組(zu)織(zhi)結(jie)構(gou)(gou)伴隨著組(zu)織(zhi)的(de)(de)發(fa)展(zhan)(zhan)而發(fa)展(zhan)(zhan)。一(yi)個(ge)公司在建立(li)之后，有一(yi)個(ge)不斷成長和發(fa)展(zhan)(zhan)的(de)(de)過程。與此(ci)同(tong)時，組(zu)織(zhi)結(jie)構(gou)(gou)也(ye)以一(yi)定的(de)(de)模(mo)式向(xiang)前(qian)發(fa)展(zhan)(zhan)。一(yi)般認為(wei)，營利性公司的(de)(de)組(zu)織(zhi)結(jie)構(gou)(gou)的(de)(de)發(fa)展(zhan)(zhan)，要(yao)經歷簡單結(jie)構(gou)(gou)、職(zhi)能結(jie)構(gou)(gou)和分部結(jie)構(gou)(gou)三個(ge)階段。

　　第一階段：簡單結構階段。

　　處于這一(yi)階段(duan)的公司(si)，正在為初創之后的生(sheng)存和成長(chang)而斗爭。公司(si)規模小，力(li)(li)量弱(ruo)，抵御風險的能力(li)(li)差，重(zhong)點(dian)關注短期贏利目標(biao)。“船(chuan)小好掉頭”，公司(si)靈活(huo)、機動(dong)的優勢十分(fen)顯著。創辦者(zhe)精力(li)(li)充沛、積極進取，對公司(si)的成長(chang)有極強的內在激勵(li)。另一(yi)方面，公司(si)權力(li)(li)通常集中(zhong)于創辦者(zhe)或主要(yao)創辦者(zhe)一(yi)人(ren)(ren)手中(zhong)，凡事(shi)由創辦者(zhe)說了算。運營(ying)計劃、人(ren)(ren)事(shi)安排、資(zi)源配置、生(sheng)產指(zhi)揮(hui)、產品營(ying)銷等事(shi)宜，均由創辦者(zhe)決策(ce)(ce)。計劃、組織、領導、控制(zhi)四種管理職能的履行程度非(fei)常有限(xian)。正因為如此(ci)，創辦者(zhe)個(ge)人(ren)(ren)的判(pan)斷能力(li)(li)、決策(ce)(ce)能力(li)(li)和領導能力(li)(li)就(jiu)具有決定性的作(zuo)用。因為缺乏(fa)制(zhi)度保障，創辦者(zhe)個(ge)人(ren)(ren)一(yi)旦失誤，就(jiu)會使整(zheng)個(ge)公司(si)陷入危機之中(zhong)。

