企業薪酬問題和企業經營問題密不可分，如果在設計薪酬體系時單純依靠基本技能往往不能解決企業的核心問題。對于此，以下企業薪酬體系設計注意事項或許對您(nin)有所啟發。

　　薪酬(chou)(chou)體(ti)系設計(ji)注(zhu)意事(shi)項一：薪酬(chou)(chou)策略

　　HR都知道，激(ji)勵(li)問(wen)題(ti)中(zhong)核心的(de)是核心人才的(de)激(ji)勵(li)。薪酬(chou)體系(xi)設計(ji)中(zhong)的(de)薪酬(chou)策略要關注“給誰”和“給多少”的(de)問(wen)題(ti)。首(shou)先，核心人才的(de)界定(ding)，需(xu)關注以(yi)下幾個因素。

　　（1）企業的主業是(shi)什么？最簡單的思維是(shi)，薪酬激勵要(yao)向干(gan)主業的人(ren)傾(qing)斜(xie)。

　　（2）市(shi)場的稀(xi)缺性(xing)（或者市(shi)場價值(zhi)）。

　　舉個例(li)子，研(yan)發人(ren)員(yuan)工(gong)資都很(hen)高，因為他們是企業(ye)中(zhong)最核(he)心的人(ren)才，而優質(zhi)的研(yan)發人(ren)員(yuan)市(shi)場中(zhong)少之又(you)少，工(gong)資變得更高。

　　當然，從理論上(shang)來講，給多少要參照(zhao)市(shi)場價格，但在實際(ji)中不一(yi)定是這(zhe)樣，因為存在行業特性以及所謂(wei)公平性、內部(bu)(bu)(bu)與外(wai)部(bu)(bu)(bu)的(de)因素等諸多問題。內部(bu)(bu)(bu)的(de)相(xiang)對(dui)高低(di)要比外(wai)部(bu)(bu)(bu)的(de)相(xiang)對(dui)高低(di)對(dui)人的(de)刺激作用會大一(yi)些。

　　那么，通(tong)過(guo)對(dui)上述兩個(ge)基(ji)本維度的(de)分析(xi)，就可以對(dui)薪酬策略有(you)一個(ge)基(ji)本判斷。

　　薪酬體系設計注意事(shi)項二：薪酬體制

　　薪酬(chou)(chou)管理的“價值理論”和“3P理論”都是很受大(da)眾認(ren)同的。薪酬(chou)(chou)體(ti)系設(she)計(ji)要理解個(ge)人、崗位(wei)、業績(ji)間的內在(zai)邏輯，這(zhe)也(ye)是決定薪酬(chou)(chou)的三(san)個(ge)基本要素，體(ti)制(zhi)設(she)計(ji)的邏輯也(ye)要以這(zhe)三(san)個(ge)要素為依據。

　　例如，我(wo)們(men)最常見(jian)的可能就是(shi)崗位績效(xiao)工資、提成工資。那么(me)究竟應該用(yong)什(shen)么(me)體制，依據什(shen)么(me)邏輯(ji)？

　　拿(na)管(guan)理人員(yuan)(yuan)來講，這(zhe)一類(lei)人員(yuan)(yuan)的(de)(de)業(ye)績很難定量評價(jia)，但這(zhe)一類(lei)人員(yuan)(yuan)的(de)(de)核心工作(zuo)開展方式是(shi)圍(wei)繞(rao)管(guan)理職能(neng)要求，那么(me)，確定付薪(xin)的(de)(de)依(yi)據(ju)是(shi)否就(jiu)可(ke)以界定為崗位(wei)？如果(guo)可(ke)以，那么(me)以崗位(wei)為基礎的(de)(de)工資體制(zhi)可(ke)能(neng)更適(shi)(shi)合于(yu)此類(lei)人群。所(suo)以，我(wo)們可(ke)能(neng)會給出這(zhe)樣的(de)(de)判斷：管(guan)理人員(yuan)(yuan)適(shi)(shi)合于(yu)以崗位(wei)為基礎的(de)(de)工資體制(zhi)。

　　當然，這里闡述的(de)是(shi)(shi)薪酬機制設(she)計(ji)的(de)思維邏輯。具體的(de)機制設(she)計(ji)，則是(shi)(shi)要建立(li)在(zai)不同類(lei)型、不同層級人員分析的(de)基礎之(zhi)上(shang)，即(ji)通常所說的(de)“分層分類(lei)”的(de)概念。

　　薪酬體系設(she)計要點三(san)：薪酬結構(gou)

