導讀

　　華為總裁任正非曾(ceng)說過(guo)：“企(qi)業管理就(jiu)是(shi)抓(zhua)住這三件事(shi)(shi)，客戶(hu)、流程和績(ji)效(xiao)”。企(qi)業管理看(kan)似千頭萬緒，但其(qi)實認(ren)真歸納(na)起(qi)來，也就(jiu)是(shi)那三件事(shi)(shi)。然而，企(qi)業管理往(wang)往(wang)是(shi)知易行難。要做(zuo)到知行合一，更是(shi)難上加(jia)難。

　　“企業管理就是抓住這三件事，客戶、流程與績效”

　　這(zhe)話是任總說的。這(zhe)么(me)簡(jian)單嗎？仔細想一(yi)想，企業管理千頭萬(wan)緒，其實認真歸納起來，卻也就是這(zhe)么(me)三件事。但事情就是這(zhe)樣，往往越是看起來簡(jian)單，就越難做(zuo)(zuo)。因(yin)為簡(jian)單的事情，大(da)家都(dou)能做(zuo)(zuo)。結果大(da)家都(dou)能做(zuo)(zuo)的事反而(er)成了(le)最難做(zuo)(zuo)的事情。因(yin)為除非你比大(da)家做(zuo)(zuo)得(de)好(hao)(hao)得(de)多(duo)很(hen)多(duo)，你才(cai)會青(qing)出于(yu)藍，產生吸引力。而(er)現實是，你要(yao)做(zuo)(zuo)到(dao)(dao)與大(da)家一(yi)樣已屬不(bu)易，要(yao)做(zuo)(zuo)到(dao)(dao)好(hao)(hao)一(yi)點就很(hen)難，而(er)要(yao)做(zuo)(zuo)到(dao)(dao)好(hao)(hao)很(hen)多(duo)很(hen)多(duo)，并(bing)且要(yao)保持住，更是難上加難。

　　靈魂源于客戶

　　“產品發展的路標是(shi)客戶需求導向。”“這是(shi)我們一(yi)切工作的出發點與歸宿(su)，這是(shi)華為(wei)的魂。”

　　2001年彼德·德魯克在發(fa)表《管理的實(shi)踐(jian)》47年后(hou)，再次強調企(qi)業的使命過(guo)去是、現在仍然是——創造顧(gu)客。

　　估計再過470年，它還(huan)是企業的唯一使命。

　　這個使命是奠定在黃金法則(ze)的(de)基礎之上的(de)，它蘊涵的(de)崇(chong)高精神、豐(feng)富哲理和展現的(de)美好前景，無疑可以牽(qian)引出人(ren)性(xing)的(de)真善(shan)美情懷，使人(ren)浮(fu)想聯翩(pian)。

　　正因為如此，現在(zai)幾乎所有的(de)(de)企(qi)業，所有的(de)(de)組(zu)織(zhi)都制(zhi)定了(le)以顧客(ke)為中心的(de)(de)使(shi)命(ming)闡述或是(shi)公司宗旨(zhi)之類的(de)(de)文件(jian)。

　　但(dan)企(qi)業內照樣(yang)有人把(ba)(ba)技術當作出(chu)發點與歸宿，照樣(yang)有走不出(chu)部門圍墻的(de)靈魂，照樣(yang)有人動手腳做假賬。可(ke)見把(ba)(ba)路標寫在紙上容易，樹立在人人心(xin)中(zhong)難。路標，說到底，是(shi)(shi)一(yi)(yi)(yi)種直(zhi)覺，是(shi)(shi)一(yi)(yi)(yi)種高(gao)尚的(de)本能，是(shi)(shi)與潛(qian)意識(shi)兼容的(de)一(yi)(yi)(yi)種信(xin)(xin)(xin)仰(yang)。首先，它是(shi)(shi)企(qi)業法人的(de)信(xin)(xin)(xin)仰(yang)，其次它必須(xu)成為是(shi)(shi)企(qi)業所(suo)有成員的(de)信(xin)(xin)(xin)仰(yang)。信(xin)(xin)(xin)仰(yang)不是(shi)(shi)可(ke)有可(ke)無的(de)，是(shi)(shi)與生命悠關(guan)的(de)頭等(deng)大事。你(ni)所(suo)看見的(de)、做出(chu)來的(de)，都是(shi)(shi)你(ni)所(suo)信(xin)(xin)(xin)仰(yang)的(de)。難怪應(ying)用心(xin)理學之(zhi)父威廉·詹姆斯(si)說，“信(xin)(xin)(xin)仰(yang)創造出(chu)事實(shi)”。《圣經》上更是(shi)(shi)說，“萬物因為你(ni)的(de)信(xin)(xin)(xin)仰(yang)而(er)造就”。