　　第二階段：職能結構階段。

　　公司的(de)發(fa)(fa)展(zhan)趨于(yu)(yu)理(li)性(xing)化(hua)(hua)(hua)(hua)，集(ji)中于(yu)(yu)一(yi)個(ge)(ge)產(chan)(chan)(chan)業(ye)(ye)(ye)，重(zhong)點開發(fa)(fa)和(he)生產(chan)(chan)(chan)本產(chan)(chan)(chan)業(ye)(ye)(ye)的(de)幾種產(chan)(chan)(chan)品(pin)(pin)(pin)或服務(wu)，密切關注(zhu)產(chan)(chan)(chan)品(pin)(pin)(pin)質量，注(zhu)意擴(kuo)大市場占有率，增強(qiang)競爭優(you)勢。在(zai)內部(bu)管(guan)理(li)方(fang)面的(de)重(zhong)要(yao)變(bian)化(hua)(hua)(hua)(hua)是(shi)，擁(yong)有專用性(xing)人力資本——管(guan)理(li)專業(ye)(ye)(ye)知(zhi)識和(he)技能——的(de)專業(ye)(ye)(ye)管(guan)理(li)團隊取代企業(ye)(ye)(ye)創辦者(zhe)，成(cheng)為企業(ye)(ye)(ye)的(de)主(zhu)(zhu)要(yao)管(guan)理(li)者(zhe)。對企業(ye)(ye)(ye)的(de)管(guan)理(li)逐步實(shi)現制度化(hua)(hua)(hua)(hua)、規范化(hua)(hua)(hua)(hua)和(he)科(ke)學化(hua)(hua)(hua)(hua)。生產(chan)(chan)(chan)計(ji)劃、產(chan)(chan)(chan)品(pin)(pin)(pin)開發(fa)(fa)、績效評價、薪酬(chou)福利等(deng)一(yi)系列標準和(he)制度紛紛建立。決策民主(zhu)(zhu)化(hua)(hua)(hua)(hua)，重(zhong)大事項(xiang)表決通過。進(jin)入第二階段的(de)企業(ye)(ye)(ye)，通常會通過實(shi)施前(qian)向一(yi)體化(hua)(hua)(hua)(hua)、后向一(yi)體或縱向一(yi)體化(hua)(hua)(hua)(hua)戰略，擴(kuo)大發(fa)(fa)展(zhan)空間(jian)，以便贏得產(chan)(chan)(chan)業(ye)(ye)(ye)主(zhu)(zhu)導地位。但是(shi)，集(ji)中于(yu)(yu)一(yi)個(ge)(ge)產(chan)(chan)(chan)業(ye)(ye)(ye)的(de)發(fa)(fa)展(zhan)戰略，潛伏著一(yi)定的(de)危機。一(yi)旦外(wai)部(bu)環(huan)境發(fa)(fa)生對這個(ge)(ge)產(chan)(chan)(chan)業(ye)(ye)(ye)不(bu)利的(de)變(bian)化(hua)(hua)(hua)(hua)，企業(ye)(ye)(ye)就也可能陷入困境。有鑒于(yu)(yu)此，企業(ye)(ye)(ye)要(yao)考慮向跨產(chan)(chan)(chan)業(ye)(ye)(ye)、多產(chan)(chan)(chan)品(pin)(pin)(pin)方(fang)向發(fa)(fa)展(zhan)。

　　第三階段：分部結構階段。

　　如前(qian)所述，分(fen)(fen)部(bu)(bu)結(jie)構(gou)是適用于在幾個(ge)相(xiang)關產業多產品(pin)(pin)生產的(de)大型(xing)公(gong)(gong)司所采用的(de)組織結(jie)構(gou)。產品(pin)(pin)或服務生產分(fen)(fen)部(bu)(bu)獨立進行。人力(li)資源、物力(li)資源，按照產品(pin)(pin)或市場(chang)分(fen)(fen)別配置、管理。公(gong)(gong)司決策分(fen)(fen)散化。總部(bu)(bu)向分(fen)(fen)部(bu)(bu)提(ti)供研究與開發、法(fa)律、人事等方面的(de)服務，通過業績(ji)評價以及(ji)結(jie)果導(dao)(dao)向的(de)計劃、控制(zhi)、調(diao)節系(xi)統等間接手段領(ling)導(dao)(dao)、指揮(hui)分(fen)(fen)部(bu)(bu)工(gong)作(zuo)。分(fen)(fen)部(bu)(bu)結(jie)構(gou)也有不足之處(chu)，比如規(gui)模過大、協調(diao)困難、管理成本高等。分(fen)(fen)部(bu)(bu)結(jie)構(gou)不適應戰(zhan)略發展需要的(de)時候，就(jiu)是新的(de)組織結(jie)構(gou)發展的(de)開始(shi)。

　　以上就是組織結構發展的3個階段的相關內容，希望對您企業組織架構發展方面有所幫助。正睿業績管理系統，為您解決企(qi)業頂層(ceng)設計不(bu)科(ke)學，沒(mei)有進行系統的(de)運營(ying)管理(li)規劃，導致(zhi)管理(li)無序企(qi)業發展(zhan)無力等組織架構(gou)問題。