企業管理咨(zi)詢專家(jia)德魯克發現(xian)高效經理人并不一(yi)定是(shi)人們(men)慣(guan)常(chang)認為的(de)那種領(ling)導(dao)者。例如，哈利(li)·杜魯門（Harry Truman）就一(yi)點兒魅力也(ye)沒有(you)(you)，可他(ta)卻是(shi)美國歷(li)史上(shang)最(zui)有(you)(you)成效的(de)總統之一(yi)。我(wo)在長達(da)65年的(de)咨(zi)詢生涯中，曾與許多(duo)企業和非(fei)營(ying)利(li)性(xing)組織(zhi)的(de)最(zui)優(you)秀(xiu)的(de)CEO有(you)(you)過(guo)合作(zuo)，同樣，他(ta)們(men)當中的(de)一(yi)些人也(ye)并非(fei)典型(xing)的(de)領(ling)導(dao)者，就性(xing)格、態度(du)、價(jia)值觀(guan)、優(you)點和弱(ruo)點而言，他(ta)們(men)都(dou)會(hui)呈現(xian)出多(duo)樣化的(de)特征(zheng)，從外向到內斂，隨(sui)和到霸道，慷慨到吝(lin)嗇，什么類型(xing)都(dou)有(you)(you)。

　　但他(ta)們都是高效的經(jing)理人，這是因為他(ta)們遵循(xun)了(le)以下(xia)八個習慣做法（practice）：

　　·他(ta)們(men)會問：“什(shen)么事情是(shi)必須做的？”

　　·他(ta)們會問：“什么事情是符(fu)合(he)企業利益的(de)？”

　　·他(ta)們制訂行動計(ji)劃。

　　·他們(men)承擔起決策的責任。

　　·他(ta)們承擔起溝通(tong)的(de)責(ze)任。

　　·他(ta)們更專注于機(ji)會而不是問題。

　　·他們召開富有成(cheng)效的會議。

　　·他們(men)在(zai)思(si)考和說話時習慣用“我們(men)”而(er)非“我”。

　　前(qian)個做(zuo)法賦予他們(men)所(suo)需的指示(shi)，接下來的四個做(zuo)法幫助他們(men)把(ba)指示(shi)轉化(hua)成有(you)效(xiao)的行動(dong)，最后兩個做(zuo)法確保了整個組織的責(ze)任感(gan)。

　　獲得需要的指示

　　第(di)一(yi)個(ge)做(zuo)(zuo)法是探究(jiu)什(shen)么(me)事情(qing)是必須做(zuo)(zuo)的。注(zhu)意，這(zhe)(zhe)個(ge)問題問的可不是“我想做(zuo)(zuo)什(shen)么(me)？”，而是問有哪些事情(qing)我們(men)不得不去做(zuo)(zuo)。認真地思考(kao)和對(dui)待這(zhe)(zhe)個(ge)問題，是在管理上取得成(cheng)功的關鍵。哪怕(pa)是最能干的經理人，如(ru)果(guo)沒有想過這(zhe)(zhe)個(ge)問題，也可能徒勞無功。

　　杜魯(lu)門(men)在1945年當選總(zong)統(tong)(tong)時，他(ta)(ta)(ta)很清楚自己(ji)想要做(zuo)什么：完成羅斯(si)福新政(zheng)所倡(chang)導、后因二戰而延誤的(de)(de)經濟和社會改革。但當他(ta)(ta)(ta)開始思考哪(na)些事情(qing)是必須做(zuo)的(de)(de)時，他(ta)(ta)(ta)立即認(ren)識到外交(jiao)事務(wu)才是真(zhen)正(zheng)的(de)(de)當務(wu)之急。于是，他(ta)(ta)(ta)把工作日(ri)程(cheng)中的(de)(de)第一項定為請國(guo)務(wu)卿(qing)和國(guo)防部(bu)長給他(ta)(ta)(ta)講解外交(jiao)政(zheng)策。結(jie)果，他(ta)(ta)(ta)成為了美國(guo)歷(li)史上在外交(jiao)事務(wu)方(fang)面(mian)最(zui)富成就的(de)(de)總(zong)統(tong)(tong)，而且他(ta)(ta)(ta)所推行的(de)(de)“馬歇爾計劃”也引發了全球(qiu)經濟50年增長。

　　同(tong)樣(yang)，杰克·韋(wei)爾奇（Jack Welch）在(zai)接(jie)過通用電氣（General Electric）的CEO大(da)印(yin)后，認識(shi)到雖然自己(ji)想(xiang)要(yao)(yao)進行海外擴張，但企業必(bi)須做的并(bing)不是(shi)這件事，而是(shi)要(yao)(yao)砍掉那些無法成(cheng)為(wei)行業老大(da)或者老二的業務，無論他們的贏利(li)是(shi)如何之豐(feng)厚。

