阿米巴(ba)經(jing)(jing)營(ying)(ying)成(cheng)功的(de)關鍵在于(yu)，從(cong)交(jiao)(jiao)付(fu)到交(jiao)(jiao)易(yi)完成(cheng)了(le)(le)(le)跨越(yue)式的(de)質變，國內(nei)有(you)些企業在導入(ru)阿米巴(ba)經(jing)(jing)營(ying)(ying)模式之后(hou)遭遇了(le)(le)(le)失敗，原因有(you)很(hen)多種，常見的(de)一種是忽略了(le)(le)(le)從(cong)交(jiao)(jiao)付(fu)到交(jiao)(jiao)易(yi)這(zhe)個轉變過程，也就是說在引入(ru)阿米巴(ba)經(jing)(jing)營(ying)(ying)模式的(de)前后(hou)企業內(nei)部都沒有(you)發(fa)生這(zhe)個變化，脫離了(le)(le)(le)阿米巴(ba)經(jing)(jing)營(ying)(ying)的(de)核心。

　　企業(ye)運營的主線是通過價值(zhi)鏈來完成的，在(zai)實施阿米巴(ba)經營模式(shi)之前，制(zhi)造業(ye)對市場不夠敏感，無論從(cong)產品設計上還(huan)是客戶預估(gu)上都有(you)(you)一定的落后性和時(shi)差性，這就需(xu)要改(gai)變原有(you)(you)的價值(zhi)鏈條(tiao)。

　　只有用(yong)阿(a)米巴(ba)的(de)價值(zhi)鏈(lian)取代傳(chuan)統的(de)價值(zhi)鏈(lian)，才能徹底完成從交(jiao)(jiao)付(fu)到交(jiao)(jiao)易這個過(guo)程，因為制(zhi)造業(ye)(ye)不(bu)能脫(tuo)離市場環(huan)境和商業(ye)(ye)因素，要(yao)(yao)對(dui)客(ke)戶負(fu)責，更(geng)要(yao)(yao)對(dui)企(qi)業(ye)(ye)負(fu)責。交(jiao)(jiao)付(fu)原(yuan)本就(jiu)是生(sheng)產環(huan)節中的(de)部分，也是職責所在(zai)(zai)，將交(jiao)(jiao)付(fu)轉變(bian)為交(jiao)(jiao)易并非顛(dian)覆(fu)，而(er)是與產業(ye)(ye)鏈(lian)條(tiao)更(geng)密切地配(pei)合，幫助(zhu)企(qi)業(ye)(ye)從經營本質(zhi)上完成質(zhi)的(de)飛躍。企(qi)業(ye)(ye)的(de)管理者要(yao)(yao)想實現這個轉變(bian)，就(jiu)要(yao)(yao)從思維轉變(bian)開始，這恰(qia)恰(qia)是很多(duo)國內企(qi)業(ye)(ye)在(zai)(zai)學(xue)習阿(a)米巴(ba)的(de)時候忽略的(de)問題。企(qi)業(ye)(ye)需要(yao)(yao)在(zai)(zai)七個方面加強重視(shi)。

