在企業經常看到一個現象：企業員工管理者只做不管。每個人都在做事，但做了就算完成了任務。至于做得好不好、到不到位，卻沒人去管。這導致很多的管理活動發揮不了真正的作用，成了假動作。這就是沒有形成企業閉環管理，正睿咨詢針對企業(ye)如何(he)做好閉(bi)環(huan)(huan)管(guan)理，研發出三角形閉(bi)環(huan)(huan)控(kong)制法，下(xia)面一起來看看。

　　企業閉(bi)環管理方(fang)法---三角形閉(bi)環控制法

　　每一(yi)個(ge)有(you)(you)(you)效的(de)管理動作都(dou)必(bi)須具備(bei)三個(ge)要素(su)：標準(zhun)、制(zhi)約、責任。也就(jiu)是(shi)說，事情怎么做(zuo)(zuo)必(bi)須要有(you)(you)(you)標準(zhun)，要有(you)(you)(you)規定，要有(you)(you)(you)人檢查，形成(cheng)監(jian)督(du)和制(zhi)約；最后(hou)，事情做(zuo)(zuo)得好與壞(huai)一(yi)定要追究責任，好有(you)(you)(you)獎，壞(huai)要罰。

　　標準、制約、責任三個要(yao)素缺一個，都會讓管(guan)理動作成為假動作。

　　企業缺乏閉(bi)環(huan)管理案例

　　以(yi)江(jiang)蘇一家(jia)企業(ye)為例。這(zhe)家(jia)企業(ye)是幫(bang)別人搭建(jian)鋼(gang)構廠房、倉(cang)庫(ku)或(huo)者大的(de)體育場所(suo)的(de)，既有生產，把鋼(gang)材進行切割、焊接(jie)，形成柱(zhu)子、橫梁，又有現(xian)場施工(gong)。

　　該企(qi)業管理運作流程(cheng)：

　　業(ye)務部(bu)門收到業(ye)務信息后跟進，對意向合同(tong)進行評審，評審的內(nei)容是價格(ge)合不(bu)合適(shi)、能(neng)不(bu)能(neng)按(an)期交(jiao)貨等。評審以后與客戶簽訂合同(tong)，然后，生產部(bu)、采購(gou)部(bu)、技術(shu)部(bu)等各(ge)個部(bu)門承諾并簽字(zi)，確保按(an)期完工。

　　然(ran)后進入實際運作階段：

　　第(di)一(yi)(yi)步，技術部門把一(yi)(yi)張大的工(gong)程結構(gou)圖分(fen)解成(cheng)一(yi)(yi)張張部件圖。

　　第二步，采(cai)購員(yuan)憑部(bu)件圖，到倉庫查看有(you)沒有(you)相應的物料，如果(guo)沒有(you)或不夠，即下單采(cai)購。

　　第三步(bu)，供應商(shang)送材料(liao)來時(shi)，倉庫(ku)進行把關(guan)。倉管員(yuan)手里也有(you)技術部(bu)門給(gei)的(de)部(bu)件圖(tu)，他可以根(gen)據(ju)這個(ge)圖(tu)紙判斷購買的(de)物料(liao)是(shi)(shi)對是(shi)(shi)錯、是(shi)(shi)多是(shi)(shi)少，從而決(jue)定(ding)該(gai)不該(gai)收。

　　第四步，車(che)間憑技術部門給(gei)的部件(jian)圖(tu)來領料(liao)。領取(qu)物料(liao)時(shi)，倉庫也(ye)可以根據圖(tu)紙(zhi)把關，看(kan)該不該發給(gei)車(che)間。

　　第五步，車(che)間領料以后進(jin)行生產，然后成品(pin)發貨。

　　最后(hou)，財(cai)務部門(men)還要做一個(ge)核(he)算，就(jiu)是看這個(ge)工(gong)程(cheng)做完(wan)了，到底(di)使用(yong)了多(duo)少物料。

　　這個過程看起來很(hen)合理(li)。很(hen)多企業都是這樣(yang)，一(yi)(yi)個大的(de)運作(zuo)流程表(biao)面上都很(hen)嚴謹，沒有什么問題。然而在下面的(de)分析中，我們將一(yi)(yi)步步來識(shi)破這個流程中的(de)假動作(zuo)。

　　企業閉環(huan)管理(li)的核心---識(shi)破管理(li)中的假動(dong)作

　　根據(ju)三(san)角(jiao)形閉(bi)環控(kong)制法，我們可以(yi)發現，上例(li)中的管理(li)實際(ji)是處處失控(kong)的。

　　例如(ru)訂單結案這(zhe)個環(huan)節。流(liu)程(cheng)中雖然有結案這(zhe)個動(dong)作(zuo)（由財務(wu)(wu)部門來核算這(zhe)個工程(cheng)做完以(yi)后消耗了多少物(wu)料(liao)），但(dan)是，我問(wen)過財務(wu)(wu)人(ren)(ren)(ren)員：如(ru)果物(wu)料(liao)使用超標有沒(mei)有處罰，節約(yue)有沒(mei)有獎勵。財務(wu)(wu)人(ren)(ren)(ren)員說(shuo)(shuo)沒(mei)有。這(zhe)說(shuo)(shuo)明沒(mei)有人(ren)(ren)(ren)會對結果的(de)好壞(huai)承(cheng)擔責任(ren)。

　　為(wei)什么會這樣呢？因為(wei)它的(de)物料控制壓根兒就沒(mei)有標準。我(wo)在財務室看到一張70萬元(yuan)的(de)工程單(dan)，物料成本竟(jing)然到了62萬元(yuan)。如果再(zai)加上人(ren)工、銷售費用(yong)、管理費用(yong)的(de)話，這筆(bi)業務絕對是(shi)虧損的(de)。

　　所以，這個企業做了三年一分錢都沒掙。下一專題當中將為大家詳細講述如何做好閉環管理以及針對該案例的企業內部閉環管理分析。