　　在回答“什么(me)事(shi)情是(shi)(shi)必(bi)(bi)須做的(de)？”這(zhe)個(ge)(ge)(ge)(ge)問(wen)(wen)題時，人(ren)(ren)們列出的(de)緊(jin)急任務(wu)(wu)(wu)(wu)幾乎總(zong)不止一(yi)個(ge)(ge)(ge)(ge)。但是(shi)(shi)，高(gao)效經(jing)理(li)人(ren)(ren)不會(hui)因此而(er)分心(xin)。只要(yao)有可(ke)能，他(ta)(ta)們就會(hui)集中完成一(yi)個(ge)(ge)(ge)(ge)任務(wu)(wu)(wu)(wu)。如果他(ta)(ta)們屬于(yu)(yu)那種變換一(yi)下工作節奏反(fan)而(er)效率更高(gao)的(de)人(ren)(ren)（這(zhe)種人(ren)(ren)雖只占一(yi)小部(bu)分，但為數(shu)也還不少(shao)），他(ta)(ta)們就會(hui)選擇(ze)同時推進(jin)兩個(ge)(ge)(ge)(ge)任務(wu)(wu)(wu)(wu)。所以，在提出什么(me)事(shi)情是(shi)(shi)必(bi)(bi)須做的(de)這(zhe)個(ge)(ge)(ge)(ge)問(wen)(wen)題之后，高(gao)效經(jing)理(li)人(ren)(ren)就要(yao)確(que)定(ding)(ding)哪些(xie)屬于(yu)(yu)優先要(yao)務(wu)(wu)(wu)(wu)，并(bing)且牢牢抓住不放(fang)。對(dui)(dui)于(yu)(yu)CEO來說，第一(yi)要(yao)務(wu)(wu)(wu)(wu)可(ke)能是(shi)(shi)重(zhong)新(xin)定(ding)(ding)義公司的(de)使(shi)命；對(dui)(dui)于(yu)(yu)事(shi)業(ye)部(bu)負責(ze)人(ren)(ren)來說，可(ke)能是(shi)(shi)重(zhong)新(xin)定(ding)(ding)義事(shi)業(ye)部(bu)與總(zong)部(bu)之間的(de)關系。而(er)其他(ta)(ta)任務(wu)(wu)(wu)(wu)，無論其重(zhong)要(yao)性或吸引力是(shi)(shi)如何之大，都會(hui)暫緩實(shi)施。但是(shi)(shi)，在完成了最初確(que)定(ding)(ding)的(de)第一(yi)要(yao)務(wu)(wu)(wu)(wu)之后，經(jing)理(li)人(ren)(ren)又會(hui)重(zhong)新(xin)設(she)定(ding)(ding)完成任務(wu)(wu)(wu)(wu)的(de)優先順序，而(er)不是(shi)(shi)緊(jin)接(jie)著解決原(yuan)來那個(ge)(ge)(ge)(ge)清單上的(de)第二要(yao)務(wu)(wu)(wu)(wu)。他(ta)(ta)會(hui)想：“現在，什么(me)事(shi)情是(shi)(shi)必(bi)(bi)須做的(de)？”這(zhe)個(ge)(ge)(ge)(ge)問(wen)(wen)題通(tong)常會(hui)導致新(xin)的(de)優先要(yao)務(wu)(wu)(wu)(wu)的(de)確(que)定(ding)(ding)。

　　我們還是以美國最著(zhu)名的(de)CEO杰克·韋(wei)爾奇為例。他在自傳中寫(xie)道(dao)，每(mei)隔五(wu)年他就會自問：“現在，什么事情是必須做(zuo)的(de)？”而(er)每(mei)一(yi)次，他都確立了一(yi)項新的(de)優先要務。

　　但是，杰克·韋(wei)爾奇在決定未(wei)來(lai)五年應把(ba)(ba)工作重點放(fang)在何處之前(qian)，會(hui)先把(ba)(ba)另(ling)外一個(ge)(ge)問(wen)題(ti)考(kao)慮清楚(chu)——他會(hui)自問(wen)，這(zhe)個(ge)(ge)清單中排在最(zui)前(qian)面的兩三項要務(wu)中，自己最(zui)適合承擔哪一項。確定了之后，他就(jiu)會(hui)在這(zhe)項任務(wu)上全力以赴，其(qi)他任務(wu)則授權給別人去做。高(gao)效(xiao)經理(li)(li)人會(hui)努力關注那些自己特別擅長的事情，因(yin)為他們(men)知道，高(gao)效(xiao)管(guan)(guan)理(li)(li)者(zhe)的績(ji)效(xiao)決定了企(qi)業的績(ji)效(xiao)，高(gao)層(ceng)管(guan)(guan)理(li)(li)者(zhe)做得好(hao)，企(qi)業才(cai)做得好(hao)；高(gao)層(ceng)管(guan)(guan)理(li)(li)者(zhe)如果碌碌無(wu)為，企(qi)業也將一事無(wu)成。

