“只要結果，不管過程”，是很多老板喜歡說的一句話。但你要的結果你得到了嗎？絕大多數情況下，結果都是讓我們失望的。所以，我們要控制過程，化整為零，一段一段地來控制。這就是企業精細管理。下面看看生產企業如何精細管理。

　　企(qi)業精(jing)細(xi)管(guan)理原因：考核沒有用

　　解(jie)決控制問(wen)題(ti)，要懂(dong)得把控制的(de)對象分(fen)解(jie)，然后一(yi)段一(yi)段地控制，達到(dao)精(jing)細(xi)控制的(de)目的(de)。

　　這與很多(duo)(duo)企(qi)業的(de)管(guan)(guan)理(li)人員特別是(shi)老板一貫(guan)倡導的(de)原則(ze)是(shi)不(bu)同的(de)。很多(duo)(duo)老板、領(ling)導對下(xia)屬常講的(de)一句話是(shi)：你怎么做我不(bu)管(guan)(guan)，我只找(zhao)你要(yao)結果。但是(shi)，一般情況下(xia)我們(men)都會得到讓人失望的(de)結果。

　　于是(shi)管理者會認為是(shi)下屬不行，想(xiang)要換人。但是(shi)，換來換去，發現張(zhang)三、李(li)四、王五都差不多，因為都是(shi)工廠培養出來的。

　　既然換人(ren)無效，有的企業就(jiu)在考(kao)核(he)上下功夫，試圖(tu)通過施加壓力來迫使員工(gong)努(nu)力。但最終發現，考(kao)核(he)只有一個結果--把(ba)人(ren)考(kao)走(zou)。因為指標(biao)定(ding)高(gao)了，員工(gong)達(da)不到，只有走(zou)；指標(biao)定(ding)低了，很多老板不肯兌現，員工(gong)也(ye)會走(zou)。所以，考(kao)核(he)也(ye)很難達(da)到令人(ren)滿意(yi)的結果。

　　考(kao)核(he)為什么總(zong)是(shi)不(bu)理想呢？因為無論(lun)考(kao)核(he)的(de)要求(qiu)是(shi)高還是(shi)低(di)，考(kao)核(he)的(de)結(jie)果(guo)如(ru)果(guo)是(shi)被考(kao)核(he)者無法(fa)控制的(de)，考(kao)核(he)都是(shi)無效的(de)。而要想考(kao)核(he)的(de)結(jie)果(guo)能被員工自己控制，整個過(guo)程就不(bu)能太長。過(guo)程越長，牽涉的(de)人和事就越多，結(jie)果(guo)就越難控制。

　　經常有(you)人跟朋友開(kai)玩笑說，五(wu)(wu)(wu)年后(hou)我給你(ni)一萬塊錢，或者明(ming)天(tian)(tian)我給你(ni)五(wu)(wu)(wu)百塊錢，你(ni)選哪一個？誰都想要明(ming)天(tian)(tian)的五(wu)(wu)(wu)百。為什(shen)么？因為明(ming)天(tian)(tian)就可以(yi)拿到(dao)。五(wu)(wu)(wu)年的時間太長了，在這五(wu)(wu)(wu)年當中會(hui)發生(sheng)什(shen)么，誰也(ye)不知道(dao)，沒有(you)辦法(fa)控制。

　　可見，時間(jian)越短，控制越好。

　　企業精細(xi)管理要點：單位劃小，控制更好(hao)

　　要想控(kong)制(zhi)好，就要將控(kong)制(zhi)單位劃(hua)小。最(zui)好是月計(ji)劃(hua)分解(jie)成周計(ji)劃(hua)，周計(ji)劃(hua)分解(jie)成日(ri)計(ji)劃(hua)。劃(hua)小時(shi)間單位，減少(shao)變化的可能，嚴(yan)格將事情控(kong)制(zhi)住。

　　很(hen)多好(hao)的企業都在車間里(li)搞一個看板(ban)，那個看板(ban)上有小(xiao)時產(chan)量。為什(shen)么搞小(xiao)時產(chan)量？它(ta)就是(shi)把(ba)單位(wei)縮小(xiao)。

　　比如說，一天(tian)八小(xiao)時我(wo)需(xu)要(yao)生(sheng)(sheng)產800臺，那么，一小(xiao)時至少要(yao)生(sheng)(sheng)產100臺，如果一個(ge)(ge)小(xiao)時只有80臺，我(wo)就(jiu)(jiu)知道這(zhe)個(ge)(ge)產量不夠，下一個(ge)(ge)小(xiao)時就(jiu)(jiu)要(yao)緊(jin)張(zhang)了。這(zhe)里，不是(shi)以八個(ge)(ge)小(xiao)時為準(zhun)來控制(zhi)，而是(shi)化成一個(ge)(ge)小(xiao)時一個(ge)(ge)小(xiao)時地來控制(zhi)。控制(zhi)單位縮小(xiao)了，就(jiu)(jiu)出(chu)效果。

