是(shi)沒有一點(dian)來(lai)由(you)的(de)(de)(de)(de)。首先(xian)，企(qi)業的(de)(de)(de)(de)命(ming)確(que)實是(shi)企(qi)業法人(ren)(ren)的(de)(de)(de)(de)命(ming)，企(qi)業如果(guo)破產了(le)(le)，其他人(ren)(ren)雖說多少也(ye)受一些(xie)影響，但估(gu)計(ji)不(bu)會立即就嚴(yan)重(zhong)到(dao)與生命(ming)悠關的(de)(de)(de)(de)嚴(yan)重(zhong)程度，年輕力壯的(de)(de)(de)(de)大不(bu)了(le)(le)拍屁股走人(ren)(ren)，挪個地(di)方再打工，年老體衰的(de)(de)(de)(de)省著用積蓄，也(ye)可以把(ba)日子熬下去。

　　但損失最(zui)慘(can)重(zhong)(zhong)的肯定是(shi)(shi)企(qi)(qi)業的法人，估(gu)計法人要東(dong)山再起重(zhong)(zhong)整山河的可能性很渺(miao)茫。其次受(shou)損失慘(can)重(zhong)(zhong)的就是(shi)(shi)企(qi)(qi)業的股東(dong)們(men)，再還(huan)有就是(shi)(shi)與企(qi)(qi)業有關的經濟團體和社(she)區。

　　在一個多年來缺失(shi)信(xin)仰(yang)(yang)的(de)歷(li)史(shi)鏈條中重(zhong)新嵌入信(xin)仰(yang)(yang)這一環，在一個周邊(bian)環境(jing)中不講信(xin)仰(yang)(yang)的(de)地(di)方建立信(xin)仰(yang)(yang)，是(shi)很(hen)需(xu)要(yao)一點自我(wo)犧牲精(jing)神(shen)的(de)，更(geng)可能需(xu)要(yao)幾代(dai)人(ren)(ren)，或甚至(zhi)十幾代(dai)人(ren)(ren)的(de)信(xin)仰(yang)(yang)傳遞。

　　中(zhong)世紀的(de)時(shi)候基督教曾經(jing)瀕(bin)臨崩潰的(de)邊緣，只是在經(jing)過了一場(chang)漫(man)長的(de)文藝復興和啟蒙運動(dong)以后，才使它的(de)信(xin)仰走下神壇、回歸樸(pu)實的(de)真理，贏來廣大信(xin)徒(tu)的(de)虔誠信(xin)賴，從而與(yu)時(shi)俱(ju)進。

　　在企業管理的實踐中，如何把(ba)法人的信(xin)(xin)(xin)(xin)仰轉化為(wei)(wei)每(mei)一個人的信(xin)(xin)(xin)(xin)仰，顯(xian)然是(shi)非常艱巨、非常細致、非常藝術化的長(chang)期工作。如果說因為(wei)(wei)是(shi)代表著真理，所以(yi)你不信(xin)(xin)(xin)(xin)也(ye)得(de)信(xin)(xin)(xin)(xin)，采用(yong)這樣的強硬態(tai)度，或(huo)反正是(shi)善有善報(bao)惡有惡報(bao)，你信(xin)(xin)(xin)(xin)不信(xin)(xin)(xin)(xin)由自可(ke)，采用(yong)那樣的放任態(tai)度，恐怕都行(xing)不通(tong)。

　　企業(ye)不是搞文藝復興的(de)(de)地(di)方，也沒有(you)搞文藝復興的(de)(de)責任(ren)，但可從中得到(dao)一(yi)些啟示，干部可以通過創造(zao)性(xing)的(de)(de)方法，一(yi)點一(yi)滴地(di)啟發出員工的(de)(de)真善美(mei)情懷(huai)，幫(bang)助(zhu)他們(men)建立起心中的(de)(de)路標，精心播(bo)種，精心耕耘，在(zai)獻身于(yu)客戶(hu)的(de)(de)事業(ye)中實現自我，收獲人生，使企業(ye)的(de)(de)靈(ling)魂由此而(er)得到(dao)凝聚。