　　前日本(ben)的(de)企業(ye)領(ling)(ling)袖(xiu)松下幸之助則說，“領(ling)(ling)導一萬個(ge)人的(de)時(shi)候(hou)，就只能靠上帝”。這個(ge)上帝就是(shi)服務(wu)于顧客的(de)信仰。

　　舉手宣(xuan)誓易，心(xin)里虔誠難。客戶這件(jian)事上出問題，往(wang)往(wang)是(shi)有人(ren)(ren)并不真正地(di)認(ren)同路標，或是(shi)認(ren)為它只(zhi)是(shi)企業法人(ren)(ren)的(de)信仰，與自己(ji)的(de)關系不大(da)。

　　這(zhe)種狹(xia)隘的(de)(de)(de)看法也(ye)不(bu)是沒有一(yi)點來由的(de)(de)(de)。首(shou)先，企(qi)(qi)業的(de)(de)(de)命(ming)確(que)實是企(qi)(qi)業法人的(de)(de)(de)命(ming)，企(qi)(qi)業如果破(po)產(chan)了，其他人雖說多少也(ye)受一(yi)些影(ying)響(xiang)，但估計不(bu)會立(li)即就嚴重(zhong)到與(yu)生(sheng)命(ming)悠(you)關的(de)(de)(de)嚴重(zhong)程度，年輕力壯的(de)(de)(de)大不(bu)了拍屁(pi)股(gu)走(zou)人，挪個地(di)方(fang)再(zai)打(da)工，年老體(ti)衰的(de)(de)(de)省著用積蓄，也(ye)可以把日子熬下去。

　　但損失最慘重(zhong)的(de)肯定是(shi)企(qi)業的(de)法(fa)(fa)人，估計法(fa)(fa)人要東山再(zai)起重(zhong)整山河的(de)可能性很渺茫。其次受損失慘重(zhong)的(de)就(jiu)是(shi)企(qi)業的(de)股東們(men)，再(zai)還有(you)就(jiu)是(shi)與(yu)企(qi)業有(you)關(guan)的(de)經(jing)濟團體和社區。

　　在(zai)一(yi)個(ge)多年來缺(que)失信(xin)仰的歷史鏈條中重新嵌(qian)入信(xin)仰這(zhe)一(yi)環，在(zai)一(yi)個(ge)周(zhou)邊(bian)環境中不講信(xin)仰的地方建立信(xin)仰，是很需(xu)要(yao)一(yi)點自我犧牲精神的，更可能需(xu)要(yao)幾(ji)代人，或甚至十幾(ji)代人的信(xin)仰傳(chuan)遞。

　　中世紀的時候(hou)基督教曾經瀕(bin)臨崩潰的邊緣，只(zhi)是在(zai)經過了一場漫長的文藝復興和啟蒙運動(dong)以后，才使(shi)它(ta)的信(xin)仰走(zou)下神壇(tan)、回歸樸實的真理(li)，贏來(lai)廣(guang)大信(xin)徒的虔誠(cheng)信(xin)賴(lai)，從(cong)而(er)與時俱(ju)進。

　　在企(qi)業管理的(de)(de)(de)實踐中，如(ru)何(he)把(ba)法(fa)人的(de)(de)(de)信仰轉化為每一個人的(de)(de)(de)信仰，顯(xian)然(ran)是非常艱(jian)巨、非常細致(zhi)、非常藝術化的(de)(de)(de)長期工作。如(ru)果說因(yin)為是代表(biao)著真理，所(suo)以你不信也得信，采用(yong)這樣(yang)的(de)(de)(de)強(qiang)硬(ying)態度，或反正是善有(you)善報惡(e)有(you)惡(e)報，你信不信由自(zi)可，采用(yong)那樣(yang)的(de)(de)(de)放任態度，恐怕都行不通。