　　高(gao)效(xiao)(xiao)經理人(ren)的(de)(de)第二個(ge)做(zuo)法是(shi)問“這(zhe)(zhe)是(shi)否(fou)符合(he)(he)企業(ye)的(de)(de)利(li)(li)益(yi)？”，它與(yu)第一個(ge)做(zuo)法同樣重要(yao)(yao)。他(ta)們(men)(men)不(bu)會問，這(zhe)(zhe)是(shi)否(fou)對股東(dong)、股票價(jia)格、員工(gong)或者經理人(ren)有利(li)(li)。當然，他(ta)們(men)(men)清(qing)楚，要(yao)(yao)想讓某個(ge)決(jue)(jue)策生效(xiao)(xiao)，股東(dong)、員工(gong)和經理人(ren)都是(shi)重要(yao)(yao)的(de)(de)力量，必須(xu)要(yao)(yao)得到(dao)他(ta)們(men)(men)的(de)(de)支持(chi)（至(zhi)少是(shi)默許），他(ta)們(men)(men)自然也(ye)知道，股票價(jia)格不(bu)僅對于(yu)(yu)股東(dong)重要(yao)(yao)，對于(yu)(yu)企業(ye)也(ye)同樣重要(yao)(yao)，因(yin)為市盈率決(jue)(jue)定了(le)公(gong)司的(de)(de)資本成本。但是(shi)，他(ta)們(men)(men)更知道，凡(fan)不(bu)符合(he)(he)企業(ye)利(li)(li)益(yi)的(de)(de)決(jue)(jue)策，最終將損害所有利(li)(li)害關(guan)系人(ren)（Stakeholder）的(de)(de)利(li)(li)益(yi)。

　　在(zai)(zai)(zai)(zai)每(mei)個(ge)(ge)國家(jia)(jia)(jia)(jia)里，家(jia)(jia)(jia)(jia)族(zu)(zu)(zu)(zu)企(qi)業(ye)(ye)（包括家(jia)(jia)(jia)(jia)族(zu)(zu)(zu)(zu)所(suo)有和家(jia)(jia)(jia)(jia)族(zu)(zu)(zu)(zu)管理的企(qi)業(ye)(ye)）都(dou)占大多數。對于(yu)(yu)在(zai)(zai)(zai)(zai)這些企(qi)業(ye)(ye)里供職的高(gao)級(ji)(ji)經(jing)理人而言(yan)，第二(er)個(ge)(ge)做法尤其(qi)重(zhong)要(yao)，在(zai)(zai)(zai)(zai)做人事決(jue)策時(shi)(shi)更是(shi)如此(ci)。在(zai)(zai)(zai)(zai)成(cheng)功的家(jia)(jia)(jia)(jia)族(zu)(zu)(zu)(zu)企(qi)業(ye)(ye)里，家(jia)(jia)(jia)(jia)族(zu)(zu)(zu)(zu)成(cheng)員(yuan)(yuan)(yuan)只(zhi)(zhi)有在(zai)(zai)(zai)(zai)比同(tong)一(yi)(yi)級(ji)(ji)別(bie)的所(suo)有非(fei)家(jia)(jia)(jia)(jia)族(zu)(zu)(zu)(zu)成(cheng)員(yuan)(yuan)(yuan)更優秀時(shi)(shi)（根據量化的評(ping)估標準來評(ping)判(pan)），才會得到晉升。以杜邦公(gong)司(si)（DuPont）為例，在(zai)(zai)(zai)(zai)該公(gong)司(si)早年尚屬家(jia)(jia)(jia)(jia)族(zu)(zu)(zu)(zu)經(jing)營的企(qi)業(ye)(ye)時(shi)(shi)，它的所(suo)有高(gao)層(ceng)管理者（除了(le)總會計師和律師之外）都(dou)是(shi)家(jia)(jia)(jia)(jia)族(zu)(zu)(zu)(zu)成(cheng)員(yuan)(yuan)(yuan)。公(gong)司(si)創始(shi)人的所(suo)有男性后裔都(dou)可以在(zai)(zai)(zai)(zai)公(gong)司(si)獲得一(yi)(yi)份最底層(ceng)的工(gong)作，如果(guo)想(xiang)要(yao)得到晉升，就必須通(tong)過(guo)一(yi)(yi)個(ge)(ge)主(zhu)要(yao)由非(fei)家(jia)(jia)(jia)(jia)族(zu)(zu)(zu)(zu)成(cheng)員(yuan)(yuan)(yuan)組成(cheng)的評(ping)審小組的審查。只(zhi)(zhi)有在(zai)(zai)(zai)(zai)該小組判(pan)定(ding)其(qi)能(neng)力和績效均優于(yu)(yu)同(tong)一(yi)(yi)級(ji)(ji)別(bie)其(qi)他(ta)所(suo)有員(yuan)(yuan)(yuan)工(gong)后，這個(ge)(ge)家(jia)(jia)(jia)(jia)族(zu)(zu)(zu)(zu)成(cheng)員(yuan)(yuan)(yuan)才會得到提(ti)升。J. Lyons & Company曾是(shi)一(yi)(yi)家(jia)(jia)(jia)(jia)非(fei)常成(cheng)功的英國家(jia)(jia)(jia)(jia)族(zu)(zu)(zu)(zu)企(qi)業(ye)(ye)（現在(zai)(zai)(zai)(zai)屬于(yu)(yu)某多元(yuan)化企(qi)業(ye)(ye)集(ji)團），在(zai)(zai)(zai)(zai)其(qi)雄霸英國視(shi)頻服務(wu)和酒(jiu)店業(ye)(ye)的100年里，它也(ye)一(yi)(yi)直奉行這個(ge)(ge)規則。

