企業管理變革難免發生利益沖突，這是組織變化之后的必然結果，也是經人心的難點所在。阿米巴運行從哪幾方面入手,實施(shi)會(hui)更為穩妥(tuo)呢。以下從(cong)七個方面(mian)作(zuo)為切入點，詳述阿米(mi)巴運行如何才能確(que)保打好基礎而(er)避免為后期管(guan)理埋下隱患。

　　一，從當(dang)前的(de)組(zu)織結構入手

　　這是一種比較(jiao)常見的方法(fa)，從(cong)現(xian)存的幾個部門(men)進(jin)行(xing)劃分，對原有的組(zu)織結構(gou)不(bu)進(jin)行(xing)顛(dian)覆性的破壞，讓相對熟悉(xi)的人員(yuan)(yuan)繼(ji)續共事有利于員(yuan)(yuan)工在(zai)新的工作環境下保持原有效(xiao)率，也能便于管理。

　　二，從(cong)遠期的(de)戰(zhan)略(lve)入手

　　這種劃(hua)(hua)分(fen)(fen)比(bi)較抽(chou)象一(yi)些，它不(bu)是直觀地根據(ju)事業部(bu)進(jin)行(xing)拆分(fen)(fen)，而是根據(ju)企(qi)業自身的(de)定位和戰略(lve)布局來劃(hua)(hua)分(fen)(fen)，很(hen)可(ke)能(neng)將(jiang)生產部(bu)門(men)和銷售(shou)部(bu)門(men)的(de)部(bu)分(fen)(fen)人員放在(zai)一(yi)起，也可(ke)能(neng)將(jiang)負責技術和客戶服(fu)務的(de)人員放在(zai)一(yi)起。這種劃(hua)(hua)分(fen)(fen)方(fang)式對(dui)(dui)(dui)原(yuan)有的(de)內部(bu)秩(zhi)序破壞度較高，所(suo)以在(zai)短時(shi)間內可(ke)能(neng)需(xu)要適應與磨合。但從(cong)企(qi)業和市場環境的(de)關系來看，這種劃(hua)(hua)分(fen)(fen)方(fang)式能(neng)夠打好提前量，避免在(zai)行(xing)業出現拐點時(shi)被競(jing)爭對(dui)(dui)(dui)手(shou)“超(chao)車”，也有利于(yu)決策層對(dui)(dui)(dui)業績進(jin)行(xing)評估。因為一(yi)個阿米巴代表著一(yi)個戰略(lve)分(fen)(fen)支(zhi)，分(fen)(fen)支(zhi)出現了(le)問(wen)題(ti)便于(yu)追(zhui)根溯源，將(jiang)問(wen)題(ti)扼殺在(zai)搖籃(lan)里。

　　三，從(cong)產品入(ru)手

　　這(zhe)種劃(hua)(hua)(hua)分(fen)(fen)方式是以(yi)企業生產的(de)(de)(de)(de)產品為基礎，圍繞著某個產品的(de)(de)(de)(de)生產活動劃(hua)(hua)(hua)分(fen)(fen)阿米巴(ba)(ba)，然后(hou)再從阿米巴(ba)(ba)內部(bu)細化職(zhi)能(neng)部(bu)門。這(zhe)樣的(de)(de)(de)(de)劃(hua)(hua)(hua)分(fen)(fen)方式有(you)利于(yu)(yu)一些職(zhi)能(neng)部(bu)門的(de)(de)(de)(de)整合，避免拆分(fen)(fen)得過于(yu)(yu)零(ling)散(san)而(er)重新組(zu)織，有(you)利于(yu)(yu)實現資源共享，能(neng)夠使各個阿米巴(ba)(ba)之間的(de)(de)(de)(de)協(xie)調性達到(dao)最(zui)佳，讓(rang)員工(gong)的(de)(de)(de)(de)個人(ren)技術和經驗得到(dao)最(zui)大(da)(da)限度的(de)(de)(de)(de)發揮，直接提高企業的(de)(de)(de)(de)經濟效(xiao)益(yi)，也(ye)(ye)便于(yu)(yu)決策(ce)層對阿米巴(ba)(ba)的(de)(de)(de)(de)業績進行評估。當然，這(zhe)種劃(hua)(hua)(hua)分(fen)(fen)方式也(ye)(ye)會讓(rang)權力過于(yu)(yu)集中(zhong)，對其他(ta)職(zhi)能(neng)部(bu)門提供(gong)的(de)(de)(de)(de)資源無(wu)法充分(fen)(fen)利用(yong)，如果產品種類(lei)繁多會導致產品型阿米巴(ba)(ba)的(de)(de)(de)(de)總量龐(pang)大(da)(da)，集中(zhong)管理的(de)(de)(de)(de)難度增加。