　　企業不(bu)是搞文藝(yi)復興的地方，也(ye)沒有搞文藝(yi)復興的責任，但可從中(zhong)得(de)到(dao)一些啟示，干部可以通過創造(zao)性的方法，一點一滴(di)地啟發出(chu)員工的真善美情懷(huai)，幫助他們建立起心(xin)中(zhong)的路標，精心(xin)播種，精心(xin)耕耘，在獻身(shen)于客戶的事業中(zhong)實(shi)現自我，收(shou)獲人生(sheng)，使企業的靈魂由此(ci)而得(de)到(dao)凝(ning)聚。

　　認真做好第一件事，難！可(ke)是不管多么難，也得做。

　　沒有信(xin)仰(yang)的(de)地方只能長雜(za)草，長不成大樹森林。

　　沒有靈魂的企業像一盤散沙，聚不起高樓大廈。

　　責任止于流程

　　“企業管理的目(mu)標(biao)是流程化組織建設。”

　　好，路標已確立，信仰有(you)可依。當(dang)客(ke)戶(hu)成為我們(men)(men)一(yi)切(qie)(qie)工(gong)作的(de)(de)出(chu)發點以后，公司的(de)(de)一(yi)切(qie)(qie)必須(xu)隨之而調整。雖然(ran)我們(men)(men)把客(ke)戶(hu)當(dang)上(shang)帝，絞盡腦汁地研究他(ta)(ta)們(men)(men)，但客(ke)戶(hu)對(dui)我們(men)(men)如何(he)進行調整，如何(he)建立組織結(jie)構，其實(shi)都是不感(gan)興趣的(de)(de)。他(ta)(ta)們(men)(men)對(dui)我們(men)(men)的(de)(de)內部運作永遠都不會感(gan)興趣，他(ta)(ta)們(men)(men)感(gan)興趣的(de)(de)只有(you)結(jie)果，以及為此(ci)而必須(xu)付出(chu)的(de)(de)代價(jia)。

　　以(yi)結果(guo)論成敗(bai)、以(yi)價格評高低(di)，正是客戶的這(zhe)種(zhong)天生(sheng)屬(shu)性(xing)催(cui)生(sheng)了(le)以(yi)流程(cheng)化組織建(jian)設(she)為(wei)中(zhong)心的企業。因為(wei)只有流程(cheng)——這(zhe)種(zhong)從顧客需(xu)求端(duan)來，又回到顧客需(xu)求端(duan)去(qu)的組織，才能(neng)適(shi)應顧客的這(zhe)種(zhong)天生(sheng)屬(shu)性(xing)。

　　流程(cheng)編織成(cheng)組織的(de)(de)大網，環環相(xiang)(xiang)扣，眼眼相(xiang)(xiang)通(tong)，路標接著路標，任(ren)務連著任(ren)務，牽一發而(er)動全身(shen)。“就(jiu)像(xiang)一條龍(long)一樣，不(bu)管(guan)(guan)如何舞動，其身(shen)軀(qu)內(nei)部的(de)(de)所有關節的(de)(de)相(xiang)(xiang)互關系都不(bu)會(hui)變(bian)動，龍(long)頭就(jiu)如Marketing（營(ying)銷），它不(bu)斷(duan)追尋客(ke)戶需(xu)求，身(shen)體就(jiu)隨龍(long)頭不(bu)斷(duan)擺動，因為(wei)身(shen)體內(nei)部所有的(de)(de)相(xiang)(xiang)互關系都不(bu)變(bian)化，使得管(guan)(guan)理(li)簡單，成(cheng)本低”。（摘(zhai)自任(ren)總(zong)2003年5月25日在干部管(guan)(guan)理(li)培訓班上的(de)(de)講(jiang)話）

　　不過(guo)，我們(men)在(zai)欣賞(shang)這個比喻(yu)的(de)(de)(de)文學性的(de)(de)(de)同時，不要忘記它后面的(de)(de)(de)商(shang)業(ye)性。這個比喻(yu)的(de)(de)(de)本(ben)(ben)質是(shi)要實(shi)現成(cheng)本(ben)(ben)低。但是(shi)只有在(zai)龍(long)頭(tou)舞動的(de)(de)(de)時候保持內(nei)部所有的(de)(de)(de)相(xiang)互(hu)關系(xi)都不變化，才(cai)能(neng)“使得(de)管理簡單，成(cheng)本(ben)(ben)低”。請注意，這里所指的(de)(de)(de)相(xiang)互(hu)關系(xi)，不是(shi)傳統的(de)(de)(de)、以職能(neng)部門為中(zhong)心的(de)(de)(de)相(xiang)互(hu)關系(xi)，而是(shi)指的(de)(de)(de)流程(cheng)化組織中(zhong)的(de)(de)(de)相(xiang)互(hu)關系(xi)。