　　結(jie)構(gou)(gou)問題與體制問題是(shi)(shi)聯系在一(yi)起的，這里要(yao)(yao)(yao)弄明白核心(xin)付(fu)薪要(yao)(yao)(yao)素(su)與企業(ye)經營導(dao)向差異(yi)。就像剛(gang)才舉例談到的崗位(wei)績(ji)效工資設計的邏輯(ji)，一(yi)般來說，體制確(que)定了，結(jie)構(gou)(gou)也就差不多了。但(dan)是(shi)(shi)之所以要(yao)(yao)(yao)把(ba)結(jie)構(gou)(gou)單(dan)獨(du)提出來，是(shi)(shi)基(ji)于以下幾點考(kao)慮(lv)。

　　一是體制反映的是核心付(fu)薪要(yao)(yao)素，而(er)不是全部。所以(yi)，在體制核心付(fu)薪要(yao)(yao)素之外(wai)，是否需要(yao)(yao)有其他(ta)的補充，比如，要(yao)(yao)不要(yao)(yao)給補貼？這(zhe)些(xie)是通過結(jie)構問題(ti)解(jie)決(jue)的。

　　二是體(ti)制明確的付薪要素，并沒有完全回答哪個更重(zhong)要的問題。所以，在結構設計中，要回答清楚孰輕孰重(zhong)的問題，即我(wo)們常規意義上(shang)的比例問題。

　　在實際操作過程中還是會(hui)有(you)問題，比如，這次國企改(gai)革中的(de)(de)一項(xiang)重要(yao)內容(rong)是負責人薪酬(chou)改(gai)革，意(yi)見(jian)中提(ti)出的(de)(de)年(nian)(nian)薪制，包(bao)括基本年(nian)(nian)薪、績(ji)效年(nian)(nian)薪、任期(qi)年(nian)(nian)薪等，所以(yi)，薪酬(chou)結(jie)構的(de)(de)設(she)計與企業屬性(xing)有(you)很大關系(xi)。

　　再比(bi)如(ru)，如(ru)果企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)經營導(dao)向不(bu)同(tong)(tong)，也會造成很(hen)大差異。例(li)如(ru)兩家(jia)行(xing)業(ye)(ye)(ye)性質(zhi)相(xiang)同(tong)(tong)的(de)企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)，薪酬結(jie)構卻大不(bu)相(xiang)同(tong)(tong)：一(yi)家(jia)企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)要求完全(quan)的(de)業(ye)(ye)(ye)績導(dao)向，最基層的(de)管(guan)理(li)人員薪酬浮(fu)動部分(fen)(fen)比(bi)例(li)不(bu)少(shao)于50%；另一(yi)家(jia)就(jiu)是完全(quan)的(de)穩定(ding)導(dao)向，績效部分(fen)(fen)占的(de)不(bu)能超過(guo)10%。這個例(li)子想闡述的(de)是，關于結(jie)構和比(bi)例(li)的(de)設計其實差異化很(hen)大，受企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)自身因(yin)素影響較深。 但是有兩個基本原則可供參照：一(yi)是前端的(de)、一(yi)線的(de)人員，浮(fu)動部分(fen)(fen)應該相(xiang)對較大；二是較高層級(ji)的(de)人員浮(fu)動部分(fen)(fen)應該相(xiang)對較大。

　　薪酬體(ti)系設(she)計要(yao)點四：標準

　　做HR的(de)(de)(de)(de)(de)(de)都知道，薪酬(chou)標(biao)(biao)(biao)準(zhun)（水平）的(de)(de)(de)(de)(de)(de)設計要(yao)考慮到公平性。所以(yi)，非常有必(bi)要(yao)通(tong)過市場(chang)(chang)化水平的(de)(de)(de)(de)(de)(de)比較來確定(ding)(ding)企業自身的(de)(de)(de)(de)(de)(de)薪酬(chou)標(biao)(biao)(biao)準(zhun)制定(ding)(ding)。這個出(chu)發點沒問題(ti)，但在這里想說的(de)(de)(de)(de)(de)(de)邏輯是(shi)：確定(ding)(ding)薪酬(chou)標(biao)(biao)(biao)準(zhun)首先(xian)要(yao)明確制定(ding)(ding)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)是(shi)哪(na)部分的(de)(de)(de)(de)(de)(de)標(biao)(biao)(biao)準(zhun)。有些標(biao)(biao)(biao)準(zhun)可(ke)以(yi)參(can)照(zhao)外(wai)部水平，但有些是(shi)無法參(can)照(zhao)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)。比如(ru)，餐飲補貼是(shi)300元合適還是(shi)500元合適？市場(chang)(chang)上一個崗(gang)位的(de)(de)(de)(de)(de)(de)年(nian)度(du)收入水平是(shi)10萬(wan)元，這10萬(wan)元是(shi)常態(tai)化的(de)(de)(de)(de)(de)(de)還是(shi)非常態(tai)化的(de)(de)(de)(de)(de)(de)？諸如(ru)此(ci)類的(de)(de)(de)(de)(de)(de)問題(ti)會導(dao)致因對(dui)象不(bu)同而采取(qu)不(bu)同的(de)(de)(de)(de)(de)(de)標(biao)(biao)(biao)準(zhun)。

