企業管理咨詢專家德魯克(ke)發現高效(xiao)經(jing)理人并(bing)不(bu)一(yi)(yi)定是人們(men)慣常(chang)認為的(de)那種領導者。例如，哈利(li)·杜魯門（Harry Truman）就(jiu)一(yi)(yi)點(dian)兒魅(mei)力(li)也(ye)沒有(you)，可他(ta)卻是美國歷(li)史上最(zui)有(you)成效(xiao)的(de)總統之一(yi)(yi)。我在(zai)長達65年的(de)咨詢生涯中，曾(ceng)與許多(duo)(duo)企業和非營利(li)性組織(zhi)的(de)最(zui)優(you)秀的(de)CEO有(you)過(guo)合(he)作(zuo)，同樣(yang)，他(ta)們(men)當中的(de)一(yi)(yi)些人也(ye)并(bing)非典型(xing)的(de)領導者，就(jiu)性格、態度、價值觀、優(you)點(dian)和弱點(dian)而言，他(ta)們(men)都(dou)會呈(cheng)現出多(duo)(duo)樣(yang)化的(de)特(te)征，從(cong)外(wai)向到(dao)內斂，隨和到(dao)霸道，慷慨到(dao)吝(lin)嗇，什(shen)么類型(xing)都(dou)有(you)。

　　但他們都是高效(xiao)的經(jing)理人，這(zhe)是因為他們遵循(xun)了以下八個習慣做法（practice）：

　　·他(ta)們會(hui)問：“什么事情(qing)是必須做(zuo)的(de)？”

　　·他們會(hui)問(wen)：“什么事情(qing)是(shi)符(fu)合(he)企業利益(yi)的？”

　　·他們(men)制訂行(xing)動計劃。

　　·他(ta)們(men)承(cheng)擔起(qi)決策的責任。

　　·他們承擔起(qi)溝通的責任。

　　·他們更(geng)專注于機(ji)會而(er)不是(shi)問題。

　　·他們召開(kai)富有成效的會議。

　　·他(ta)們(men)在思考和說話時(shi)習慣用“我們(men)”而非“我”。

　　前(qian)個(ge)做法賦予他(ta)們(men)(men)所需的(de)指示(shi)，接下來的(de)四個(ge)做法幫助他(ta)們(men)(men)把指示(shi)轉化成有效的(de)行動，最后兩個(ge)做法確(que)保了整個(ge)組織的(de)責任感。

　　獲得需要的指示

　　第一個做(zuo)(zuo)法(fa)是探究什么事(shi)情(qing)是必須做(zuo)(zuo)的。注(zhu)意，這(zhe)(zhe)個問(wen)題(ti)問(wen)的可不(bu)(bu)是“我(wo)想(xiang)做(zuo)(zuo)什么？”，而是問(wen)有(you)哪些事(shi)情(qing)我(wo)們(men)不(bu)(bu)得(de)不(bu)(bu)去做(zuo)(zuo)。認真地思考和(he)對待這(zhe)(zhe)個問(wen)題(ti)，是在管(guan)理上取得(de)成功(gong)的關鍵。哪怕是最能干的經(jing)理人，如果沒(mei)有(you)想(xiang)過這(zhe)(zhe)個問(wen)題(ti)，也可能徒勞無功(gong)。

　　杜魯(lu)門在1945年(nian)當(dang)選(xuan)總統(tong)時，他(ta)很清(qing)楚自己想要做(zuo)什么：完成(cheng)羅斯福(fu)新(xin)政所倡導(dao)、后(hou)因二戰而延誤的(de)(de)經濟和社會改革(ge)。但(dan)當(dang)他(ta)開始思考哪些(xie)事情是必須做(zuo)的(de)(de)時，他(ta)立(li)即(ji)認識到外交(jiao)事務才是真(zhen)正的(de)(de)當(dang)務之急。于是，他(ta)把(ba)工作日程中的(de)(de)第一項定(ding)為請國(guo)務卿(qing)和國(guo)防(fang)部長給他(ta)講解(jie)外交(jiao)政策。結果，他(ta)成(cheng)為了(le)美國(guo)歷史上在外交(jiao)事務方面(mian)最富成(cheng)就(jiu)的(de)(de)總統(tong)，而且(qie)他(ta)所推行的(de)(de)“馬(ma)歇爾計劃”也引發了(le)全球(qiu)經濟50年(nian)增長。

　　同樣，杰克(ke)·韋(wei)爾(er)奇(qi)（Jack Welch）在接過通用(yong)電氣（General Electric）的(de)CEO大(da)印后，認(ren)識到雖然自己想要進行海外擴張，但企業必須做(zuo)的(de)并不(bu)是這件事，而是要砍(kan)掉(diao)那些無(wu)法成(cheng)為行業老大(da)或者老二的(de)業務(wu)，無(wu)論他們的(de)贏利是如何之豐厚。