　　提出(chu)(chu)“什么事(shi)情是符合(he)企業(ye)利益的(de)(de)？”這個問(wen)(wen)題，并不(bu)(bu)能保證經(jing)理(li)(li)人做出(chu)(chu)正(zheng)確的(de)(de)決(jue)策，因為哪怕最優(you)秀的(de)(de)經(jing)理(li)(li)人也是人，免(mian)不(bu)(bu)了會犯錯(cuo)誤且心(xin)存成(cheng)見(jian)。但(dan)是，如果不(bu)(bu)提出(chu)(chu)這個問(wen)(wen)題，做出(chu)(chu)錯(cuo)誤的(de)(de)決(jue)策就(jiu)幾乎是必(bi)然(ran)的(de)(de)。

　　制訂行動計劃

　　經理人是實干者，他們的(de)(de)(de)任務就是執行(xing)。知識在(zai)轉化為行(xing)動(dong)之前，對于經理人來(lai)說是毫無用處的(de)(de)(de)。但是，在(zai)付諸行(xing)動(dong)之前，經理人必須規劃(hua)好自己的(de)(de)(de)路線(xian)。他需要考慮很多(duo)方面，比如想到得到的(de)(de)(de)結果、可能受到的(de)(de)(de)約(yue)束、未來(lai)要做出的(de)(de)(de)修改(gai)、當中需設(she)置的(de)(de)(de)檢查點（check-in-points）以(yi)及應該怎樣(yang)安排自己的(de)(de)(de)時(shi)間。

　　首先，經理人要(yao)(yao)通過提出(chu)(chu)下面的(de)(de)問題來確定自己想要(yao)(yao)得到的(de)(de)結(jie)果(guo)(guo)：“在未來一年半到二(er)年的(de)(de)時間里，企業期望(wang)我(wo)做出(chu)(chu)哪些(xie)貢獻？我(wo)要(yao)(yao)致(zhi)力于取得何種結(jie)果(guo)(guo)？時限有多長？”然(ran)后，他要(yao)(yao)考慮(lv)行(xing)動(dong)會(hui)受到的(de)(de)約(yue)束(shu)：“這條行(xing)動(dong)路線是(shi)否合(he)乎(hu)道德？在組(zu)織內能(neng)否被接受？是(shi)否合(he)法(fa)？是(shi)否符合(he)組(zu)織的(de)(de)使命、價(jia)值觀和政策？”即使答案是(shi)肯定的(de)(de)，也不能(neng)保證行(xing)動(dong)就會(hui)有效。但如果(guo)(guo)違(wei)反這些(xie)約(yue)束(shu)條件，行(xing)動(dong)就必(bi)定是(shi)錯誤的(de)(de)，會(hui)無果(guo)(guo)而終。

　　行(xing)動計(ji)劃(hua)是(shi)(shi)關(guan)于意(yi)愿的(de)(de)(de)陳述，而不是(shi)(shi)承諾（Commitment），所(suo)以不能讓它成為束縛，而應當(dang)(dang)經常對(dui)(dui)它進(jin)行(xing)修(xiu)改(gai)，因為每一(yi)次(ci)行(xing)動，無論是(shi)(shi)成功(gong)還是(shi)(shi)失敗，都(dou)(dou)會(hui)帶來新(xin)的(de)(de)(de)機會(hui)。商業環(huan)境、市(shi)場(chang)狀況的(de)(de)(de)變化(hua)，特別是(shi)(shi)企業內部人員的(de)(de)(de)變化(hua)，也會(hui)帶來新(xin)的(de)(de)(de)機會(hui)——所(suo)有這些變化(hua)都(dou)(dou)要(yao)求對(dui)(dui)計(ji)劃(hua)進(jin)行(xing)修(xiu)訂。制(zhi)訂書面計(ji)劃(hua)時，應當(dang)(dang)預先考(kao)慮到它需要(yao)一(yi)定(ding)的(de)(de)(de)靈活性。

　　此外，行動計劃(hua)還必須創建(jian)一個(ge)(ge)對照期望來檢驗結(jie)果的(de)體系。高效經理(li)人(ren)通常會在(zai)行動計劃(hua)中設置兩個(ge)(ge)檢查點(dian)：第(di)一個(ge)(ge)安(an)排(pai)在(zai)計劃(hua)時段(duan)的(de)中間(jian)點(dian)，比(bi)如一年(nian)半的(de)計劃(hua)會在(zai)第(di)九個(ge)(ge)月設一個(ge)(ge)檢查點(dian)；另一個(ge)(ge)則安(an)排(pai)在(zai)計劃(hua)時段(duan)的(de)終點(dian)和(he)制訂下(xia)一個(ge)(ge)行動計劃(hua)之前。

