由(you)于培(pei)育明日管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)(li)者的(de)(de)(de)工作太龐大、也太重要(yao)(yao)了，我們不(bu)能把它看成(cheng)特殊(shu)(shu)(shu)活(huo)(huo)動，其績效取決于管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)(li)管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)(li)者的(de)(de)(de)所有要(yao)(yao)素：工作的(de)(de)(de)安排、與上(shang)司和下屬的(de)(de)(de)關系、組(zu)(zu)織(zhi)的(de)(de)(de)精(jing)神以(yi)(yi)及(ji)組(zu)(zu)織(zhi)結(jie)構。舉例來(lai)(lai)說，在欺弱怕強的(de)(de)(de)組(zu)(zu)織(zhi)中，在選(xuan)擇管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)(li)人才時不(bu)重視(shi)品格的(de)(de)(de)組(zu)(zu)織(zhi)中，即使有再(zai)多特殊(shu)(shu)(shu)的(de)(de)(de)培(pei)養管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)(li)者活(huo)(huo)動，都不(bu)足以(yi)(yi)培(pei)養出(chu)未(wei)(wei)來(lai)(lai)的(de)(de)(de)管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)(li)者。同樣(yang)，在中央集權的(de)(de)(de)組(zu)(zu)織(zhi)里，再(zai)多特殊(shu)(shu)(shu)的(de)(de)(de)培(pei)養管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)(li)者活(huo)(huo)動都不(bu)足以(yi)(yi)培(pei)養出(chu)未(wei)(wei)來(lai)(lai)的(de)(de)(de)管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)(li)者，只會(hui)制(zhi)造出(chu)未(wei)(wei)來(lai)(lai)的(de)(de)(de)專家。反之，真正的(de)(de)(de)分權化(hua)管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)(li)不(bu)需要(yao)(yao)額外增加(jia)任何培(pei)養管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)(li)者活(huo)(huo)動，就能培(pei)養、訓練并檢驗出(chu)未(wei)(wei)來(lai)(lai)的(de)(de)(de)管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)(li)者。

　　培養(yang)未來管(guan)(guan)理者(zhe)(zhe)的(de)工作非常重(zhong)要，不能(neng)只(zhi)把(ba)它當(dang)成副業。當(dang)然，在(zai)大型組織中，特殊的(de)培養(yang)管(guan)(guan)理者(zhe)(zhe)活動只(zhi)是(shi)輔(fu)助工具，但卻是(shi)必(bi)要的(de)輔(fu)助工具。至(zhi)少這些活動凸顯了公司(si)對于這個問題的(de)重(zhong)視(shi)，因此也激勵管(guan)(guan)理者(zhe)(zhe)協助下屬(shu)開發自己的(de)潛能(neng)。

　　其實(shi)真正(zheng)重要的是自我發展(zhan)，世上最荒謬的事情莫過于由企業(ye)一肩扛下(xia)發展(zhan)員(yuan)工的責任。真正(zheng)應該承擔這個(ge)責任的是個(ge)人，要靠自己的能(neng)力(li)和努力(li)才能(neng)成為好(hao)的管理者。沒有任何(he)企業(ye)有能(neng)力(li)或有義務取代員(yuan)工個(ge)人自我發展(zhan)的努力(li)。這么(me)做不(bu)但是家長式的不(bu)當(dang)干預(yu)，也展(zhan)現了愚蠢(chun)的虛榮心理。

　　但是，每位企業管理者(zhe)都(dou)有機會鼓勵或(huo)抑制、引導或(huo)誤導個人(ren)的自我發展(zhan)。企業應(ying)該(gai)(gai)特別指派管理者(zhe)負責(ze)協助所有與(yu)他共事(shi)的同仁(ren)好好凝聚和運用(yong)自我發展(zhan)的努(nu)力。每家公司也應(ying)該(gai)(gai)有系統地提供管理者(zhe)自我發展(zhan)的挑戰(zhan)。