　　在回(hui)答“什(shen)么事(shi)(shi)(shi)情是(shi)(shi)必(bi)須做(zuo)的(de)？”這個問題(ti)時(shi)，人(ren)們列出(chu)的(de)緊(jin)急任(ren)(ren)務(wu)(wu)幾乎總不(bu)(bu)止一(yi)(yi)(yi)個。但是(shi)(shi)，高效(xiao)經(jing)理(li)人(ren)不(bu)(bu)會(hui)(hui)(hui)(hui)因此而分心(xin)。只(zhi)(zhi)要(yao)(yao)有可能，他(ta)們就(jiu)會(hui)(hui)(hui)(hui)集中完(wan)成(cheng)一(yi)(yi)(yi)個任(ren)(ren)務(wu)(wu)。如果(guo)他(ta)們屬于那(nei)種變換一(yi)(yi)(yi)下工(gong)作節(jie)奏(zou)反而效(xiao)率更高的(de)人(ren)（這種人(ren)雖(sui)只(zhi)(zhi)占一(yi)(yi)(yi)小部(bu)(bu)分，但為(wei)數(shu)也還不(bu)(bu)少(shao)），他(ta)們就(jiu)會(hui)(hui)(hui)(hui)選(xuan)擇同時(shi)推(tui)進兩個任(ren)(ren)務(wu)(wu)。所(suo)以(yi)，在提出(chu)什(shen)么事(shi)(shi)(shi)情是(shi)(shi)必(bi)須做(zuo)的(de)這個問題(ti)之后(hou)，高效(xiao)經(jing)理(li)人(ren)就(jiu)要(yao)(yao)確(que)定(ding)哪些屬于優(you)先(xian)要(yao)(yao)務(wu)(wu)，并且牢(lao)牢(lao)抓住不(bu)(bu)放。對于CEO來(lai)(lai)說(shuo)，第(di)一(yi)(yi)(yi)要(yao)(yao)務(wu)(wu)可能是(shi)(shi)重(zhong)新定(ding)義(yi)公(gong)司(si)的(de)使命；對于事(shi)(shi)(shi)業部(bu)(bu)負責人(ren)來(lai)(lai)說(shuo)，可能是(shi)(shi)重(zhong)新定(ding)義(yi)事(shi)(shi)(shi)業部(bu)(bu)與(yu)總部(bu)(bu)之間的(de)關(guan)系。而其他(ta)任(ren)(ren)務(wu)(wu)，無論(lun)其重(zhong)要(yao)(yao)性或吸引力是(shi)(shi)如何之大，都會(hui)(hui)(hui)(hui)暫緩實(shi)施。但是(shi)(shi)，在完(wan)成(cheng)了最(zui)初(chu)確(que)定(ding)的(de)第(di)一(yi)(yi)(yi)要(yao)(yao)務(wu)(wu)之后(hou)，經(jing)理(li)人(ren)又會(hui)(hui)(hui)(hui)重(zhong)新設定(ding)完(wan)成(cheng)任(ren)(ren)務(wu)(wu)的(de)優(you)先(xian)順序，而不(bu)(bu)是(shi)(shi)緊(jin)接著解決(jue)原(yuan)來(lai)(lai)那(nei)個清單上的(de)第(di)二要(yao)(yao)務(wu)(wu)。他(ta)會(hui)(hui)(hui)(hui)想：“現在，什(shen)么事(shi)(shi)(shi)情是(shi)(shi)必(bi)須做(zuo)的(de)？”這個問題(ti)通(tong)常(chang)會(hui)(hui)(hui)(hui)導致新的(de)優(you)先(xian)要(yao)(yao)務(wu)(wu)的(de)確(que)定(ding)。

　　我們(men)還是以美國最著名的CEO杰(jie)克·韋(wei)爾奇為例。他在自傳(chuan)中寫道，每(mei)隔(ge)五年他就會自問：“現在，什么事情是必須做(zuo)的？”而每(mei)一(yi)次，他都(dou)確(que)立了(le)一(yi)項新(xin)的優(you)先(xian)要務。

　　但是(shi)，杰克(ke)·韋爾奇(qi)在決定(ding)(ding)未(wei)來五年應把工作重(zhong)點放在何處之前，會先(xian)把另外一(yi)個(ge)(ge)問題(ti)考慮(lv)清楚——他會自(zi)問，這(zhe)個(ge)(ge)清單中排(pai)在最前面的(de)兩三項(xiang)(xiang)要務中，自(zi)己最適合承(cheng)擔(dan)哪一(yi)項(xiang)(xiang)。確定(ding)(ding)了之后(hou)，他就會在這(zhe)項(xiang)(xiang)任(ren)務上全力以(yi)赴，其(qi)他任(ren)務則授(shou)權給(gei)別(bie)人去做(zuo)。高效(xiao)經理人會努力關(guan)注(zhu)那些自(zi)己特別(bie)擅長的(de)事情，因為(wei)他們(men)知道(dao)，高效(xiao)管理者(zhe)的(de)績效(xiao)決定(ding)(ding)了企(qi)業的(de)績效(xiao)，高層管理者(zhe)做(zuo)得好，企(qi)業才做(zuo)得好；高層管理者(zhe)如果(guo)碌(liu)碌(liu)無為(wei)，企(qi)業也將(jiang)一(yi)事無成(cheng)。