　　第一，樹立(li)“利(li)潤中心制(zhi)”的思想

　　很多企(qi)業在(zai)(zai)核算(suan)經(jing)營成(cheng)本(ben)時，都(dou)以(yi)(yi)原(yuan)材料成(cheng)本(ben)、人(ren)力(li)成(cheng)本(ben)等指標(biao)去(qu)衡量(liang)(liang)生產(chan)投入，這(zhe)個思(si)(si)維(wei)(wei)(wei)放在(zai)(zai)過去(qu)來看沒有錯，但(dan)是在(zai)(zai)當前的(de)(de)(de)社會經(jing)濟形(xing)態下，這(zhe)種思(si)(si)維(wei)(wei)(wei)的(de)(de)(de)落后性在(zai)(zai)于(yu)，讓企(qi)業將注意(yi)力(li)集中在(zai)(zai)如(ru)何節(jie)約成(cheng)本(ben)上，而沒有去(qu)思(si)(si)考提升產(chan)品的(de)(de)(de)附加值(zhi)以(yi)(yi)及如(ru)何用創意(yi)去(qu)抓取客戶。更重要的(de)(de)(de)是，成(cheng)本(ben)的(de)(de)(de)標(biao)準(zhun)化本(ben)身就(jiu)是一個變(bian)量(liang)(liang)，會隨著(zhu)市場環境和(he)人(ren)力(li)資源結(jie)構的(de)(de)(de)變(bian)化而波動，與(yu)其將寶貴的(de)(de)(de)精力(li)放在(zai)(zai)核算(suan)成(cheng)本(ben)上，不如(ru)將注意(yi)力(li)放在(zai)(zai)整個價值(zhi)鏈(lian)條(tiao)上，用主動性和(he)創造(zao)性的(de)(de)(de)思(si)(si)維(wei)(wei)(wei)去(qu)分析日常經(jing)營中遇到的(de)(de)(de)問題。確立(li)以(yi)(yi)利(li)潤為(wei)(wei)核心的(de)(de)(de)價值(zhi)體(ti)系，而不是守在(zai)(zai)機器旁邊估(gu)算(suan)浪費(fei)了(le)多少邊角余料，企(qi)業才能更好地與(yu)外部市場相(xiang)對接。當以(yi)(yi)利(li)潤為(wei)(wei)衡量(liang)(liang)基準(zhun)時，企(qi)業也就(jiu)更容易(yi)構建新(xin)盈利(li)模式，從框(kuang)架上實現(xian)突圍。

　　第二(er)，奉行“客戶(hu)至上”的原則

　　傳統(tong)的(de)(de)行政組織結構(gou)讓企業無法直接面(mian)對客戶，企業往往將自(zi)身的(de)(de)利(li)益(yi)作(zuo)為出發(fa)點(dian)，因(yin)此很容易(yi)脫離客戶和市場(chang)。只有改(gai)變陳舊的(de)(de)價值觀念(nian)，讓客戶思維納(na)入(ru)新的(de)(de)價值鏈條中，才能實現產品創新完(wan)成市場(chang)開(kai)拓(tuo)，這也是阿米巴經(jing)營模(mo)式的(de)(de)優勢所在。

　　第三，重視“原因勝過結果”的法則

　　以結果來解釋(shi)過程(cheng)(cheng)，是一(yi)部(bu)分(fen)企業家慣用(yong)的思(si)維。阿米巴經營不是為了一(yi)個(ge)最終(zhong)數字而運轉，而是對(dui)整個(ge)經營過程(cheng)(cheng)負(fu)責，這(zhe)樣(yang)才能方(fang)便查找(zhao)問題(ti)的原因(yin)，也(ye)能夠(gou)從多個(ge)角度重新(xin)認識現狀。只(zhi)有準確地分(fen)析了原因(yin)，才能對(dui)價值鏈條(tiao)進行合理的導向，從起始點入手(shou)確保戰略目標的最終(zhong)達成。

　　第四(si)，確定“經(jing)營比(bi)管(guan)理更重(zhong)要(yao)”的思維

　　企業(ye)(ye)的(de)經營(ying)和(he)管理相比，前者明顯(xian)更靈活，更需要(yao)彈性(xing)空間而(er)管理相對要(yao)呆(dai)板一些(xie)，有很(hen)多不(bu)能突破的(de)底線(xian)。所以如果以管理思維作為指導(dao)阿米巴的(de)思維，很(hen)容易讓價(jia)值鏈條僵化(hua)，使企業(ye)(ye)無(wu)法適(shi)應市場(chang)(chang)的(de)變化(hua)，不(bu)如用經營(ying)思維，狠抓幾個關鍵點(dian)，在其他方面可以適(shi)當放寬，把每個阿米巴的(de)機動性(xing)和(he)主動性(xing)都充(chong)分調動起(qi)來實踐企業(ye)(ye)的(de)市場(chang)(chang)規劃。

　　第(di)五(wu)，堅持“人永遠是第(di)一位”的價值觀(guan)

