就定(ding)義而言，管理(li)者應(ying)該(gai)(gai)負(fu)責(ze)讓自(zi)己所(suo)管轄(xia)的(de)單位(wei)對(dui)所(suo)屬部(bu)門(men)有(you)所(suo)貢(gong)獻，并且最后對(dui)整個企業有(you)所(suo)貢(gong)獻。他(ta)(ta)的(de)績效(xiao)目標(biao)是(shi)向(xiang)上(shang)負(fu)責(ze)，而非向(xiang)下(xia)負(fu)責(ze)。也(ye)就是(shi)說(shuo)，每位(wei)管理(li)者的(de)工(gong)(gong)(gong)作目標(biao)必須根(gen)據他(ta)(ta)對(dui)上(shang)級單位(wei)的(de)成功所(suo)做的(de)貢(gong)獻來(lai)決(jue)(jue)定(ding)：地(di)區銷(xiao)售(shou)經理(li)的(de)工(gong)(gong)(gong)作目標(biao)應(ying)該(gai)(gai)由(you)(you)他(ta)(ta)和(he)銷(xiao)售(shou)小組對(dui)公司(si)銷(xiao)售(shou)部(bu)門(men)應(ying)有(you)的(de)貢(gong)獻來(lai)決(jue)(jue)定(ding)，專(zhuan)案工(gong)(gong)(gong)程(cheng)師的(de)工(gong)(gong)(gong)作目標(biao)應(ying)該(gai)(gai)由(you)(you)他(ta)(ta)和(he)手下(xia)的(de)工(gong)(gong)(gong)程(cheng)師、繪圖員(yuan)對(dui)工(gong)(gong)(gong)程(cheng)部(bu)門(men)應(ying)有(you)的(de)貢(gong)獻來(lai)決(jue)(jue)定(ding)，事業部(bu)總(zong)經理(li)的(de)工(gong)(gong)(gong)作目標(biao)應(ying)該(gai)(gai)由(you)(you)他(ta)(ta)所(suo)管轄(xia)的(de)事業部(bu)對(dui)母(mu)公司(si)應(ying)有(you)的(de)貢(gong)獻來(lai)決(jue)(jue)定(ding)。

　　所(suo)以，每位管(guan)理(li)者(zhe)必須自(zi)行發(fa)展和設定單(dan)位的(de)(de)(de)目標。當然(ran)，高(gao)層管(guan)理(li)者(zhe)仍然(ran)需要保留(liu)對目標的(de)(de)(de)同意權，但是(shi)發(fa)展出(chu)這(zhe)些目標則是(shi)管(guan)理(li)者(zhe)的(de)(de)(de)職責(ze)(ze)所(suo)在。的(de)(de)(de)確，這(zhe)是(shi)他(ta)的(de)(de)(de)首要職責(ze)(ze)，而這(zhe)也意味著每位管(guan)理(li)者(zhe)應(ying)該負責(ze)(ze)任(ren)地參(can)與，協助發(fa)展出(chu)更(geng)高(gao)層級的(de)(de)(de)目標。單(dan)單(dan)“讓他(ta)有(you)參(can)與感”還不夠(gou)，管(guan)理(li)者(zhe)必須負起真(zhen)正的(de)(de)(de)責(ze)(ze)任(ren)。

　　正因為(wei)(wei)管(guan)理者(zhe)(zhe)(zhe)的(de)目標必(bi)須反(fan)映(ying)企業需(xu)(xu)要(yao)(yao)達(da)到的(de)目標，而不只是(shi)反(fan)映(ying)個別主管(guan)的(de)需(xu)(xu)求，管(guan)理者(zhe)(zhe)(zhe)必(bi)須以(yi)積極的(de)態度(du)，認同企業目標。他(ta)必(bi)須了(le)解公司的(de)最終(zhong)目標是(shi)什(shen)么(me)，對他(ta)有什(shen)么(me)期望(wang)(wang)，又為(wei)(wei)什(shen)么(me)會有這樣的(de)期望(wang)(wang)，企業用什(shen)么(me)來衡(heng)量(liang)他(ta)的(de)績(ji)效，以(yi)及如何衡(heng)量(liang)。每(mei)個單(dan)位(wei)的(de)各級管(guan)理者(zhe)(zhe)(zhe)都必(bi)須來一(yi)次“思(si)想交流”。而只有當每(mei)一(yi)位(wei)相關管(guan)理者(zhe)(zhe)(zhe)都能徹底思(si)考單(dan)位(wei)目標時(shi)，換(huan)句(ju)話說(shuo)，積極并負責地(di)參與有關目標的(de)討論，才(cai)能達(da)到會議的(de)功效。只有當基(ji)層管(guan)理者(zhe)(zhe)(zhe)積極參與時(shi)，高(gao)層管(guan)理者(zhe)(zhe)(zhe)才(cai)知(zhi)道應(ying)該(gai)對他(ta)們(men)抱著什(shen)么(me)樣的(de)期望(wang)(wang)，并據以(yi)提出明確的(de)要(yao)(yao)求。