　　高效經理人(ren)(ren)的(de)第二個做法(fa)是(shi)(shi)問“這(zhe)是(shi)(shi)否(fou)符合企(qi)業的(de)利益？”，它與第一個做法(fa)同樣重(zhong)要(yao)(yao)。他(ta)們(men)(men)不(bu)會問，這(zhe)是(shi)(shi)否(fou)對股(gu)東、股(gu)票價格(ge)、員工或者經理人(ren)(ren)有利。當然(ran)，他(ta)們(men)(men)清楚，要(yao)(yao)想讓某個決策生(sheng)效，股(gu)東、員工和經理人(ren)(ren)都是(shi)(shi)重(zhong)要(yao)(yao)的(de)力量，必須(xu)要(yao)(yao)得到(dao)他(ta)們(men)(men)的(de)支持（至少(shao)是(shi)(shi)默許），他(ta)們(men)(men)自然(ran)也知道，股(gu)票價格(ge)不(bu)僅對于(yu)股(gu)東重(zhong)要(yao)(yao)，對于(yu)企(qi)業也同樣重(zhong)要(yao)(yao)，因為市盈(ying)率決定了(le)公司的(de)資本(ben)成(cheng)本(ben)。但(dan)是(shi)(shi)，他(ta)們(men)(men)更知道，凡(fan)不(bu)符合企(qi)業利益的(de)決策，最終將損(sun)害所有利害關系人(ren)(ren)（Stakeholder）的(de)利益。

　　在每(mei)個國(guo)家(jia)(jia)(jia)里，家(jia)(jia)(jia)族(zu)企(qi)業(ye)（包(bao)括家(jia)(jia)(jia)族(zu)所有(you)和家(jia)(jia)(jia)族(zu)管(guan)理(li)(li)的(de)(de)(de)企(qi)業(ye)）都占大多數。對于(yu)在這些企(qi)業(ye)里供(gong)職的(de)(de)(de)高級經理(li)(li)人而言，第二個做法尤其(qi)重要(yao)，在做人事決策時更(geng)是(shi)如此。在成(cheng)(cheng)功的(de)(de)(de)家(jia)(jia)(jia)族(zu)企(qi)業(ye)里，家(jia)(jia)(jia)族(zu)成(cheng)(cheng)員(yuan)(yuan)只(zhi)有(you)在比同一(yi)級別的(de)(de)(de)所有(you)非(fei)家(jia)(jia)(jia)族(zu)成(cheng)(cheng)員(yuan)(yuan)更(geng)優秀時（根據量(liang)化(hua)的(de)(de)(de)評(ping)(ping)估標準來(lai)評(ping)(ping)判(pan)），才會(hui)得到(dao)晉(jin)(jin)升(sheng)。以杜邦公(gong)司（DuPont）為(wei)例，在該(gai)公(gong)司早年(nian)尚屬家(jia)(jia)(jia)族(zu)經營的(de)(de)(de)企(qi)業(ye)時，它的(de)(de)(de)所有(you)高層管(guan)理(li)(li)者（除了總會(hui)計師和律師之外(wai)）都是(shi)家(jia)(jia)(jia)族(zu)成(cheng)(cheng)員(yuan)(yuan)。公(gong)司創(chuang)始人的(de)(de)(de)所有(you)男(nan)性后(hou)裔都可以在公(gong)司獲得一(yi)份最底層的(de)(de)(de)工作，如果想要(yao)得到(dao)晉(jin)(jin)升(sheng)，就必須通過一(yi)個主要(yao)由(you)非(fei)家(jia)(jia)(jia)族(zu)成(cheng)(cheng)員(yuan)(yuan)組(zu)成(cheng)(cheng)的(de)(de)(de)評(ping)(ping)審小組(zu)的(de)(de)(de)審查。只(zhi)有(you)在該(gai)小組(zu)判(pan)定其(qi)能力和績(ji)效均(jun)優于(yu)同一(yi)級別其(qi)他所有(you)員(yuan)(yuan)工后(hou)，這個家(jia)(jia)(jia)族(zu)成(cheng)(cheng)員(yuan)(yuan)才會(hui)得到(dao)提升(sheng)。J. Lyons & Company曾是(shi)一(yi)家(jia)(jia)(jia)非(fei)常成(cheng)(cheng)功的(de)(de)(de)英國(guo)家(jia)(jia)(jia)族(zu)企(qi)業(ye)（現在屬于(yu)某多元化(hua)企(qi)業(ye)集團），在其(qi)雄霸英國(guo)視(shi)頻服務和酒店業(ye)的(de)(de)(de)100年(nian)里，它也一(yi)直奉行這個規則。