　　最(zui)后，行動計(ji)劃必須成(cheng)為經(jing)理人(ren)時(shi)間管理的(de)(de)基礎(chu)。時(shi)間是(shi)經(jing)理人(ren)最(zui)稀缺和(he)最(zui)寶貴的(de)(de)資源。無(wu)論組織屬于何(he)種類型，是(shi)政府機構(gou)、企業、還是(shi)非營利組織，它們從本(ben)質上來(lai)說(shuo)都是(shi)時(shi)間的(de)(de)消耗者。除非行動計(ji)劃能(neng)確定經(jing)理人(ren)如何(he)使用(yong)自己的(de)(de)時(shi)間，否則這(zhe)個計(ji)劃就不會有任何(he)用(yong)處。

　　據說，拿(na)破侖曾(ceng)說過沒有(you)哪(na)場勝仗是按計(ji)劃(hua)取得的(de)(de)(de)。然而(er)，他還是會為每一(yi)場戰役制訂好作戰計(ji)劃(hua)，而(er)且比(bi)以(yi)往(wang)任何一(yi)位將軍都要細致(zhi)得多。如(ru)果(guo)沒有(you)行動計(ji)劃(hua)，經(jing)理人就會成為事(shi)件(jian)的(de)(de)(de)俘虜。隨著(zhu)事(shi)件(jian)的(de)(de)(de)發(fa)展，如(ru)果(guo)不(bu)設置檢查點對計(ji)劃(hua)進行檢查，經(jing)理人就無(wu)從知道哪(na)些事(shi)件(jian)是真正(zheng)重要的(de)(de)(de)，哪(na)些事(shi)件(jian)僅(jin)僅(jin)是分散(san)精(jing)力的(de)(de)(de)干擾(rao)事(shi)項(xiang)。

　　行動

　　把計劃轉(zhuan)化成行動的時候(hou)，經理(li)人必須特別注意決(jue)策、溝通、機會（而非問題）和會議等(deng)事項。下面，我們對其進行逐一討(tao)論(lun)。

　　承擔決策責任

　　在下(xia)述(shu)內容沒有確定之前，決(jue)策就不算達成：

　　·誰(shui)對決策(ce)的執行負責；

　　·最后期限；

　　·哪些人會受到決策的(de)影(ying)響；這些人必須知道、理解和贊(zan)成（至少不會強烈反對）這個決策；

　　·必須(xu)把決策(ce)通(tong)報給哪些人，即使決策(ce)對他(ta)們并無直接(jie)影響(xiang)。

　　大量的(de)(de)組織(zhi)決策碰到了(le)麻煩，就是(shi)(shi)因(yin)(yin)為沒(mei)(mei)有(you)解決這(zhe)(zhe)些(xie)基本(ben)的(de)(de)事項。例如，30年前(qian)，我的(de)(de)一個客戶在(zai)快速(su)成長的(de)(de)日本(ben)市場上失去了(le)領導地位，其原因(yin)(yin)在(zai)于：該(gai)公(gong)司決定與新的(de)(de)日本(ben)合作伙伴成立(li)合資企業，但一直(zhi)沒(mei)(mei)有(you)明確由誰來告訴采購人員，這(zhe)(zhe)個合作伙伴的(de)(de)產品規格用的(de)(de)是(shi)(shi)公(gong)制(zhi)而(er)不是(shi)(shi)英制(zhi)——從來沒(mei)(mei)有(you)人傳遞過這(zhe)(zhe)個信息。

　　定期（也(ye)就是按事先確定的(de)(de)時間）反(fan)思決(jue)策(ce)(ce)，與(yu)第一(yi)步的(de)(de)精心制定決(jue)策(ce)(ce)一(yi)樣(yang)重(zhong)要。這樣(yang)，即使決(jue)策(ce)(ce)不當，也(ye)會(hui)得(de)到(dao)及時糾正，防(fang)止造成真(zhen)正的(de)(de)損失。反(fan)思的(de)(de)內容，包括從行動結果到(dao)決(jue)策(ce)(ce)背后的(de)(de)假設等所有事項。

　　關于人員聘(pin)用和晉升(sheng)的(de)(de)決(jue)策(ce)(ce)，是(shi)所(suo)有(you)決(jue)策(ce)(ce)中最(zui)關鍵而又最(zui)難(nan)制定的(de)(de)。對于這些決(jue)策(ce)(ce)，這種審查尤為(wei)重(zhong)要。對人事(shi)(shi)決(jue)策(ce)(ce)的(de)(de)研究表明：這些決(jue)策(ce)(ce)當(dang)中真正成功的(de)(de)只有(you)三(san)分之(zhi)一(yi)(yi)；另有(you)三(san)分之(zhi)一(yi)(yi)結果(guo)平平——既不算(suan)完(wan)全(quan)成功，也(ye)不算(suan)徹底失敗；剩下(xia)的(de)(de)三(san)分之(zhi)一(yi)(yi)則是(shi)完(wan)完(wan)全(quan)全(quan)的(de)(de)敗筆(bi)。高效(xiao)經理人了解這一(yi)(yi)點，所(suo)以(yi)他(ta)們會(hui)(hui)檢查自己(ji)所(suo)做的(de)(de)人事(shi)(shi)決(jue)策(ce)(ce)的(de)(de)結果(guo)（一(yi)(yi)般在決(jue)策(ce)(ce)作出的(de)(de)六到(dao)九個月之(zhi)后(hou)）。如果(guo)發現決(jue)策(ce)(ce)沒(mei)(mei)有(you)達到(dao)預想的(de)(de)結果(guo)，他(ta)們并不會(hui)(hui)武斷(duan)地下(xia)結論(lun)說是(shi)當(dang)事(shi)(shi)者沒(mei)(mei)有(you)履行(xing)結果(guo)；相反(fan)，他(ta)們會(hui)(hui)認為(wei)是(shi)自己(ji)犯了錯誤。