　　還(huan)記得(de)周(zhou)文(wen)來(lai)這個(ge)員工嗎？2000年(nian)(nian)他(ta)曾經創下SDH組(zu)(zu)織(zhi)結(jie)構(gou)件(jian)庫存周(zhou)轉(zhuan)率25次/年(nian)(nian)的記錄。他(ta)對這個(ge)相互關系理解得(de)非常準(zhun)確(que)，他(ta)說，“過去我總是潛意識地認為(wei)，我的KPI指(zhi)標(biao)有所上升，計(ji)劃做(zuo)得(de)不比別人(ren)差就可以了(le)。其實，我忽略了(le)SDH組(zu)(zu)織(zhi)的要貨特(te)性，從而(er)放過了(le)SDH組(zu)(zu)織(zhi)結(jie)構(gou)件(jian)計(ji)劃與供貨環節存在的巨(ju)大改進機會。當時我給自己訂了(le)個(ge)目標(biao)：在第三季(ji)度里，要大幅(fu)提升SDH組(zu)(zu)織(zhi)的庫存周(zhou)轉(zhuan)率；一定要做(zuo)到讓上游客戶、下游客戶都滿(man)意。”

　　這，就是流程化組織(zhi)的(de)內部關(guan)系。墨子說，“兼相愛(ai)，交相利”。愛(ai)別人(ren)的(de)人(ren)才會得(de)到(dao)相互友愛(ai)，利他人(ren)的(de)人(ren)才會得(de)到(dao)互惠互利。讓上、下游(you)都滿意(yi)的(de)人(ren)，才會得(de)到(dao)相互滿意(yi)。

　　實現了流程化組織的(de)(de)企業(ye)的(de)(de)一個最(zui)重要的(de)(de)標志就是，人(ren)人(ren)敢于承擔責任，沒有任何(he)人(ren)會打(da)官腔，推諉客戶(hu)的(de)(de)需求，沒有人(ren)會打(da)著對流程負(fu)責的(de)(de)借口，而(er)推卸對客戶(hu)的(de)(de)責任。流程就像鐵(tie)路系統，假(jia)使客戶(hu)的(de)(de)目的(de)(de)地都是北京，但他們一定(ding)會就近上車(che)，因(yin)為省錢(qian)省時間。

　　但如(ru)果有客戶要(yao)在上游(you)石(shi)家莊上車，你(ni)說(shuo)對不(bu)起，按(an)我們的(de)(de)流程，你(ni)必須到下游(you)深圳來上車，這(zhe)豈不(bu)是(shi)很(hen)莫名其妙，很(hen)荒唐(tang)，很(hen)不(bu)負責任(ren)的(de)(de)事嗎？但這(zhe)樣(yang)荒唐(tang)的(de)(de)事就(jiu)在我們身(shen)邊不(bu)斷發生(sheng)，這(zhe)是(shi)對流程負責嗎？不(bu)是(shi)！這(zhe)是(shi)繁(fan)文縟節、官僚(liao)作風，是(shi)冷漠與(yu)麻(ma)木不(bu)仁。

　　流程其實是很(hen)需(xu)要(yao)(yao)一點當(dang)機(ji)立斷、承擔責任的主動(dong)精(jing)(jing)神的，是很(hen)需(xu)要(yao)(yao)一點高尚的本能(neng)——良知(zhi)的。我們千萬不要(yao)(yao)流程還沒有建(jian)設好，就把(ba)負責的精(jing)(jing)神全丟光。

　　“槍聲(sheng)就是命令，我們說，需求(qiu)就是命令，我們一定要(yao)重(zhong)視客(ke)戶需求(qiu)”。這話是任(ren)總說的。是流程就要(yao)重(zhong)視客(ke)戶需求(qiu)，就要(yao)能方(fang)便他(ta)(ta)們就近上車，讓他(ta)(ta)們及時趕到北京天安(an)門，不錯過看升(sheng)五星紅(hong)旗的機會，而留下終(zhong)生遺憾。千(qian)頭萬緒，歸根結底，責任(ren)止于(yu)流程！