　　提出“什么事情是符合(he)企(qi)業利益的？”這(zhe)(zhe)個(ge)問(wen)題，并不(bu)能保(bao)證經理(li)人(ren)(ren)做出正確的決(jue)策(ce)，因為哪怕(pa)最優秀的經理(li)人(ren)(ren)也(ye)是人(ren)(ren)，免不(bu)了會犯錯(cuo)誤且心存成(cheng)見。但是，如果不(bu)提出這(zhe)(zhe)個(ge)問(wen)題，做出錯(cuo)誤的決(jue)策(ce)就幾乎是必然的。

　　制訂行動計劃

　　經(jing)理(li)人是(shi)實干者，他(ta)們的(de)任務就是(shi)執行(xing)。知識在(zai)轉化(hua)為行(xing)動之前(qian)，對于經(jing)理(li)人來說(shuo)是(shi)毫(hao)無(wu)用處的(de)。但(dan)是(shi)，在(zai)付諸行(xing)動之前(qian)，經(jing)理(li)人必須(xu)規劃好自己的(de)路線。他(ta)需要考慮很多方面(mian)，比(bi)如(ru)想到(dao)得到(dao)的(de)結果(guo)、可能受到(dao)的(de)約束、未來要做出的(de)修改、當中(zhong)需設置的(de)檢查(cha)點（check-in-points）以及應該怎樣安排(pai)自己的(de)時(shi)間。

　　首先，經(jing)理人要(yao)(yao)通過提出(chu)下面的問題來確定(ding)自己想(xiang)要(yao)(yao)得(de)到的結果：“在(zai)未來一(yi)年半到二年的時間里，企業期望我(wo)做(zuo)出(chu)哪些貢獻？我(wo)要(yao)(yao)致力于取得(de)何種結果？時限(xian)有多長(chang)？”然后，他要(yao)(yao)考(kao)慮(lv)行(xing)動(dong)會(hui)受(shou)到的約(yue)束：“這條行(xing)動(dong)路線是(shi)否合(he)乎道德(de)？在(zai)組織內(nei)能否被(bei)接(jie)受(shou)？是(shi)否合(he)法？是(shi)否符合(he)組織的使命、價值觀和政策？”即使答案是(shi)肯定(ding)的，也(ye)不能保證行(xing)動(dong)就(jiu)會(hui)有效(xiao)。但如果違反這些約(yue)束條件(jian)，行(xing)動(dong)就(jiu)必定(ding)是(shi)錯誤的，會(hui)無(wu)果而終(zhong)。

　　行動(dong)計(ji)(ji)劃(hua)是關于(yu)意(yi)愿(yuan)的(de)陳述(shu)，而(er)不(bu)是承諾（Commitment），所以(yi)不(bu)能讓(rang)它成(cheng)為(wei)束縛(fu)，而(er)應當經常對它進行修(xiu)改(gai)，因為(wei)每一(yi)次(ci)行動(dong)，無論是成(cheng)功還(huan)是失敗，都會帶來新(xin)的(de)機(ji)會。商業環(huan)境、市場(chang)狀(zhuang)況的(de)變(bian)化，特別是企業內部人員的(de)變(bian)化，也會帶來新(xin)的(de)機(ji)會——所有這些變(bian)化都要(yao)求對計(ji)(ji)劃(hua)進行修(xiu)訂。制(zhi)訂書面計(ji)(ji)劃(hua)時，應當預先考慮(lv)到它需要(yao)一(yi)定的(de)靈活性。

　　此外，行動(dong)(dong)計劃還必須創建一(yi)(yi)個(ge)對照期望(wang)來檢(jian)驗結果的(de)體系。高效經(jing)理人通常會在(zai)行動(dong)(dong)計劃中(zhong)設置兩個(ge)檢(jian)查點：第一(yi)(yi)個(ge)安(an)排在(zai)計劃時(shi)(shi)段的(de)中(zhong)間(jian)點，比如一(yi)(yi)年半的(de)計劃會在(zai)第九個(ge)月設一(yi)(yi)個(ge)檢(jian)查點；另一(yi)(yi)個(ge)則安(an)排在(zai)計劃時(shi)(shi)段的(de)終點和制訂下一(yi)(yi)個(ge)行動(dong)(dong)計劃之前。