　　通(tong)常薪酬標準可(ke)以劃分為三種類型(xing)：

　　第一種是(shi)浮(fu)動標準(zhun)，以現在(zai)比較流行的寬(kuan)帶薪(xin)酬來(lai)講(jiang)，浮(fu)動標準(zhun)的意(yi)思就(jiu)是(shi)這(zhe)部分(fen)標準(zhun)是(shi)不固定的，雖(sui)然(ran)是(shi)有明確的數值。那么，與(yu)薪(xin)酬體制和薪(xin)酬結構結合起(qi)來(lai)，常(chang)見的崗位工資就(jiu)可以采用這(zhe)種類型。

　　第二種標(biao)(biao)準叫做固定標(biao)(biao)準，就(jiu)是一個(ge)給(gei)出固定數，如餐補標(biao)(biao)準、年功工資標(biao)(biao)準等。

　　第三種標(biao)準叫(jiao)做規則標(biao)準。

　　關于各類(lei)標準(zhun)的(de)設計依(yi)據，一(yi)(yi)方面是(shi)(shi)(shi)要參照市場水平。這點很重(zhong)要，雖然市場數據不一(yi)(yi)定是(shi)(shi)(shi)準(zhun)確(que)的(de)，但多比(bi)較幾(ji)家(jia)，或者(zhe)針(zhen)對一(yi)(yi)部分典型崗位進行(xing)比(bi)較還是(shi)(shi)(shi)有一(yi)(yi)定的(de)參照意(yi)義。另一(yi)(yi)方面如果是(shi)(shi)(shi)一(yi)(yi)家(jia)老(lao)企(qi)業，歷史水平不可忽(hu)視(shi)。也就是(shi)(shi)(shi)說，標準(zhun)水平的(de)確(que)定，是(shi)(shi)(shi)要考慮(lv)到內外部雙(shuang)重(zhong)因素(su)的(de)。

　　在薪酬標準環節，還有一(yi)(yi)個(ge)(ge)重要的(de)問(wen)(wen)題需要解(jie)決，就是同一(yi)(yi)崗位(wei)不同人的(de)定(ding)(ding)薪問(wen)(wen)題。這是我們(men)說的(de)第二個(ge)(ge)“P”（個(ge)(ge)體特征(zheng)(zheng)或能力特征(zheng)(zheng)），我們(men)需要制定(ding)(ding)的(de)是針對不同條(tiao)件(jian)的(de)個(ge)(ge)體定(ding)(ding)薪規(gui)則。寬帶薪酬的(de)方式(shi)為這種(zhong)個(ge)(ge)體薪酬差(cha)異提供了可操作(zuo)的(de)空間。關于個(ge)(ge)人的(de)定(ding)(ding)薪規(gui)則，最基本的(de)方式(shi)，就是按照(zhao)崗位(wei)+個(ge)(ge)人特征(zheng)(zheng)兩個(ge)(ge)要素進(jin)行確定(ding)(ding)（業績要素暫時可以在定(ding)(ding)薪時忽(hu)略一(yi)(yi)下）。

　　薪(xin)酬體系設計要點五：薪(xin)酬分(fen)配

　　前面四(si)個環節要點(dian)解決(jue)的(de)是體系設(she)計(ji)的(de)靜態(tai)問題(ti)(ti)，而分配(pei)和調整解決(jue)的(de)是動態(tai)問題(ti)(ti)，或者說是運行問題(ti)(ti)。這(zhe)里交流幾個分配(pei)中的(de)重點(dian)問題(ti)(ti)。薪(xin)酬分配(pei)需基于企業整體薪(xin)酬管控(kong)模式而定。

　　不(bu)是(shi)簡單是(shi)跟(gen)某個(ge)項目、某個(ge)人掛鉤，而(er)(er)是(shi)因薪酬管(guan)控策略不(bu)同而(er)(er)有所(suo)不(bu)同的。例(li)如，國企(qi)(qi)薪酬分(fen)(fen)配(pei)模式(shi)和民企(qi)(qi)分(fen)(fen)配(pei)模式(shi)就(jiu)有很大差別(bie)。有固(gu)定(ding)周期(qi)分(fen)(fen)配(pei)的，也(ye)有非固(gu)定(ding)周期(qi)分(fen)(fen)配(pei)的。因此，分(fen)(fen)配(pei)環節第一個(ge)需(xu)要考慮的問(wen)題，從HR的角度，是(shi)要基于企(qi)(qi)業整體薪酬管(guan)控模式(shi)而(er)(er)定(ding)。