　　認(ren)真(zhen)做好第一件(jian)事(shi)，難(nan)！可是不(bu)管多么難(nan)，也得做。

　　沒有信仰的地方只能(neng)長(chang)雜草(cao)，長(chang)不成大樹森林。

　　沒(mei)有(you)靈魂的企業像(xiang)一盤散(san)沙，聚不起高樓大廈。

　　責任止于流程

　　“企業管理的目標是流程(cheng)化組織建設。”

　　好，路(lu)標已確立，信仰有可依。當客戶(hu)成為我(wo)們(men)一切(qie)工作(zuo)的出(chu)發點以(yi)后，公司(si)的一切(qie)必(bi)須隨之而調(diao)(diao)整(zheng)(zheng)。雖然(ran)我(wo)們(men)把客戶(hu)當上帝，絞盡腦汁地(di)研究他(ta)們(men)，但客戶(hu)對(dui)我(wo)們(men)如何(he)進行調(diao)(diao)整(zheng)(zheng)，如何(he)建立組織結(jie)構，其實(shi)都是(shi)不(bu)感(gan)興趣的。他(ta)們(men)對(dui)我(wo)們(men)的內部運作(zuo)永遠都不(bu)會感(gan)興趣，他(ta)們(men)感(gan)興趣的只有結(jie)果，以(yi)及為此而必(bi)須付出(chu)的代價。

　　以結果論成敗、以價(jia)格評高(gao)低(di)，正是客(ke)戶的(de)(de)(de)這種(zhong)天生屬(shu)性(xing)催生了以流(liu)程(cheng)化組織(zhi)建設為中心的(de)(de)(de)企業。因為只有流(liu)程(cheng)——這種(zhong)從顧(gu)客(ke)需(xu)求端來，又回到顧(gu)客(ke)需(xu)求端去的(de)(de)(de)組織(zhi)，才能適應顧(gu)客(ke)的(de)(de)(de)這種(zhong)天生屬(shu)性(xing)。

　　流程(cheng)編織(zhi)成組織(zhi)的(de)大網，環(huan)環(huan)相扣，眼(yan)眼(yan)相通，路標(biao)接著(zhu)路標(biao)，任務連著(zhu)任務，牽一發而動(dong)(dong)全身(shen)。“就像一條龍(long)一樣，不管如(ru)何舞動(dong)(dong)，其身(shen)軀內部的(de)所有關節的(de)相互(hu)關系都不會變(bian)動(dong)(dong)，龍(long)頭就如(ru)Marketing（營銷），它不斷追尋客戶需求，身(shen)體(ti)就隨龍(long)頭不斷擺(bai)動(dong)(dong)，因為身(shen)體(ti)內部所有的(de)相互(hu)關系都不變(bian)化，使(shi)得管理(li)簡單，成本低”。（摘自任總2003年5月25日(ri)在干部管理(li)培訓班上(shang)的(de)講話）

　　不過(guo)，我們在(zai)欣賞這個比喻(yu)的文(wen)學性的同時，不要(yao)忘記它后面的商業性。這個比喻(yu)的本(ben)質(zhi)是(shi)(shi)要(yao)實(shi)現(xian)成本(ben)低。但(dan)是(shi)(shi)只有在(zai)龍頭舞動的時候(hou)保持內(nei)部(bu)所有的相(xiang)互關(guan)系都不變(bian)化，才能“使得(de)管理簡單，成本(ben)低”。請注(zhu)意，這里所指的相(xiang)互關(guan)系，不是(shi)(shi)傳(chuan)統的、以職(zhi)能部(bu)門為中(zhong)心(xin)的相(xiang)互關(guan)系，而是(shi)(shi)指的流程化組織中(zhong)的相(xiang)互關(guan)系。