　　最(zui)后，行動計(ji)(ji)劃必須(xu)成為經理人時間(jian)管理的(de)基礎。時間(jian)是經理人最(zui)稀(xi)缺和最(zui)寶貴的(de)資源(yuan)。無論組織(zhi)屬于(yu)何種類型，是政(zheng)府機構、企業、還(huan)是非(fei)營利組織(zhi)，它們從本質上來說都是時間(jian)的(de)消(xiao)耗(hao)者(zhe)。除非(fei)行動計(ji)(ji)劃能(neng)確定經理人如何使用自己的(de)時間(jian)，否則這個計(ji)(ji)劃就不會有任何用處(chu)。

　　據(ju)說，拿破(po)侖曾說過沒(mei)有哪(na)場(chang)勝仗是(shi)(shi)按計(ji)劃取得(de)的。然而，他還是(shi)(shi)會為每一(yi)場(chang)戰役制訂(ding)好作戰計(ji)劃，而且比以往任何一(yi)位將(jiang)軍都(dou)要細致得(de)多。如果(guo)沒(mei)有行動計(ji)劃，經(jing)理人(ren)就(jiu)會成為事件(jian)(jian)的俘虜(lu)。隨著事件(jian)(jian)的發展，如果(guo)不設(she)置檢(jian)查點(dian)對計(ji)劃進行檢(jian)查，經(jing)理人(ren)就(jiu)無從知道哪(na)些(xie)事件(jian)(jian)是(shi)(shi)真正重要的，哪(na)些(xie)事件(jian)(jian)僅僅是(shi)(shi)分散精(jing)力的干擾事項(xiang)。

　　行動

　　把計劃轉化(hua)成行動的時(shi)候，經理人必(bi)須特別注意決策、溝通(tong)、機會（而非(fei)問題）和(he)會議(yi)等(deng)事(shi)項。下面(mian)，我們對其(qi)進(jin)行逐一討論。

　　承擔決策責任

　　在下(xia)述內容沒有確定之前，決策(ce)就不算達成：

　　·誰對決策的執行負(fu)責；

　　·最后期限；

　　·哪些人會受到(dao)決策(ce)的影響；這(zhe)些人必須(xu)知道、理解和贊成（至少不會強烈反對）這(zhe)個決策(ce)；

　　·必(bi)須把決策(ce)(ce)通報給哪些人，即使決策(ce)(ce)對他們(men)并無直接影響(xiang)。

　　大量的(de)(de)組(zu)織(zhi)決(jue)策碰到了(le)麻煩，就(jiu)是因為沒(mei)有(you)解決(jue)這些基本的(de)(de)事項。例如，30年前，我的(de)(de)一(yi)個(ge)(ge)客戶在(zai)快速成長的(de)(de)日(ri)本市場上失去了(le)領導地位，其原(yuan)因在(zai)于：該公司決(jue)定與(yu)新(xin)的(de)(de)日(ri)本合作(zuo)伙伴(ban)成立合資企業，但一(yi)直沒(mei)有(you)明(ming)確由誰來告(gao)訴采(cai)購人(ren)員，這個(ge)(ge)合作(zuo)伙伴(ban)的(de)(de)產(chan)品規格(ge)用的(de)(de)是公制而不是英制——從來沒(mei)有(you)人(ren)傳(chuan)遞過這個(ge)(ge)信息。

　　定期(qi)（也就是按事(shi)先確定的(de)時間）反(fan)思決策(ce)，與第一(yi)步的(de)精(jing)心(xin)制定決策(ce)一(yi)樣重(zhong)要。這樣，即使(shi)決策(ce)不當，也會得到及時糾正，防止造成真(zhen)正的(de)損失。反(fan)思的(de)內容，包括(kuo)從行(xing)動結果(guo)到決策(ce)背(bei)后的(de)假設等所有事(shi)項。

　　關(guan)于人員(yuan)聘用和(he)晉升的(de)(de)(de)決(jue)策(ce)(ce)(ce)，是(shi)所(suo)(suo)有(you)(you)決(jue)策(ce)(ce)(ce)中最關(guan)鍵而又最難制定(ding)的(de)(de)(de)。對于這(zhe)些決(jue)策(ce)(ce)(ce)，這(zhe)種審(shen)查尤(you)為重要。對人事決(jue)策(ce)(ce)(ce)的(de)(de)(de)研究表(biao)明：這(zhe)些決(jue)策(ce)(ce)(ce)當(dang)中真正成(cheng)功的(de)(de)(de)只有(you)(you)三分(fen)之(zhi)一；另有(you)(you)三分(fen)之(zhi)一結(jie)(jie)果平平——既(ji)不(bu)算(suan)完(wan)全成(cheng)功，也不(bu)算(suan)徹底失敗；剩下的(de)(de)(de)三分(fen)之(zhi)一則是(shi)完(wan)完(wan)全全的(de)(de)(de)敗筆。高效經理人了(le)(le)解這(zhe)一點，所(suo)(suo)以他們(men)會檢查自(zi)己(ji)所(suo)(suo)做的(de)(de)(de)人事決(jue)策(ce)(ce)(ce)的(de)(de)(de)結(jie)(jie)果（一般(ban)在(zai)決(jue)策(ce)(ce)(ce)作出的(de)(de)(de)六到(dao)九(jiu)個月之(zhi)后）。如(ru)果發現決(jue)策(ce)(ce)(ce)沒(mei)有(you)(you)達到(dao)預(yu)想(xiang)的(de)(de)(de)結(jie)(jie)果，他們(men)并不(bu)會武(wu)斷地下結(jie)(jie)論說是(shi)當(dang)事者沒(mei)有(you)(you)履行結(jie)(jie)果；相反，他們(men)會認為是(shi)自(zi)己(ji)犯了(le)(le)錯誤(wu)。