　　首(shou)先，每位管理(li)者應該徹底思考部(bu)(bu)屬各自具備(bei)什么能力(li)。當然，思考這(zhe)個(ge)問(wen)題時應該以系統化績效評估為基礎。分析完部(bu)(bu)屬的能力(li)后，接(jie)著應該問(wen)兩個(ge)問(wen)題：我們(men)有(you)沒有(you)把這(zhe)個(ge)人(ren)放在能對公(gong)司產生最大(da)貢獻(xian)的位子(zi)上？他還需(xu)要哪方面的學(xue)習(xi)以及(ji)克服哪些弱點(dian)，才能充分發揮長處和(he)能力(li)？

　　這兩個問(wen)題(ti)的(de)答案(an)決定了(le)公司應該(gai)采取哪些行動來(lai)激發他(ta)(ta)的(de)潛力，可(ke)能把他(ta)(ta)調(diao)去(qu)其他(ta)(ta)工作崗位，可(ke)能讓他(ta)(ta)接受(shou)某個科目的(de)正(zheng)式教育，可(ke)能指派(pai)他(ta)(ta)解決某個具體問(wen)題(ti)，研究(jiu)新政策提案(an)或資(zi)本投資(zi)計劃。尤其在大(da)企業中，總是不(bu)乏這類機會（假如公司不(bu)準“幕(mu)僚”擔當管理職務的(de)話）。

　　公司不應(ying)該因人設(she)事。不過在小公司中，當(dang)員工的(de)(de)工作范圍改變時，往(wang)往(wang)也(ye)同時滿足了個人發(fa)展(zhan)的(de)(de)需(xu)求。而大(da)企業(ye)經常有職位空缺，當(dang)出現了合適的(de)(de)工作機(ji)會時，應(ying)該根(gen)據針對個別(bie)管(guan)理者發(fa)展(zhan)需(xu)求的(de)(de)分析來填補空缺。當(dang)然，這是生死攸關(guan)的(de)(de)重要決(jue)定，因此在人事命令生效前(qian)，應(ying)該由(you)上級審慎評估，而且也(ye)應(ying)該給當(dang)事人充(chong)分參與的(de)(de)機(ji)會。

　　接下(xia)來再(zai)通(tong)過“管理者人力規劃”，依(yi)照未來管理職位的(de)要求和需求，檢討(tao)公司在培(pei)養管理者方面的(de)努力是否充分(fen)。

　　管(guan)(guan)理者人力規劃先從分(fen)析公(gong)(gong)司(si)(si)未來(lai)(lai)的(de)(de)需求和目標(biao)著手──也就(jiu)是說，未來(lai)(lai)公(gong)(gong)司(si)(si)的(de)(de)事業將呈現何(he)(he)種面貌，因為這將決定公(gong)(gong)司(si)(si)未來(lai)(lai)的(de)(de)組(zu)(zu)織結構(gou)、有(you)哪些工作(zuo)以(yi)及(ji)工作(zuo)要求為何(he)(he)。短期的(de)(de)管(guan)(guan)理者人力規劃──只看未來(lai)(lai)兩年(nian)──其(qi)實就(jiu)是升遷計(ji)(ji)劃。但是真正重要的(de)(de)計(ji)(ji)劃是長期規劃──考慮的(de)(de)是5年(nian)、10年(nian)之后(hou)的(de)(de)管(guan)(guan)理者資源。因為在這個計(ji)(ji)劃中，無論是公(gong)(gong)司(si)(si)目標(biao)、組(zu)(zu)織結構(gou)、主管(guan)(guan)的(de)(de)年(nian)齡結構(gou)，都必須加以(yi)考慮，而公(gong)(gong)司(si)(si)也據此擬訂(ding)培養管(guan)(guan)理者的(de)(de)方(fang)向。

　　在(zai)長(chang)期(qi)計劃中(zhong)，管(guan)理(li)層千萬不(bu)要忘了，他們的(de)本意絕對不(bu)是在(zai)任(ren)期(qi)屆滿時結束營業。換句話(hua)說，單單找(zhao)到(dao)適當人選(xuan)，滿足(zu)未(wei)來5年的(de)需求還不(bu)夠(gou)。未(wei)來5年的(de)作為究(jiu)竟能(neng)產生多大的(de)成效要到(dao)10年或15年后才會顯現，但是現在(zai)和(he)未(wei)來幾年的(de)作為很可能(neng)決(jue)定了公司能(neng)否繼續生存。