　　很多人(ren)(ren)(ren)(ren)喜(xi)歡把“對事不(bu)對人(ren)(ren)(ren)(ren)”掛在嘴邊，其實(shi)任(ren)何(he)事都是人(ren)(ren)(ren)(ren)做的(de)，對事本(ben)身(shen)就(jiu)是對人(ren)(ren)(ren)(ren)，因此企業(ye)的(de)思維(wei)最終要(yao)(yao)回歸到人(ren)(ren)(ren)(ren)身(shen)上，為了實(shi)現(xian)價值觀共(gong)享，就(jiu)要(yao)(yao)將人(ren)(ren)(ren)(ren)當成(cheng)生產力的(de)第一要(yao)(yao)素，這(zhe)決定(ding)著阿米巴經(jing)營(ying)模式的(de)成(cheng)敗。只要(yao)(yao)人(ren)(ren)(ren)(ren)被調(diao)動起來，經(jing)營(ying)任(ren)務也(ye)就(jiu)有了實(shi)現(xian)的(de)載體。當然，人(ren)(ren)(ren)(ren)心終究是難以捉摸透的(de)，這(zhe)需要(yao)(yao)管理者(zhe)認真觀察和仔細分析(xi)，找出并克服(fu)人(ren)(ren)(ren)(ren)性中的(de)弱(ruo)點以驅(qu)動他(ta)們為價值鏈(lian)條服(fu)務。

　　第六，擁(yong)有大局觀念

　　雖然阿米(mi)巴代表著被拆分(fen)開(kai)的戰略單元，但這(zhe)并非意味著企業(ye)變得更加松散了(le)。阿米(mi)巴只是(shi)強化了(le)個(ge)體的重(zhong)要性，確保(bao)個(ge)人(ren)利(li)益的最(zui)大化，但歸根結底，個(ge)人(ren)利(li)益要服從企業(ye)的最(zui)高利(li)益，只有企業(ye)的價(jia)值目標得以(yi)實現，個(ge)人(ren)的福利(li)待遇才(cai)能得到保(bao)證(zheng)。因此(ci)，阿米(mi)巴經營模式不(bu)能走極(ji)端，不(bu)能為(wei)了(le)突出(chu)個(ge)體而忽略整(zheng)體。提倡晢學(xue)分(fen)享這(zhe)一理念，就是(shi)為(wei)了(le)讓每個(ge)組織(zhi)成(cheng)員保(bao)持著相(xiang)同或相(xiang)近(jin)的思維，不(bu)易變成(cheng)對(dui)立的存(cun)在(zai)。

　　第七(qi)，實踐(jian)勝于一切

　　無論理論多么精彩(cai)，目的(de)都是為了(le)(le)在(zai)(zai)實踐(jian)中占據優勢(shi)(shi)。為了(le)(le)強化這個優勢(shi)(shi)，就(jiu)要讓每個參與者(zhe)被(bei)充分(fen)激活，讓他們自覺(jue)地(di)投(tou)入(ru)場關乎(hu)企業經營的(de)重大(da)(da)變革(ge)中，確保(bao)每個先進的(de)理論假(jia)設(she)都能(neng)變為現實，不能(neng)讓組織成員存在(zai)(zai)抵抗(kang)心理，這樣(yang)就(jiu)阻礙(ai)了(le)(le)阿(a)(a)米巴的(de)落地(di)。特別是在(zai)(zai)進行利益(yi)分(fen)配時，要照顧每個人的(de)基本(ben)利益(yi)，不能(neng)只顧企業的(de)利益(yi)，因為阿(a)(a)米巴的(de)思想(xiang)主導是大(da)(da)家處于(yu)同一條價值鏈(lian)上(shang)，利益(yi)分(fen)配不公就(jiu)等于(yu)否(fou)認了(le)(le)這個宗旨。

　　雖然阿(a)米(mi)巴(ba)經營(ying)在中國(guo)復制得(de)并(bing)不是很成(cheng)(cheng)功，不過在眾多失(shi)敗(bai)的案(an)例中，有越來越多的企業家(jia)深入(ru)阿(a)米(mi)巴(ba)的內核之中，也(ye)認識到(dao)了哲(zhe)學(xue)思想(xiang)是促進阿(a)米(mi)巴(ba)生根發(fa)芽(ya)的生命基因。總(zong)之，不能形成(cheng)(cheng)價值鏈(lian)條的良性循環，就(jiu)無法阿(a)米(mi)巴(ba)的經營(ying)哲(zhe)學(xue)傳導(dao)到(dao)每一個組織和個體中，就(jiu)無法建立價值共同(tong)體。