　　同時，經(jing)理人出(chu)于(yu)對公(gong)司、對同事應(ying)(ying)負的(de)(de)責任，也決不會讓(rang)(rang)無所作(zuo)為的(de)(de)員(yuan)工(gong)占據(ju)著(zhu)重要的(de)(de)崗(gang)(gang)位(wei)。績(ji)效不理想也許(xu)不是(shi)員(yuan)工(gong)自(zi)己的(de)(de)錯(cuo)，但盡管如此，還(huan)是(shi)必須(xu)把他(ta)們替換掉。如果員(yuan)工(gong)不能勝(sheng)任新的(de)(de)崗(gang)(gang)位(wei)，就(jiu)應(ying)(ying)該讓(rang)(rang)他(ta)們有(you)機(ji)會回(hui)到(dao)原有(you)級別和工(gong)資(zi)水平的(de)(de)某(mou)個(ge)崗(gang)(gang)位(wei)上去。不過，當事人很少(shao)做出(chu)這(zhe)種(zhong)(zhong)選擇(ze)，這(zhe)些(xie)人通常(chang)會自(zi)愿(yuan)離(li)職，至少(shao)在(zai)美國(guo)公(gong)司里是(shi)如此。然而，這(zhe)種(zhong)(zhong)選擇(ze)權的(de)(de)存在(zai)，對公(gong)司的(de)(de)作(zuo)用是(shi)很大的(de)(de)，因為這(zhe)可(ke)以鼓(gu)勵人們離(li)開安穩、舒適的(de)(de)崗(gang)(gang)位(wei)，去接受有(you)一定風險(xian)的(de)(de)新職務，而公(gong)司的(de)(de)績(ji)效，正是(shi)取決于(yu)員(yuan)工(gong)大膽嘗試的(de)(de)意愿(yuan)。

　　系統化的(de)(de)決策評估(gu)，還是(shi)一(yi)個(ge)強大的(de)(de)自(zi)(zi)我發(fa)展工(gong)(gong)具。經(jing)理人對照自(zi)(zi)己的(de)(de)期望來(lai)看決策的(de)(de)結果，可(ke)以發(fa)現自(zi)(zi)己的(de)(de)長處所在，可(ke)以知道哪(na)些(xie)地(di)方(fang)需要(yao)提(ti)高、哪(na)些(xie)地(di)方(fang)知識欠缺或者信息不足(zu)，可(ke)以認(ren)清自(zi)(zi)身存(cun)在的(de)(de)偏見，還常常可(ke)以領(ling)悟到(dao)決策之(zhi)所以沒有產生成果，是(shi)因(yin)為他們沒有為這(zhe)個(ge)工(gong)(gong)作配備合適(shi)的(de)(de)人選。把最優秀的(de)(de)人分派到(dao)適(shi)合他們的(de)(de)崗位上去，是(shi)一(yi)項極其(qi)重要(yao)而(er)艱巨的(de)(de)工(gong)(gong)作。可(ke)是(shi)許多經(jing)理人都輕(qing)視了這(zhe)項工(gong)(gong)作，原因(yin)之(zhi)一(yi)是(shi)這(zhe)些(xie)最優秀的(de)(de)人已(yi)經(jing)忙(mang)得不可(ke)開交了。

　　系統(tong)化的(de)決(jue)策評估還可以揭示經理人(ren)(ren)自身的(de)不足(zu)，特別是(shi)能(neng)指(zhi)出他們(men)完(wan)全不能(neng)勝任的(de)領域。在這些領域里，聰明(ming)的(de)經理人(ren)(ren)不會(hui)自己去做(zuo)決(jue)策或者采取(qu)行動(dong)，而是(shi)授(shou)權給別人(ren)(ren)去做(zuo)。這樣的(de)領域對(dui)任何人(ren)(ren)來說都是(shi)存(cun)在的(de)，世(shi)界上沒有全能(neng)的(de)天才經理人(ren)(ren)。