　　很多企業(ye)一年到頭都(dou)(dou)不(bu)算(suan)一次賬，老板只要(yao)賬上(shang)有錢(qian)就不(bu)著急，覺得都(dou)(dou)是他的，實際上(shang)遠沒有那么樂觀。我們在核(he)算(suan)時至少要(yao)以月為單位(wei)，在物(wu)料方面也要(yao)一單一單地算(suan)，單單結案。

　　在浙江興盛做企業管理咨詢時，采取(qu)的控(kong)制方(fang)式就是把控(kong)制單位化小到工(gong)序，取(qu)得了(le)明顯的效(xiao)果。

　　浙江興盛以(yi)前是(shi)業務部門接(jie)到單以(yi)后就給幾(ji)個(ge)分(fen)廠(chang)(chang)，由(you)各個(ge)分(fen)廠(chang)(chang)自(zi)(zi)己安(an)排；各分(fen)廠(chang)(chang)廠(chang)(chang)長(chang)又給車(che)間，由(you)車(che)間自(zi)(zi)己安(an)排。大家都由(you)一個(ge)總的出貨時間來(lai)控制(zhi)，結(jie)果，效率(lv)非(fei)常(chang)低，甚至搞不清楚一個(ge)單究竟在哪(na)些(xie)工序做。

　　正睿進(jin)駐以(yi)后(hou)，將其改為(wei)以(yi)工序(xu)為(wei)單位來控制，由(you)計劃部門具體(ti)控制每道工序(xu)做(zuo)什么(me)、什么(me)時(shi)候開始(shi)做(zuo)。20天后(hou)，實施(shi)控制的(de)工序(xu)產(chan)(chan)量(liang)增加了20%；兩個月后(hou)，公司(si)人均產(chan)(chan)量(liang)增加了62.5%。

 　　所以，總(zong)的指導思想是要采取精細控(kong)制的方式(shi)，不要一攬子控(kong)制，一攬子控(kong)制是控(kong)制不了的。

　　企業精(jing)細管理案(an)例

　　正(zheng)睿(rui)咨詢在另一家企(qi)業曾經(jing)做過一個案例。這(zhe)家企(qi)業原來(lai)考(kao)核一個車(che)間總的結單(dan)率，考(kao)核結果總是不(bu)理(li)想，在30%左右徘(pai)徊。老(lao)板對車(che)間主管罰(fa)也(ye)不(bu)是，不(bu)罰(fa)也(ye)不(bu)是--罰(fa)要走(zou)人，不(bu)罰(fa)又(you)讓(rang)考(kao)核失去意義。

　　正睿進駐以后(hou)，改變了(le)(le)考核(he)的方式，對這(zhe)個車間(jian)的五道(dao)工序一(yi)道(dao)一(yi)道(dao)地考核(he)任務完成(cheng)率(lv)。效(xiao)果立刻(ke)體現出來：一(yi)個月后(hou)，計(ji)劃達成(cheng)率(lv)達到了(le)(le)90%。

　　為什么考核一(yi)個(ge)車間的(de)總體訂單(dan)完(wan)成(cheng)率效果很差呢？因為這個(ge)車間五道工序中的(de)任何(he)一(yi)道出了(le)問題，都影(ying)響一(yi)個(ge)訂單(dan)的(de)最終完(wan)成(cheng)，大家(jia)99%的(de)工作都成(cheng)了(le)無用功，當然不能調動(dong)積極(ji)性(xing)。

　　現在分段來考(kao)，做得(de)好的不(bu)(bu)(bu)受(shou)做不(bu)(bu)(bu)好的影響(xiang)，積極性(xing)自然就起(qi)來；做得(de)不(bu)(bu)(bu)好的只能自己承(cheng)擔，也不(bu)(bu)(bu)得(de)不(bu)(bu)(bu)努力干(gan)了(le)。責任一分開，效率就高(gao)了(le)。

　　為(wei)了(le)便于精細管理(li)法的(de)實施，我們在做管理(li)升級(ji)的(de)企業(ye)都(dou)推出(chu)了(le)一(yi)種叫(jiao)“精細控(kong)制卡(ka)”的(de)管理(li)卡(ka)片(pian)。卡(ka)片(pian)雖小，責任分段，清晰明了(le)，效果很好(hao)。