　　還(huan)記(ji)得周(zhou)文來這個員工嗎？2000年(nian)他(ta)曾經(jing)創(chuang)下SDH組織(zhi)結(jie)構(gou)件庫存周(zhou)轉(zhuan)率25次/年(nian)的(de)(de)記(ji)錄。他(ta)對這個相互(hu)關系理解得非常準(zhun)確(que)，他(ta)說，“過去(qu)我(wo)(wo)(wo)總是潛意(yi)(yi)識地(di)認為(wei)，我(wo)(wo)(wo)的(de)(de)KPI指標(biao)有所上升，計(ji)劃做(zuo)得不(bu)比別(bie)人差就可以了。其實，我(wo)(wo)(wo)忽(hu)略了SDH組織(zhi)的(de)(de)要貨(huo)(huo)特(te)性，從而放過了SDH組織(zhi)結(jie)構(gou)件計(ji)劃與供貨(huo)(huo)環節存在(zai)的(de)(de)巨大改進(jin)機(ji)會。當時我(wo)(wo)(wo)給自己訂(ding)了個目標(biao)：在(zai)第三季(ji)度里，要大幅提升SDH組織(zhi)的(de)(de)庫存周(zhou)轉(zhuan)率；一定要做(zuo)到讓上游客(ke)戶、下游客(ke)戶都(dou)滿意(yi)(yi)。”

　　這，就(jiu)是流程化組織(zhi)的(de)(de)內部(bu)關系(xi)。墨子說，“兼相(xiang)愛，交(jiao)相(xiang)利”。愛別人的(de)(de)人才(cai)會得到相(xiang)互(hu)友愛，利他人的(de)(de)人才(cai)會得到互(hu)惠互(hu)利。讓上、下游(you)都(dou)滿(man)意(yi)的(de)(de)人，才(cai)會得到相(xiang)互(hu)滿(man)意(yi)。

　　實現(xian)了流程(cheng)(cheng)化組織的(de)企業的(de)一(yi)個(ge)最重要的(de)標(biao)志就是，人(ren)人(ren)敢于承擔責(ze)任，沒(mei)有任何人(ren)會打官腔(qiang)，推諉(wei)客戶的(de)需求，沒(mei)有人(ren)會打著對流程(cheng)(cheng)負責(ze)的(de)借口，而推卸(xie)對客戶的(de)責(ze)任。流程(cheng)(cheng)就像鐵路系統，假使(shi)客戶的(de)目的(de)地都(dou)是北(bei)京，但他們(men)一(yi)定會就近上(shang)車，因(yin)為省錢省時(shi)間。

　　但如果(guo)有客戶要在上游石家(jia)莊上車，你說(shuo)對不(bu)(bu)起，按我們的流(liu)程(cheng)，你必須到下游深圳來上車，這(zhe)(zhe)(zhe)豈不(bu)(bu)是(shi)很莫名其妙(miao)，很荒(huang)唐，很不(bu)(bu)負責任的事嗎？但這(zhe)(zhe)(zhe)樣荒(huang)唐的事就在我們身邊不(bu)(bu)斷發生，這(zhe)(zhe)(zhe)是(shi)對流(liu)程(cheng)負責嗎？不(bu)(bu)是(shi)！這(zhe)(zhe)(zhe)是(shi)繁文縟節(jie)、官僚作風，是(shi)冷(leng)漠與(yu)麻木(mu)不(bu)(bu)仁。

　　流(liu)程(cheng)其(qi)實是很(hen)需(xu)(xu)要一(yi)點當機(ji)立斷(duan)、承擔責任的主動(dong)精神的，是很(hen)需(xu)(xu)要一(yi)點高尚的本能——良知的。我們千萬不要流(liu)程(cheng)還沒(mei)有建設好，就把(ba)負責的精神全丟光。

　　“槍(qiang)聲(sheng)就(jiu)是命(ming)令，我(wo)們(men)(men)說，需求就(jiu)是命(ming)令，我(wo)們(men)(men)一定(ding)要重視(shi)客戶需求”。這話(hua)是任總說的。是流程(cheng)就(jiu)要重視(shi)客戶需求，就(jiu)要能方便他們(men)(men)就(jiu)近上(shang)車，讓他們(men)(men)及時趕到北京天安門，不錯過看升(sheng)五星紅(hong)旗的機會，而留下終生遺憾。千(qian)頭(tou)萬緒，歸根結底，責任止于流程(cheng)！