　　生存依靠績效

　　“現在我們(men)的(de)管(guan)(guan)理線已經(jing)開始清(qing)晰(xi)了，所以我們(men)要追(zhui)求管(guan)(guan)理線的(de)效率。”

　　績效(xiao)就是利潤率(lv)。企(qi)業是社(she)會和經(jing)濟的器官，增加價(jia)值和創(chuang)造財富是它唯(wei)一的功能，不出績效(xiao)，留它干(gan)什么？

　　利潤率是(shi)考核企業(ye)的(de)(de)(de)(de)關鍵指標，它是(shi)企業(ye)的(de)(de)(de)(de)新(xin)鮮血液(ye)，企業(ye)的(de)(de)(de)(de)宏觀(guan)(guan)商業(ye)發展模式以(yi)及相應的(de)(de)(de)(de)微觀(guan)(guan)商業(ye)模式全(quan)靠血液(ye)的(de)(de)(de)(de)循環才(cai)能運(yun)轉(zhuan)。但從經(jing)濟學的(de)(de)(de)(de)角度來(lai)說，企業(ye)內部的(de)(de)(de)(de)一(yi)切(qie)都(dou)是(shi)成本，每一(yi)個主(zhu)要目(mu)標都(dou)存(cun)在著(zhu)風險，甚(shen)至潛在著(zhu)大出血的(de)(de)(de)(de)危(wei)機。如果沒有績效來(lai)支持(chi)這些(xie)主(zhu)要目(mu)標，企業(ye)很容(rong)易滑(hua)落到一(yi)種無可奈何的(de)(de)(de)(de)邊緣狀態，生存(cun)處于岌岌可危(wei)之中。

　　舉(ju)國際(ji)化營銷這個首(shou)要(yao)目標(biao)為例。

　　國際(ji)化(hua)營銷是靠什么支持的(de)，不(bu)是靠外語，而(er)是靠外匯。國際(ji)營銷一動(dong)，各種風險就來，退(tui)貨索賠(pei)的(de)，告狀(zhuang)侵權的(de)，反傾銷的(de)，低(di)價打(da)壓的(de)，風險不(bu)斷。說好話沒門，求情不(bu)頂用，退(tui)縮是死路一條(tiao)，正中人家(jia)下懷(huai)，就是要(yao)把(ba)你打(da)回老家(jia)去。

　　所以歸根到底，只有硬(ying)碰硬(ying)，用外匯頂(ding)上(shang)去。于是(shi)，眼看著寶貴(gui)的(de)外匯像開了閘(zha)的(de)洪水一樣，嘩嘩地流出去。

　　那種(zhong)驚心動魄的(de)場(chang)面，就(jiu)是(shi)久經沙場(chang)的(de)老(lao)將，看了也很(hen)難不發虛。難怪郭平(ping)要(yao)發感慨，要(yao)不是(shi)當年泡沫時期，攢(zan)下充裕的(de)現金(jin)作(zuo)后盾(dun)，果斷(duan)地走出(chu)國際營(ying)銷這一步，今天是(shi)無論如何也沒有這個膽量(liang)敢(gan)走出(chu)去的(de)。

　　說到底，國際化營銷就是一場打現金(jin)(jin)流的(de)戰爭，誰能(neng)保持充裕的(de)現金(jin)(jin)流，誰就能(neng)笑到最(zui)后，成為最(zui)終的(de)勝(sheng)利(li)者。

　　記(ji)得任總2001年(nian)在參觀(guan)日本大坂(ban)的古城堡時，曾對著(zhu)城堡里的一口深水井若有所思，說，“這就是現金(jin)流，只要保住(zhu)它(ta)，這個城堡就可以守下去。”

　　同樣地，在人力資(zi)(zi)(zi)源方(fang)面(mian)，在變革(ge)目(mu)(mu)(mu)標(biao)方(fang)面(mian)，在資(zi)(zi)(zi)金資(zi)(zi)(zi)源目(mu)(mu)(mu)標(biao)方(fang)面(mian)，在設備資(zi)(zi)(zi)源目(mu)(mu)(mu)標(biao)方(fang)面(mian)，在戰略(lve)協作目(mu)(mu)(mu)標(biao)方(fang)面(mian)，無一(yi)不是(shi)存在著巨大的(de)(de)風險的(de)(de)。