　　四，從人力資源(yuan)現狀(zhuang)入手

　　這(zhe)種(zhong)劃(hua)(hua)分方式拋開(kai)了(le)戰(zhan)略布(bu)局的(de)(de)要求(qiu)，而是基于企業人才儲備的(de)(de)現(xian)狀劃(hua)(hua)分的(de)(de)。如果技(ji)(ji)術人員較多，可以(yi)從技(ji)(ji)術類別的(de)(de)角度(du)(du)拆分成不同(tong)的(de)(de)阿米巴(ba)模塊，比如軟件技(ji)(ji)術、硬件技(ji)(ji)術等，如果銷售(shou)精英較多，可以(yi)從銷售(shou)的(de)(de)角度(du)(du)給(gei)阿米巴(ba)確(que)定(ding)屬(shu)性，比如海外銷售(shou)、國內銷售(shou)特定(ding)區域銷售(shou)等。這(zhe)樣(yang)劃(hua)(hua)分能夠揚長避短，充(chong)分考慮到企業在某方的(de)(de)競爭優勢(shi)，進(jin)而將這(zhe)種(zhong)優勢(shi)轉(zhuan)移給(gei)阿米巴(ba)和組織成員，有(you)利于企業參與市(shi)場競爭。

　　五(wu)，從客(ke)戶的角度入手

　　這種劃分方式一般(ban)和(he)企業的(de)銷售部門有(you)關，通常都是(shi)(shi)由巴長(chang)(chang)負責聯系(xi)主要客(ke)(ke)戶(hu)(hu)。巴長(chang)(chang)可以根據自身的(de)經驗(yan)和(he)知識區別哪(na)些客(ke)(ke)戶(hu)(hu)是(shi)(shi)最(zui)有(you)價值的(de)，哪(na)些客(ke)(ke)戶(hu)(hu)是(shi)(shi)最(zui)有(you)挖掘潛力的(de)，從而有(you)針對(dui)(dui)性地(di)對(dui)(dui)目標客(ke)(ke)戶(hu)(hu)進行產品定(ding)制和(he)服務定(ding)制，能(neng)夠讓客(ke)(ke)戶(hu)(hu)的(de)滿(man)意度(du)達到最(zui)大，也能(neng)夠制定(ding)出豐(feng)富多(duo)樣的(de)客(ke)(ke)戶(hu)(hu)維(wei)系(xi)策略。

　　六，從(cong)產出利潤的能力入(ru)手

　　這(zhe)種(zhong)劃分(fen)方式要(yao)弄清企(qi)業(ye)(ye)整個(ge)生產鏈條上的(de)(de)每個(ge)環(huan)節的(de)(de)存在(zai)價(jia)值，比(bi)如產品的(de)(de)前期(qi)設計是(shi)否是(shi)核心競爭力、產品的(de)(de)推廣是(shi)否是(shi)企(qi)業(ye)(ye)的(de)(de)優勢(shi)、用戶的(de)(de)維(wei)系(xi)成本在(zai)行(xing)業(ye)(ye)內(nei)的(de)(de)排(pai)名占據(ju)多(duo)少等。按照(zhao)這(zhe)個(ge)價(jia)值的(de)(de)排(pai)列重新編排(pai)一整套工作(zuo)流程，依(yi)照(zhao)這(zhe)個(ge)流程拆分(fen)阿米巴，就能(neng)(neng)夠從(cong)企(qi)業(ye)(ye)價(jia)值鏈的(de)(de)角度進(jin)行(xing)合理劃分(fen)，不會厚此薄彼，還能(neng)(neng)發揮優勢(shi)、回避短板(ban)。