　　生存依靠績效

　　“現在(zai)我們(men)的(de)管理(li)線已(yi)經開(kai)始清晰了，所(suo)以我們(men)要追求管理(li)線的(de)效(xiao)率。”

　　績效就是(shi)利潤率(lv)。企業是(shi)社會和(he)(he)經濟(ji)的器官，增加價值(zhi)和(he)(he)創造財富是(shi)它(ta)唯(wei)一的功(gong)能(neng)，不(bu)出績效，留它(ta)干什么(me)？

　　利潤率(lv)是(shi)(shi)考核企(qi)(qi)業的(de)(de)關(guan)鍵指標，它是(shi)(shi)企(qi)(qi)業的(de)(de)新(xin)鮮(xian)血液，企(qi)(qi)業的(de)(de)宏觀商(shang)業發展模(mo)式以及相應的(de)(de)微觀商(shang)業模(mo)式全靠(kao)血液的(de)(de)循環才能運轉。但從(cong)經濟學的(de)(de)角度來(lai)說，企(qi)(qi)業內部的(de)(de)一切都是(shi)(shi)成本，每一個(ge)主要(yao)(yao)目(mu)標都存在著風(feng)險(xian)，甚至(zhi)潛在著大出血的(de)(de)危(wei)機(ji)。如果沒(mei)有績效來(lai)支持這些主要(yao)(yao)目(mu)標，企(qi)(qi)業很容易滑(hua)落到一種無可奈何的(de)(de)邊緣(yuan)狀態(tai)，生存處(chu)于岌岌可危(wei)之中。

　　舉國際化營銷這個首要目標為例。

　　國際(ji)化營(ying)銷(xiao)是(shi)(shi)靠(kao)什(shen)么支持的，不是(shi)(shi)靠(kao)外語，而是(shi)(shi)靠(kao)外匯(hui)。國際(ji)營(ying)銷(xiao)一(yi)動，各種風(feng)險就來(lai)，退(tui)貨索(suo)賠的，告(gao)狀侵(qin)權的，反傾銷(xiao)的，低價(jia)打壓的，風(feng)險不斷。說好(hao)話沒門(men)，求情不頂用，退(tui)縮是(shi)(shi)死(si)路一(yi)條，正中人家(jia)下懷，就是(shi)(shi)要把你打回老家(jia)去(qu)。

　　所以歸根(gen)到底，只有硬碰硬，用外匯(hui)頂上去(qu)。于是，眼看著寶貴的外匯(hui)像開了閘(zha)的洪水(shui)一樣，嘩(hua)嘩(hua)地流出去(qu)。

　　那(nei)種驚(jing)心動魄的場面，就是久經沙(sha)場的老將，看了也很難不(bu)(bu)發(fa)虛。難怪郭平要發(fa)感慨，要不(bu)(bu)是當年泡(pao)沫(mo)時期，攢下(xia)充(chong)裕的現金(jin)作(zuo)后(hou)盾(dun)，果(guo)斷地走(zou)出國(guo)際營(ying)銷這一步，今天是無論如(ru)何也沒有這個膽(dan)量敢走(zou)出去(qu)的。

　　說到(dao)底，國際化(hua)營銷就是一場打現金流的(de)戰爭(zheng)，誰(shui)能保持充裕的(de)現金流，誰(shui)就能笑到(dao)最后，成為最終(zhong)的(de)勝利者。

　　記得任總2001年在參觀日本大坂(ban)的古城(cheng)堡(bao)(bao)時，曾對著城(cheng)堡(bao)(bao)里的一口深水(shui)井(jing)若有所(suo)思，說(shuo)，“這(zhe)就是(shi)現金流，只要保住它，這(zhe)個城(cheng)堡(bao)(bao)就可以守下(xia)去。”

　　同(tong)樣(yang)地，在(zai)(zai)人力資源方面，在(zai)(zai)變革目(mu)標方面，在(zai)(zai)資金資源目(mu)標方面，在(zai)(zai)設備(bei)資源目(mu)標方面，在(zai)(zai)戰略協作(zuo)目(mu)標方面，無一不是(shi)存在(zai)(zai)著(zhu)巨大的風險的。