　　同時，經理(li)人(ren)(ren)(ren)出于對(dui)(dui)公(gong)司、對(dui)(dui)同事應(ying)負的(de)(de)責任，也(ye)(ye)決不(bu)會讓無所(suo)作(zuo)(zuo)為(wei)的(de)(de)員(yuan)工占據(ju)著重要的(de)(de)崗位。績效(xiao)(xiao)不(bu)理(li)想也(ye)(ye)許不(bu)是(shi)(shi)員(yuan)工自己(ji)的(de)(de)錯，但盡管如(ru)此(ci)，還是(shi)(shi)必須把他們(men)替換掉。如(ru)果員(yuan)工不(bu)能勝任新(xin)的(de)(de)崗位，就應(ying)該讓他們(men)有(you)機(ji)會回到原有(you)級別和工資水(shui)平的(de)(de)某(mou)個崗位上(shang)去。不(bu)過，當事人(ren)(ren)(ren)很(hen)少做(zuo)出這(zhe)種選擇，這(zhe)些人(ren)(ren)(ren)通常會自愿離職(zhi)，至(zhi)少在美國公(gong)司里是(shi)(shi)如(ru)此(ci)。然而，這(zhe)種選擇權的(de)(de)存在，對(dui)(dui)公(gong)司的(de)(de)作(zuo)(zuo)用是(shi)(shi)很(hen)大的(de)(de)，因為(wei)這(zhe)可以鼓勵(li)人(ren)(ren)(ren)們(men)離開安穩(wen)、舒(shu)適的(de)(de)崗位，去接(jie)受有(you)一定風險的(de)(de)新(xin)職(zhi)務(wu)，而公(gong)司的(de)(de)績效(xiao)(xiao)，正是(shi)(shi)取決于員(yuan)工大膽(dan)嘗試(shi)的(de)(de)意愿。

　　系統化的(de)(de)(de)決策(ce)評估(gu)，還是(shi)一(yi)個強大(da)的(de)(de)(de)自我(wo)發(fa)展工具。經理人(ren)(ren)對照自己的(de)(de)(de)期望來(lai)看決策(ce)的(de)(de)(de)結果(guo)，可(ke)以(yi)發(fa)現(xian)自己的(de)(de)(de)長處所(suo)(suo)在(zai)，可(ke)以(yi)知道(dao)哪些(xie)地方需要提高、哪些(xie)地方知識欠缺或者信息(xi)不足，可(ke)以(yi)認(ren)清(qing)自身存在(zai)的(de)(de)(de)偏見，還常常可(ke)以(yi)領悟到決策(ce)之所(suo)(suo)以(yi)沒有產生成(cheng)果(guo)，是(shi)因(yin)為他(ta)們(men)沒有為這(zhe)個工作配備合適(shi)(shi)的(de)(de)(de)人(ren)(ren)選。把最(zui)優(you)秀的(de)(de)(de)人(ren)(ren)分派到適(shi)(shi)合他(ta)們(men)的(de)(de)(de)崗(gang)位上去，是(shi)一(yi)項(xiang)極(ji)其重要而艱巨的(de)(de)(de)工作。可(ke)是(shi)許多經理人(ren)(ren)都輕視了這(zhe)項(xiang)工作，原因(yin)之一(yi)是(shi)這(zhe)些(xie)最(zui)優(you)秀的(de)(de)(de)人(ren)(ren)已經忙得不可(ke)開交了。

　　系統(tong)化的(de)決(jue)策(ce)評(ping)估還可以揭示經(jing)理(li)人(ren)(ren)(ren)自身的(de)不足(zu)，特別是能指出(chu)他們完全不能勝任(ren)的(de)領域。在這些領域里(li)，聰明的(de)經(jing)理(li)人(ren)(ren)(ren)不會自己去做(zuo)決(jue)策(ce)或者采取行動，而(er)是授權給別人(ren)(ren)(ren)去做(zuo)。這樣的(de)領域對任(ren)何(he)人(ren)(ren)(ren)來說都是存在的(de)，世界上沒有全能的(de)天(tian)才經(jing)理(li)人(ren)(ren)(ren)。