　　七(qi)，從區(qu)域入(ru)手

　　這(zhe)種(zhong)(zhong)劃分(fen)方法主要是(shi)(shi)針(zhen)對(dui)(dui)規模較(jiao)大且(qie)存(cun)在跨地(di)(di)域經(jing)(jing)營的(de)(de)(de)(de)企(qi)業也是(shi)(shi)一種(zhong)(zhong)相(xiang)對(dui)(dui)普及的(de)(de)(de)(de)方式(shi)(shi)。劃分(fen)的(de)(de)(de)(de)原(yuan)則(ze)是(shi)(shi)將某(mou)個(ge)地(di)(di)區(qu)(qu)(qu)或者區(qu)(qu)(qu)域內的(de)(de)(de)(de)業務集中起來，成(cheng)(cheng)立一個(ge)區(qu)(qu)(qu)域阿(a)米巴，然后尋找一位(wei)經(jing)(jing)理進(jin)行管理。需要注(zhu)意的(de)(de)(de)(de)是(shi)(shi)，這(zhe)種(zhong)(zhong)劃分(fen)方式(shi)(shi)對(dui)(dui)企(qi)業的(de)(de)(de)(de)職能(neng)部門有(you)著較(jiao)高的(de)(de)(de)(de)要求(qiu)要具備(bei)(bei)采購(gou)、財(cai)務等部門，從而對(dui)(dui)不同(tong)區(qu)(qu)(qu)域提(ti)供針(zhen)對(dui)(dui)性的(de)(de)(de)(de)服務。這(zhe)樣(yang)劃分(fen)的(de)(de)(de)(de)優勢是(shi)(shi)根據地(di)(di)區(qu)(qu)(qu)的(de)(de)(de)(de)差(cha)異化去敲定(ding)全新的(de)(de)(de)(de)產品定(ding)位(wei)和銷售策略，能(neng)夠(gou)降低(di)物流成(cheng)(cheng)本，便(bian)于內部進(jin)行協調，在和客(ke)戶(hu)溝通(tong)時(shi)(shi)比較(jiao)方便(bian)。但是(shi)(shi)隨著企(qi)業涉(she)足區(qu)(qu)(qu)域的(de)(de)(de)(de)增加，這(zhe)種(zhong)(zhong)劃分(fen)方式(shi)(shi)對(dui)(dui)區(qu)(qu)(qu)域經(jing)(jing)理的(de)(de)(de)(de)要求(qiu)越(yue)來越(yue)高，只有(you)具備(bei)(bei)全面才能(neng)的(de)(de)(de)(de)人才有(you)掌控能(neng)力，同(tong)時(shi)(shi)受制于空間(jian)限(xian)制，決策層對(dui)(dui)各個(ge)區(qu)(qu)(qu)域的(de)(de)(de)(de)阿(a)米巴有(you)時(shi)(shi)難免鞭長莫及八，從品牌入(ru)手。

　　這種(zhong)劃(hua)分方式(shi)適用于(yu)產品(pin)(pin)群豐富的(de)(de)(de)企業，它的(de)(de)(de)優勢在于(yu)能夠讓企業將寶貴的(de)(de)(de)資源使用在品(pin)(pin)牌塑造上，從(cong)而讓每個(ge)品(pin)(pin)牌都發揮(hui)最大(da)的(de)(de)(de)價值，產生品(pin)(pin)牌溢價。這種(zhong)劃(hua)分方式(shi)對部門負責(ze)人要(yao)求并不(bu)是很高，但是如果協調(diao)機制構建得不(bu)好或者溝通渠(qu)道(dao)存在障礙的(de)(de)(de)話(hua)，會造成各個(ge)子(zi)品(pin)(pin)牌之(zhi)間的(de)(de)(de)孤立或者重疊，不(bu)利于(yu)抓取目標客戶九，從(cong)行(xing)政功能入(ru)手。

　　這種(zhong)劃分(fen)方(fang)(fang)式還是(shi)(shi)沿用(yong)(yong)了傳統(tong)行政組(zu)織結構的(de)(de)方(fang)(fang)式，將(jiang)一些核心業(ye)務(wu)之(zhi)外(wai)的(de)(de)工作單獨羅列出來，讓(rang)企業(ye)集中注(zhu)意(yi)力(li)做好核心項目而對(dui)服務(wu)型的(de)(de)、功能(neng)型的(de)(de)部門(men)進行拆分(fen)，保障主營業(ye)務(wu)的(de)(de)開(kai)展(zhan)。這樣劃分(fen)的(de)(de)優(you)勢在(zai)于(yu)，讓(rang)部門(men)的(de)(de)專業(ye)化程度(du)更高，便(bian)于(yu)它們發揮各自的(de)(de)職能(neng)，避(bi)免機構的(de)(de)冗余和(he)重疊。但(dan)是(shi)(shi)這種(zhong)劃分(fen)方(fang)(fang)式對(dui)于(yu)那些產品種(zhong)類豐富的(de)(de)企業(ye)不(bu)(bu)(bu)適(shi)用(yong)(yong)，對(dui)于(yu)內部溝(gou)通機制(zhi)不(bu)(bu)(bu)健(jian)全的(de)(de)企業(ye)也不(bu)(bu)(bu)適(shi)用(yong)(yong)因為(wei)需要很(hen)多協(xie)(xie)調(diao)工作。當(dang)市場(chang)環境發生變化時(shi)，這種(zhong)結構的(de)(de)阿米巴反應速(su)度(du)相(xiang)對(dui)遲緩(huan)，會讓(rang)決策層不(bu)(bu)(bu)得不(bu)(bu)(bu)抽出大(da)量精力(li)負責協(xie)(xie)調(diao)。

　　以上七個方面無論是哪種劃分形式，都有各自的優勢和短板，阿米巴運行從哪幾方面入手應當在全面推進阿米巴經營之前認清現狀，努力找尋到最適用的劃分方法。這既需要企業的決策層有高瞻遠矚的能力，也需要執行層全心全意的配合，當問題無法得到梳理解決時，找專業靠譜的企業管理咨詢公司幫助變革(ge)不失為一種更為高效的方(fang)法。只有(you)全員的思想意(yi)識和(he)戰略目標一致，才能將(jiang)阿(a)米巴經營(ying)模式的優勢最大限度地發揮出來。