　　如果圍繞薪酬結構項目制定(ding)分(fen)(fen)配(pei)(pei)策(ce)略，那么(me)就要考慮(lv)到分(fen)(fen)配(pei)(pei)的依據是否充分(fen)(fen)。比(bi)如，績(ji)效工資是浮動還是名義浮動？HR在制定(ding)分(fen)(fen)配(pei)(pei)政(zheng)(zheng)策(ce)的時候會(hui)需要很多數據或者系(xi)統支撐(cheng)。要再(zai)強調一下的是，分(fen)(fen)配(pei)(pei)政(zheng)(zheng)策(ce)一定(ding)要與企業薪酬管理模(mo)式結合(he)起來考慮(lv)。

　　薪(xin)酬(chou)體(ti)系設計要點六(liu)：薪(xin)酬(chou)調整(zheng)

　　調整是(shi)非常重要(yao)(yao)的因素，很多人(ren)干幾年不愿(yuan)再留下的重要(yao)(yao)原因就(jiu)是(shi)幾年薪酬都沒見漲(zhang)，感覺沒奔頭。所以，薪酬調整的作用，不是(shi)簡單的漲(zhang)與不漲(zhang)，而(er)是(shi)怎么解決對(dui)人(ren)的持(chi)續性激勵問題。

　　在實(shi)踐中，薪酬調整有兩(liang)個普遍問(wen)題(ti)：

　　（1）很多企(qi)業會把當(dang)年效(xiao)益(yi)中的(de)一部分拿(na)出來當(dang)成(cheng)當(dang)年的(de)獎金(jin)發了，而(er)不(bu)是長遠考慮。效(xiao)益(yi)水平(ping)取(qu)決于(yu)當(dang)年的(de)業績，但并不(bu)代表未(wei)來，就可能很難起(qi)到未(wei)來導(dao)向、持續(xu)性(xing)激(ji)勵的(de)作用。

　　（2）不知道效益水平的(de)提升(sheng)應反映在(zai)哪(na)些(xie)薪(xin)酬項目中，也就是(shi)說效益漲(zhang)了，漲(zhang)薪(xin)落腳點不清(qing)楚(chu)，該(gai)給誰漲(zhang)不該(gai)給誰漲(zhang)？漲(zhang)到哪(na)里都不清(qing)楚(chu)。

　　其(qi)實(shi)這房買你建(jian)議企(qi)業(ye)應(ying)該有“小步走(zou)(zou)，年(nian)(nian)(nian)(nian)年(nian)(nian)(nian)(nian)有”這種觀念。不管(guan)當年(nian)(nian)(nian)(nian)效益漲(zhang)多少，比(bi)(bi)較(jiao)好(hao)的(de)(de)(de)方式是小步走(zou)(zou)、年(nian)(nian)(nian)(nian)年(nian)(nian)(nian)(nian)有。比(bi)(bi)如今年(nian)(nian)(nian)(nian)利潤(run)增長了1000萬(wan)(wan)元，老板心里(li)一熱，年(nian)(nian)(nian)(nian)終給(gei)員工分200萬(wan)(wan)元。其(qi)實(shi)這么分不是最佳方式，比(bi)(bi)較(jiao)合理的(de)(de)(de)應(ying)該是，100萬(wan)(wan)元作為年(nian)(nian)(nian)(nian)終獎(jiang)金(jin)，100萬(wan)(wan)元折(zhe)算到每個月，當成明年(nian)(nian)(nian)(nian)的(de)(de)(de)漲(zhang)薪。這樣可以把眼前(qian)的(de)(de)(de)激(ji)勵和后面的(de)(de)(de)激(ji)勵結(jie)合起來(lai)，每年(nian)(nian)(nian)(nian)少漲(zhang)一點，爭取都給(gei)大家漲(zhang)，持續性可能會(hui)比(bi)(bi)較(jiao)強。

　　以上(shang)從企業薪酬(chou)體(ti)系設(she)(she)計六個基本結構元要(yao)點(dian)：策略(lve)、模式、結構、標準(zhun)、分配、調(diao)整，分別(bie)闡述了薪酬(chou)體(ti)系設(she)(she)計的(de)注意事(shi)項(xiang)，這些要(yao)點(dian)也是薪酬(chou)體(ti)系設(she)(she)計的(de)基本元素(su)，最終依然是圍(wei)繞 “以經營為(wei)導向的(de)薪酬(chou)體(ti)系”才更適合于解決(jue)企業的(de)激勵和(he)發展問題。