　　大(da)部分有(you)(you)(you)關決(jue)策的(de)(de)(de)(de)討(tao)論(lun)，都假設(she)只有(you)(you)(you)高級經理(li)人才會進(jin)行決(jue)策，或(huo)者只有(you)(you)(you)高級經理(li)人的(de)(de)(de)(de)決(jue)策才重要(yao)。這是一(yi)種(zhong)危險而錯誤的(de)(de)(de)(de)看法。事(shi)實上，從專業(ye)人員(yuan)和一(yi)線(xian)主(zhu)管(guan)開(kai)始，組織內的(de)(de)(de)(de)每個(ge)(ge)層(ceng)級都會有(you)(you)(you)決(jue)策。在知識型(xing)組織里，那些顯(xian)然屬于(yu)較低層(ceng)級的(de)(de)(de)(de)決(jue)策是極(ji)其(qi)重要(yao)的(de)(de)(de)(de)。知識型(xing)員(yuan)工對(dui)他(ta)們(men)的(de)(de)(de)(de)專業(ye)領域（例(li)如(ru)稅務會計）會比其(qi)他(ta)人了解更多，因(yin)此(ci)他(ta)們(men)的(de)(de)(de)(de)決(jue)策可能(neng)(neng)會影響到整個(ge)(ge)公司(si)。無論(lun)是在哪個(ge)(ge)層(ceng)級，良好的(de)(de)(de)(de)決(jue)策能(neng)(neng)力都是一(yi)項至關重要(yao)的(de)(de)(de)(de)技能(neng)(neng)。所以，在知識型(xing)組織里，必須(xu)把這項技能(neng)(neng)公開(kai)傳授給所有(you)(you)(you)的(de)(de)(de)(de)員(yuan)工。

　　承擔溝通責任

　　高效經(jing)理(li)人(ren)會確保自己(ji)的行動計劃(hua)和信(xin)息(xi)需求能夠得到(dao)其他人(ren)的理(li)解(jie)。具體來說(shuo)，這意(yi)味著他們會與同事——包括上(shang)級(ji)、下(xia)級(ji)和同級(ji)——分享(xiang)自己(ji)的計劃(hua)，并(bing)且征詢這些(xie)人(ren)的意(yi)見。同時，他們會讓每一個人(ren)都知(zhi)道，為了完成(cheng)任務，自己(ji)會需要哪(na)些(xie)信(xin)息(xi)。從(cong)下(xia)級(ji)到(dao)上(shang)級(ji)的信(xin)息(xi)流通常是(shi)最受重(zhong)(zhong)視的，但是(shi)，經(jing)理(li)人(ren)也必(bi)須對同級(ji)和上(shang)級(ji)的信(xin)息(xi)需求給(gei)予同等的重(zhong)(zhong)視。

　　切斯(si)特·巴納(na)德（Chester Barnard）1938年出版的(de)(de)經典著作《經理(li)人(ren)的(de)(de)職能(neng)》（The Functions of the Executive），讓我們知道了組織的(de)(de)黏(nian)合劑不(bu)是(shi)所(suo)有權(quan)或者命令，而是(shi)信(xin)(xin)(xin)(xin)息。但是(shi)，太多(duo)的(de)(de)經理(li)人(ren)似乎把信(xin)(xin)(xin)(xin)息以及信(xin)(xin)(xin)(xin)息的(de)(de)流動(dong)看成僅僅是(shi)信(xin)(xin)(xin)(xin)息專家（例如會計人(ren)員）的(de)(de)事(shi)情(qing)。結果是(shi)，他(ta)們得(de)到(dao)了大量自己(ji)并(bing)不(bu)需(xu)要(yao)也無法(fa)使用的(de)(de)數據，而真正需(xu)要(yao)的(de)(de)信(xin)(xin)(xin)(xin)息反倒掌握(wo)不(bu)多(duo)。解決這個(ge)問(wen)題最好的(de)(de)辦法(fa)，就(jiu)是(shi)每個(ge)經理(li)人(ren)都明確自己(ji)所(suo)需(xu)要(yao)的(de)(de)信(xin)(xin)(xin)(xin)息，然后主(zhu)動(dong)索取，并(bing)且不(bu)停地敦促，直到(dao)得(de)到(dao)這些信(xin)(xin)(xin)(xin)息。

　　專注于機會

　　優秀的(de)經(jing)理人(ren)專注于機會而(er)(er)不(bu)(bu)(bu)是問(wen)題。當然，問(wen)題是必(bi)須解(jie)決的(de)，我們不(bu)(bu)(bu)能粉飾太平(ping)。然而(er)(er)，解(jie)決問(wen)題不(bu)(bu)(bu)管(guan)多么有必(bi)要，都不(bu)(bu)(bu)會創造成(cheng)果(guo)，充其量只會防止(zhi)遭受損(sun)失而(er)(er)已。只有利用好機會，才能產生成(cheng)果(guo)。

　　因此，對高效經理人而言最重要(yao)的一點是(shi)，把變化(hua)(hua)視為機會(hui)而非威脅。要(yao)從公司內外系(xi)統地審察這些(xie)變化(hua)(hua)，然后思(si)考(kao)：“我們怎(zen)樣才能把這些(xie)變化(hua)(hua)作為企業發展(zhan)的契機？”具體地說(shuo)，經理人可從下面七種情(qing)境中搜尋機會(hui)：