　　大部分有(you)關決(jue)(jue)(jue)(jue)策(ce)的(de)(de)(de)討論(lun)，都假設(she)只(zhi)有(you)高(gao)級經(jing)理人(ren)(ren)才會(hui)(hui)(hui)進行決(jue)(jue)(jue)(jue)策(ce)，或者只(zhi)有(you)高(gao)級經(jing)理人(ren)(ren)的(de)(de)(de)決(jue)(jue)(jue)(jue)策(ce)才重(zhong)要。這是(shi)(shi)一種危險而錯誤(wu)的(de)(de)(de)看法。事實上，從專(zhuan)業人(ren)(ren)員(yuan)和(he)一線主管開始(shi)，組(zu)(zu)織(zhi)內的(de)(de)(de)每(mei)個層(ceng)級都會(hui)(hui)(hui)有(you)決(jue)(jue)(jue)(jue)策(ce)。在知識(shi)型組(zu)(zu)織(zhi)里(li)，那些顯(xian)然屬(shu)于(yu)較低層(ceng)級的(de)(de)(de)決(jue)(jue)(jue)(jue)策(ce)是(shi)(shi)極其重(zhong)要的(de)(de)(de)。知識(shi)型員(yuan)工對他(ta)們(men)的(de)(de)(de)專(zhuan)業領域（例(li)如稅務會(hui)(hui)(hui)計）會(hui)(hui)(hui)比(bi)其他(ta)人(ren)(ren)了解更多，因此他(ta)們(men)的(de)(de)(de)決(jue)(jue)(jue)(jue)策(ce)可能(neng)會(hui)(hui)(hui)影(ying)響到整個公(gong)司。無論(lun)是(shi)(shi)在哪個層(ceng)級，良好的(de)(de)(de)決(jue)(jue)(jue)(jue)策(ce)能(neng)力(li)都是(shi)(shi)一項至關重(zhong)要的(de)(de)(de)技能(neng)。所(suo)以(yi)，在知識(shi)型組(zu)(zu)織(zhi)里(li)，必(bi)須把這項技能(neng)公(gong)開傳授給(gei)所(suo)有(you)的(de)(de)(de)員(yuan)工。

　　承擔溝通責任

　　高效(xiao)經(jing)理人(ren)會確(que)保自己(ji)的(de)行動計劃和(he)(he)(he)信息需求(qiu)能夠得到其他(ta)人(ren)的(de)理解。具體(ti)來說，這意味著他(ta)們會與(yu)同(tong)事——包括上級(ji)(ji)(ji)、下級(ji)(ji)(ji)和(he)(he)(he)同(tong)級(ji)(ji)(ji)——分享自己(ji)的(de)計劃，并且征詢這些(xie)人(ren)的(de)意見。同(tong)時(shi)，他(ta)們會讓每一個人(ren)都知道，為了完成任務，自己(ji)會需要哪些(xie)信息。從下級(ji)(ji)(ji)到上級(ji)(ji)(ji)的(de)信息流通(tong)常是(shi)最受(shou)重(zhong)視的(de)，但(dan)是(shi)，經(jing)理人(ren)也必須對同(tong)級(ji)(ji)(ji)和(he)(he)(he)上級(ji)(ji)(ji)的(de)信息需求(qiu)給予同(tong)等的(de)重(zhong)視。

　　切斯特·巴納(na)德（Chester Barnard）1938年出版的(de)(de)經(jing)典著作(zuo)《經(jing)理(li)人的(de)(de)職能》（The Functions of the Executive），讓我們知道了(le)組(zu)織(zhi)的(de)(de)黏合劑(ji)不(bu)是(shi)所有權或者(zhe)命令，而是(shi)信(xin)(xin)(xin)息。但是(shi)，太多的(de)(de)經(jing)理(li)人似乎把(ba)信(xin)(xin)(xin)息以(yi)及信(xin)(xin)(xin)息的(de)(de)流動看成(cheng)僅僅是(shi)信(xin)(xin)(xin)息專家(jia)（例(li)如會(hui)計人員）的(de)(de)事情。結果是(shi)，他(ta)們得到(dao)了(le)大量自己并(bing)不(bu)需要也無法使(shi)用的(de)(de)數據，而真正需要的(de)(de)信(xin)(xin)(xin)息反(fan)倒掌握不(bu)多。解(jie)決這個問題最好的(de)(de)辦(ban)法，就(jiu)是(shi)每個經(jing)理(li)人都明確(que)自己所需要的(de)(de)信(xin)(xin)(xin)息，然后(hou)主動索取，并(bing)且不(bu)停地敦促，直(zhi)到(dao)得到(dao)這些(xie)信(xin)(xin)(xin)息。

　　專注于機會

　　優(you)秀的經理(li)人專注(zhu)于機(ji)會(hui)而不(bu)(bu)是問(wen)題。當然，問(wen)題是必須解決的，我們不(bu)(bu)能(neng)粉飾太平。然而，解決問(wen)題不(bu)(bu)管多么有必要，都不(bu)(bu)會(hui)創造成果(guo)，充其(qi)量只會(hui)防止遭受損失而已。只有利用好機(ji)會(hui)，才(cai)能(neng)產(chan)生成果(guo)。