　　企業必勝的(de)信心不能(neng)建(jian)(jian)立(li)在它會有(you)遠見卓識，能(neng)回(hui)避風險的(de)假設之(zhi)上(shang)，只能(neng)建(jian)(jian)立(li)在績效的(de)基(ji)礎之(zhi)上(shang)。

　　說得難(nan)聽(ting)一點(dian)，這就叫人窮志短(duan)、財(cai)大氣(qi)粗。資(zi)本、資(zi)本、只有(you)(you)資(zi)本才(cai)能(neng)救企業，只有(you)(you)以最小的(de)成本獲取的(de)資(zi)本才(cai)是企業抵御風險(xian)的(de)強有(you)(you)力保證。沒有(you)(you)績效(xiao)，企業的(de)靈魂無論多么崇高，只是死靈魂，企業的(de)商業模式無論多么宏觀偉大，只是空殼(ke)子。只有(you)(you)出績效(xiao)，企業才(cai)能(neng)活(huo)著，才(cai)能(neng)活(huo)出意義來。

　　績效從何來(lai)？

　　經濟(ji)高(gao)漲的(de)泡沫時代，企業(ye)靠放開周邊、向外擴張贏得(de)績效。經濟(ji)平緩、或(huo)是微利經濟(ji)的(de)時代，企業(ye)靠收緊核心、緊縮(suo)管理降低成本。

　　這就像農民種地(di)，遇(yu)到災年怎(zen)么辦？勒緊(jin)褲帶、節(jie)衣縮食、以稀飯代干糧(liang)(liang)，但(dan)不管怎(zen)么樣，也要(yao)留(liu)足種子糧(liang)(liang)，就是親(qin)人餓得要(yao)斷氣，也得死死守住種子糧(liang)(liang)，因為這才(cai)是家族延(yan)續香火(huo)的命根子，萬(wan)萬(wan)動不得。

　　雖(sui)然餓著肚子(zi)，但至少(shao)還有希(xi)望(wang)，但要沒有了種子(zi)糧，希(xi)望(wang)就(jiu)變成了絕(jue)望(wang)。這(zhe)就(jiu)是(shi)(shi)農民的(de)樸素管理思(si)想，延續了五千多年的(de)農業文明，就(jiu)是(shi)(shi)靠(kao)它在(zai)維(wei)持。

　　我們已經開始勒(le)緊褲(ku)帶(dai)，向管(guan)理要績效了。

　　任總最近(jin)說，“我(wo)們必須(xu)合理(li)(li)減少管(guan)理(li)(li)層級，擴大基層團隊(dui)的(de)管(guan)理(li)(li)控制量，縮小團隊(dui)的(de)數目(mu)。盡可能(neng)地(di)壓縮行政管(guan)理(li)(li)干部的(de)數量，降(jiang)低非生產勞(lao)動(dong)力的(de)比例。”

　　讓我們(men)重(zhong)溫《華為的(de)(de)(de)冬天》中的(de)(de)(de)一(yi)(yi)段話：“這三年來的(de)(de)(de)管理要(yao)點講(jiang)的(de)(de)(de)都是(shi)人均(jun)效(xiao)益(yi)問題。不抓人均(jun)效(xiao)益(yi)增長(chang)，管理就不會進(jin)步。因此一(yi)(yi)個企(qi)業(ye)最重(zhong)要(yao)、最核心地就是(shi)追求長(chang)遠地、持續地實現人均(jun)效(xiao)益(yi)增長(chang)。當(dang)然，這不僅僅是(shi)當(dang)前財務指標的(de)(de)(de)人均(jun)貢獻率(lv)，而且也(ye)包含(han)了人均(jun)潛(qian)力的(de)(de)(de)增長(chang)。企(qi)業(ye)不是(shi)要(yao)大，也(ye)不是(shi)要(yao)強、短時間的(de)(de)(de)強，而是(shi)要(yao)有持續活(huo)下去的(de)(de)(de)能力與適應(ying)力。”

　　客(ke)戶(hu)，流程，績效(xiao)，抓(zhua)住這三(san)件事！