　　今(jin)天(tian)(tian)，我們不(bu)(bu)需再討(tao)論培(pei)養(yang)管(guan)理者是(shi)(shi)否只是(shi)(shi)大公(gong)(gong)司(si)在景氣好時(shi)才(cai)負擔(dan)得起的(de)(de)奢(she)侈品(pin)。大多數(shu)的(de)(de)大公(gong)(gong)司(si)，以及(ji)許多小公(gong)(gong)司(si)都很清楚(chu)，培(pei)養(yang)管(guan)理者就好像研究實驗(yan)室一樣(yang)(yang)，不(bu)(bu)再是(shi)(shi)奢(she)侈品(pin)。今(jin)天(tian)(tian)甚至不(bu)(bu)再需要像過去(qu)一樣(yang)(yang)，擔(dan)心公(gong)(gong)司(si)會培(pei)養(yang)太(tai)多優秀(xiu)人(ren)(ren)才(cai)。大多數(shu)高層主管(guan)都發(fa)現，優秀(xiu)人(ren)(ren)才(cai)越來越供不(bu)(bu)應求，即使是(shi)(shi)非常成功(gong)的(de)(de)管(guan)理者培(pei)養(yang)計劃，培(pei)養(yang)人(ren)(ren)才(cai)的(de)(de)速(su)(su)度都遠遠趕不(bu)(bu)上需求增加的(de)(de)速(su)(su)度。（聰明的(de)(de)企業(ye)家都知道，被稱為“培(pei)養(yang)總裁(cai)的(de)(de)搖籃”永(yong)遠不(bu)(bu)會對公(gong)(gong)司(si)有(you)什么壞處。相反，公(gong)(gong)司(si)對優秀(xiu)人(ren)(ren)才(cai)的(de)(de)吸引(yin)力直(zhi)接和它能不(bu)(bu)能為自己(ji)和其他公(gong)(gong)司(si)培(pei)育(yu)成功(gong)人(ren)(ren)才(cai)的(de)(de)聲譽有(you)關。）

　　培(pei)(pei)養(yang)管理(li)者已經(jing)變成非做不可的(de)工(gong)作，因為(wei)現(xian)代(dai)企業(ye)已經(jing)成為(wei)社(she)會的(de)基本機構(gou)。在(zai)任何重要機構(gou)中──不管是教會或(huo)軍(jun)隊──尋找、培(pei)(pei)育和(he)考驗未來領導人都是非常重要的(de)工(gong)作，最優(you)秀(xiu)的(de)人才(cai)必須投入全部(bu)心(xin)力在(zai)這項工(gong)作上。

　　期望今(jin)天的(de)(de)(de)管理者培養明天的(de)(de)(de)管理者，對(dui)于振奮(fen)他(ta)們(men)的(de)(de)(de)精神士氣，拓展他(ta)們(men)的(de)(de)(de)愿景，和提高他(ta)們(men)的(de)(de)(de)績效而(er)言，都(dou)是非(fei)常必要的(de)(de)(de)。所謂(wei)教(jiao)學相長，一個人(ren)在(zai)(zai)教(jiao)導別人(ren)時，往(wang)往(wang)自(zi)己學到的(de)(de)(de)也最(zui)多；一個人(ren)在(zai)(zai)試圖協助別人(ren)開發(fa)(fa)自(zi)我(wo)(wo)潛(qian)能(neng)時，也能(neng)充分發(fa)(fa)展自(zi)我(wo)(wo)。的(de)(de)(de)確，在(zai)(zai)努力培育別人(ren)的(de)(de)(de)過程中(zhong)，管理者才能(neng)自(zi)我(wo)(wo)發(fa)(fa)展，提高對(dui)自(zi)己的(de)(de)(de)要求。任(ren)何(he)行業的(de)(de)(de)頂尖人(ren)物都(dou)把自(zi)己培養出(chu)來的(de)(de)(de)人(ren)才視為他(ta)們(men)能(neng)留(liu)存(cun)于世的(de)(de)(de)最(zui)引(yin)以為豪(hao)的(de)(de)(de)紀念碑。