　　1.本企業(ye)、競爭對(dui)手或(huo)者行業(ye)內(nei)某(mou)次意外的成功或(huo)者失敗；

　　2.市場、流(liu)程、產(chan)品或者服務的(de)(de)現狀與理想狀態之間的(de)(de)差距（例(li)如(ru)，19世紀的(de)(de)造紙(zhi)業(ye)只關注(zhu)每棵樹中可(ke)以(yi)制成(cheng)木(mu)紙(zhi)漿的(de)(de)10%，而完全(quan)忽視了木(mu)材(cai)中另(ling)外90%的(de)(de)部分里所隱(yin)藏的(de)(de)機會）；

　　3.流程、產品或者服務(wu)的(de)創(chuang)新，不管(guan)它(ta)們是發生在(zai)企業內部(bu)、企業外部(bu)，還是行業內部(bu)或外部(bu)；

　　4.行業結構(gou)或者市(shi)場結構(gou)的變化；

　　5.人口統計學動向(xiang)；

　　6.思維模式、價值觀、感(gan)知、情緒或者意義的(de)變化；

　　7.新(xin)知識(shi)或(huo)者新(xin)技術。

　　高(gao)效經理人還要確保問(wen)題不會凌(ling)駕于機(ji)會之上(shang)。在(zai)大部(bu)分公(gong)司里，每個管(guan)理報告的(de)首頁(ye)列出的(de)都(dou)是些(xie)主要問(wen)題。事(shi)實(shi)上(shang)，把機(ji)會列在(zai)首頁(ye)、問(wen)題列在(zai)次頁(ye)的(de)做法更明智(zhi)。除非面臨(lin)真正的(de)大災難，否則在(zai)機(ji)會沒有得到分析和(he)妥(tuo)善處(chu)理之前，管(guan)理層會議上(shang)不必先討論(lun)如何去解決(jue)問(wen)題。

　　對機(ji)會(hui)的(de)(de)(de)專注還(huan)涉(she)及另一(yi)個(ge)重要(yao)(yao)方(fang)面——人(ren)員(yuan)(yuan)(yuan)配(pei)備。高效經理人(ren)把最(zui)優秀(xiu)的(de)(de)(de)員(yuan)(yuan)(yuan)工用在(zai)把握(wo)機(ji)會(hui)，而不是解決問(wen)題上。圍(wei)繞機(ji)會(hui)配(pei)備人(ren)員(yuan)(yuan)(yuan)的(de)(de)(de)方(fang)法之一(yi)，是要(yao)(yao)求(qiu)管理小組的(de)(de)(de)每(mei)個(ge)成(cheng)員(yuan)(yuan)(yuan)每(mei)隔半年(nian)編制兩(liang)(liang)份(fen)清(qing)單(dan)，一(yi)份(fen)列出整個(ge)企(qi)業(ye)的(de)(de)(de)機(ji)會(hui)，另一(yi)份(fen)列出整個(ge)企(qi)業(ye)內(nei)績效最(zui)為(wei)突出的(de)(de)(de)人(ren)員(yuan)(yuan)(yuan)。然后對每(mei)個(ge)成(cheng)員(yuan)(yuan)(yuan)列出的(de)(de)(de)所(suo)有清(qing)單(dan)進行(xing)討(tao)論，并(bing)將(jiang)其合(he)并(bing)成(cheng)兩(liang)(liang)份(fen)總(zong)清(qing)單(dan)，把最(zui)優秀(xiu)的(de)(de)(de)人(ren)員(yuan)(yuan)(yuan)與最(zui)佳的(de)(de)(de)機(ji)會(hui)進行(xing)匹(pi)配(pei)。順便(bian)說一(yi)下，日本的(de)(de)(de)大企(qi)業(ye)或者政府(fu)部門把這(zhe)(zhe)種匹(pi)配(pei)當作人(ren)力資源的(de)(de)(de)一(yi)個(ge)主要(yao)(yao)任務，這(zhe)(zhe)種做(zuo)法也是日本企(qi)業(ye)的(de)(de)(de)重要(yao)(yao)優勢(shi)之一(yi)。

　　在(zai)性(xing)格、優點、弱點、價值觀(guan)和信(xin)念等方面，高(gao)效經理人是(shi)(shi)千差萬別的(de)(de)(de)。但是(shi)(shi)，他們都有(you)一個共同點，那就是(shi)(shi)他們會完(wan)成(cheng)正(zheng)確的(de)(de)(de)事(shi)情。有(you)些人天(tian)生(sheng)就是(shi)(shi)高(gao)效的(de)(de)(de)，但社會對高(gao)效經理人的(de)(de)(de)需求是(shi)(shi)如此之大，光靠(kao)這些難得的(de)(de)(de)天(tian)才是(shi)(shi)遠(yuan)遠(yuan)無(wu)法滿足的(de)(de)(de)。提高(gao)成(cheng)效是(shi)(shi)一門學科(ke)，就像其他所有(you)學科(ke)一樣，是(shi)(shi)能夠學會，而必(bi)須學會的(de)(de)(de)。