　　有幾(ji)位(wei)高效能的(de)(de)企業高層管(guan)理者還更進一步，要(yao)求下(xia)屬每年要(yao)給上(shang)司(si)(si)(si)寫兩封(feng)信(xin)。在信(xin)中，每位(wei)管(guan)理者首(shou)先說明(ming)他(ta)認為(wei)上(shang)司(si)(si)(si)和自(zi)己(ji)的(de)(de)工(gong)(gong)作目標分別是(shi)什么，然后提(ti)出(chu)自(zi)己(ji)應(ying)該達(da)到(dao)哪(na)些工(gong)(gong)作績效。接(jie)下(xia)來(lai)，他(ta)列(lie)出(chu)需(xu)要(yao)做哪(na)些事(shi)情，才能達(da)到(dao)目標，以(yi)及他(ta)認為(wei)在自(zi)己(ji)的(de)(de)單位(wei)中，有哪(na)些主要(yao)的(de)(de)障礙，同時(shi)也列(lie)出(chu)上(shang)司(si)(si)(si)和公司(si)(si)(si)做的(de)(de)哪(na)些事(shi)情對他(ta)會形(xing)成助力(li)(li)，哪(na)些又(you)會構成阻(zu)力(li)(li)。最(zui)后，他(ta)概要(yao)敘(xu)述明(ming)年要(yao)做哪(na)些工(gong)(gong)作，以(yi)達(da)到(dao)目標。如果上(shang)司(si)(si)(si)接(jie)受信(xin)中的(de)(de)陳述，這封(feng)信(xin)就變成他(ta)進行管(guan)理工(gong)(gong)作的(de)(de)章程(cheng)。

　　這個設計(ji)比我所看過的其(qi)他管理上的設計(ji)都更(geng)能(neng)顯示，即使最優秀的“上司(si)(si)”，也不(bu)免(mian)通過未經思考的輕率發言來混淆和誤導下屬。有一(yi)家大公司(si)(si)已經推行(xing)這種制度長達(da)10年之久，然而(er)幾(ji)乎每(mei)封信(xin)列出的目(mu)標(biao)和績效標(biao)準都令上司(si)(si)極其(qi)困惑。每(mei)當他問下屬：“這是什么？”得到的回答都是：“你不(bu)記(ji)得幾(ji)個月(yue)前和我一(yi)起搭電梯(ti)下樓時說的話了(le)嗎？”

　　這種情形也反映出上(shang)司(si)和(he)公(gong)司(si)對(dui)于員工(gong)的(de)要(yao)求(qiu)往往自相矛盾。當速度和(he)高(gao)品質只(zhi)能取(qu)其一時，是(shi)否(fou)公(gong)司(si)仍然要(yao)求(qiu)兩者兼顧？如果為了公(gong)司(si)利(li)益著想，應該如何妥(tuo)協？上(shang)司(si)在要(yao)求(qiu)下(xia)(xia)屬(shu)具備自主性和(he)決斷力(li)的(de)同(tong)時，是(shi)否(fou)又(you)要(yao)他們(men)(men)事(shi)事(shi)都先(xian)征得他的(de)同(tong)意？他是(shi)否(fou)經常(chang)征詢(xun)下(xia)(xia)屬(shu)的(de)想法和(he)建議，但(dan)(dan)是(shi)卻從來不(bu)采用或討論他們(men)(men)的(de)建議？每當工(gong)廠出問題(ti)的(de)時候(hou)，公(gong)司(si)是(shi)否(fou)期望(wang)工(gong)程小(xiao)組能夠立刻上(shang)陣，但(dan)(dan)是(shi)平常(chang)卻把(ba)所有(you)的(de)努力(li)都投注于完成新設計(ji)上(shang)？他們(men)(men)是(shi)否(fou)期望(wang)管(guan)理者達到高(gao)績效標準，但(dan)(dan)同(tong)時又(you)不(bu)準他開(kai)除表現不(bu)好(hao)的(de)下(xia)(xia)屬(shu)？在公(gong)司(si)所塑造(zao)的(de)工(gong)作環境中，員工(gong)是(shi)否(fou)認為：“只(zhi)要(yao)老板不(bu)知道我在做什么，我就能把(ba)工(gong)作做完”？

　　這些都是常見的(de)狀況(kuang)，都會打擊(ji)士氣，影響績(ji)效。“給上司的(de)信”或(huo)許不能防止這種(zhong)狀況(kuang)，但是至少會把(ba)它(ta)擺(bai)在陽光下，顯(xian)示有哪些需要(yao)妥協的(de)地方(fang)、需要(yao)深思熟慮(lv)的(de)目(mu)標、需要(yao)設定的(de)優先順序以及需要(yao)改變的(de)行為。

　　如(ru)這種(zhong)(zhong)方(fang)式所表明的(de)(de)，管(guan)(guan)理管(guan)(guan)理者需要(yao)做特殊的(de)(de)努(nu)力，不僅要(yao)確定共(gong)同的(de)(de)方(fang)向，而且要(yao)排除錯誤(wu)的(de)(de)導(dao)向。共(gong)同的(de)(de)理解從來不可能通過“向下(xia)溝通”而取(qu)得，只能產生于“向上(shang)(shang)溝通”，它(ta)既需要(yao)上(shang)(shang)司有聽取(qu)下(xia)屬意見的(de)(de)誠意，也(ye)需要(yao)有一種(zhong)(zhong)專門設計的(de)(de)手段使下(xia)屬管(guan)(guan)理人員的(de)(de)意見能得到反映。

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