　　企業(ye)必勝的信心不能(neng)建立在它會有遠(yuan)見(jian)卓識(shi)，能(neng)回避(bi)風(feng)險的假設(she)之上，只能(neng)建立在績效的基(ji)礎之上。

　　說(shuo)得難聽一點，這(zhe)就(jiu)叫人窮志短、財大氣(qi)粗(cu)。資本、資本、只有資本才(cai)(cai)(cai)能(neng)救企(qi)業(ye)，只有以最小的(de)成本獲取的(de)資本才(cai)(cai)(cai)是(shi)企(qi)業(ye)抵(di)御風險的(de)強有力保證。沒有績效(xiao)，企(qi)業(ye)的(de)靈(ling)魂無(wu)論多么(me)崇高，只是(shi)死靈(ling)魂，企(qi)業(ye)的(de)商(shang)業(ye)模式(shi)無(wu)論多么(me)宏觀偉大，只是(shi)空(kong)殼子(zi)。只有出(chu)績效(xiao)，企(qi)業(ye)才(cai)(cai)(cai)能(neng)活著，才(cai)(cai)(cai)能(neng)活出(chu)意義(yi)來。

　　績效(xiao)從(cong)何來？

　　經濟(ji)高漲的(de)泡沫(mo)時代，企業靠放(fang)開周邊、向外(wai)擴(kuo)張贏(ying)得績效。經濟(ji)平緩、或是(shi)微(wei)利(li)經濟(ji)的(de)時代，企業靠收緊核(he)心、緊縮管理降低成本。

　　這就像農民(min)種地，遇到災年(nian)怎(zen)么(me)辦？勒緊褲帶、節衣(yi)縮食、以稀飯代(dai)干糧(liang)，但不管怎(zen)么(me)樣，也(ye)要(yao)留足種子(zi)糧(liang)，就是(shi)親(qin)人餓得(de)要(yao)斷氣，也(ye)得(de)死死守(shou)住種子(zi)糧(liang)，因(yin)為這才是(shi)家(jia)族延續香火的命根(gen)子(zi)，萬(wan)萬(wan)動(dong)不得(de)。

　　雖然餓著(zhu)肚子(zi)，但至少還(huan)有希望(wang)，但要(yao)沒(mei)有了(le)種子(zi)糧(liang)，希望(wang)就變成了(le)絕望(wang)。這就是農民的樸素(su)管理(li)思想(xiang)，延(yan)續了(le)五千多(duo)年的農業文明，就是靠它在維持。

　　我們(men)已經(jing)開始勒緊褲帶，向管理(li)要績效了。

　　任總最近說(shuo)，“我們必須(xu)合理(li)(li)減(jian)少(shao)管(guan)理(li)(li)層級，擴(kuo)大(da)基層團隊的管(guan)理(li)(li)控制量，縮小團隊的數目。盡可能地(di)壓縮行政管(guan)理(li)(li)干部的數量，降低非生產勞動力的比例。”

　　讓我們重溫《華(hua)為的(de)(de)冬天》中的(de)(de)一段話：“這(zhe)三年來的(de)(de)管理要(yao)點(dian)講(jiang)的(de)(de)都是(shi)人(ren)均(jun)效(xiao)(xiao)益(yi)問題。不(bu)(bu)抓人(ren)均(jun)效(xiao)(xiao)益(yi)增長(chang)(chang)(chang)，管理就不(bu)(bu)會(hui)進步。因此一個(ge)企(qi)業(ye)最重要(yao)、最核心地(di)就是(shi)追求長(chang)(chang)(chang)遠(yuan)地(di)、持續地(di)實現人(ren)均(jun)效(xiao)(xiao)益(yi)增長(chang)(chang)(chang)。當然，這(zhe)不(bu)(bu)僅僅是(shi)當前(qian)財務指(zhi)標的(de)(de)人(ren)均(jun)貢獻率，而且也(ye)包(bao)含了人(ren)均(jun)潛力的(de)(de)增長(chang)(chang)(chang)。企(qi)業(ye)不(bu)(bu)是(shi)要(yao)大(da)，也(ye)不(bu)(bu)是(shi)要(yao)強、短時(shi)間的(de)(de)強，而是(shi)要(yao)有持續活下去的(de)(de)能力與適應力。”

　　客戶(hu)，流程，績效，抓(zhua)住這三件事！