　　因此，對高(gao)效(xiao)經(jing)理人而言最重要的一點是，把變(bian)化(hua)視(shi)為機會(hui)而非威脅。要從公司內外系統地審察這些變(bian)化(hua)，然后思考：“我們怎樣才能把這些變(bian)化(hua)作為企業發(fa)展的契機？”具體地說，經(jing)理人可從下面七種(zhong)情境中搜尋機會(hui)：

　　1.本企(qi)業、競(jing)爭對手或(huo)者行業內某次(ci)意外的(de)成功或(huo)者失敗(bai)；

　　2.市(shi)場、流程(cheng)、產品或(huo)者服(fu)務的(de)(de)現狀與(yu)理(li)想狀態之間的(de)(de)差距（例如，19世紀的(de)(de)造(zao)紙業只(zhi)關注每棵樹中可以(yi)制成木紙漿的(de)(de)10%，而完全忽視了木材中另(ling)外(wai)90%的(de)(de)部(bu)分里所隱藏的(de)(de)機(ji)會）；

　　3.流程、產品或(huo)者(zhe)服務的(de)創新，不管它(ta)們是發生(sheng)在(zai)企業(ye)(ye)內(nei)(nei)部(bu)、企業(ye)(ye)外部(bu)，還是行(xing)業(ye)(ye)內(nei)(nei)部(bu)或(huo)外部(bu)；

　　4.行業結(jie)構或(huo)者市(shi)場結(jie)構的變化；

　　5.人(ren)口統計學動向；

　　6.思(si)維模式(shi)、價值觀、感知、情緒或者意義的變化；

　　7.新(xin)知(zhi)識或者新(xin)技術。

　　高效經理(li)人還(huan)要確(que)保問(wen)題(ti)不(bu)會凌(ling)駕于機(ji)會之上。在(zai)大部(bu)分公司里，每個管理(li)報(bao)告的首頁列出的都是(shi)些主要問(wen)題(ti)。事實上，把機(ji)會列在(zai)首頁、問(wen)題(ti)列在(zai)次頁的做法更明智。除非(fei)面臨(lin)真正的大災(zai)難，否則在(zai)機(ji)會沒有得到(dao)分析和妥善處理(li)之前，管理(li)層會議上不(bu)必先討論如何去解決問(wen)題(ti)。

　　對機會的(de)專(zhuan)注還涉及另(ling)一(yi)(yi)(yi)個重(zhong)要(yao)方面——人(ren)員(yuan)配(pei)備。高效(xiao)經理(li)人(ren)把(ba)(ba)最優秀(xiu)的(de)員(yuan)工用(yong)在把(ba)(ba)握機會，而(er)不是解決問題上。圍(wei)繞機會配(pei)備人(ren)員(yuan)的(de)方法(fa)之一(yi)(yi)(yi)，是要(yao)求管理(li)小(xiao)組(zu)的(de)每個成員(yuan)每隔半年編制兩份(fen)清單(dan)(dan)，一(yi)(yi)(yi)份(fen)列出(chu)整個企(qi)(qi)業的(de)機會，另(ling)一(yi)(yi)(yi)份(fen)列出(chu)整個企(qi)(qi)業內績效(xiao)最為突出(chu)的(de)人(ren)員(yuan)。然后對每個成員(yuan)列出(chu)的(de)所有(you)清單(dan)(dan)進行討(tao)論，并將其合(he)并成兩份(fen)總(zong)清單(dan)(dan)，把(ba)(ba)最優秀(xiu)的(de)人(ren)員(yuan)與最佳的(de)機會進行匹配(pei)。順便說(shuo)一(yi)(yi)(yi)下，日本的(de)大企(qi)(qi)業或者政府(fu)部門把(ba)(ba)這(zhe)種匹配(pei)當作人(ren)力資源的(de)一(yi)(yi)(yi)個主要(yao)任務(wu)，這(zhe)種做法(fa)也是日本企(qi)(qi)業的(de)重(zhong)要(yao)優勢之一(yi)(yi)(yi)。

　　在性格、優(you)點(dian)、弱點(dian)、價值觀(guan)和信念(nian)等方面，高效(xiao)經(jing)(jing)理人(ren)是(shi)千(qian)差萬(wan)別的(de)。但是(shi)，他們都有(you)一(yi)個共同點(dian)，那就(jiu)是(shi)他們會完成(cheng)正確的(de)事情。有(you)些人(ren)天生就(jiu)是(shi)高效(xiao)的(de)，但社(she)會對高效(xiao)經(jing)(jing)理人(ren)的(de)需求是(shi)如(ru)此之大(da)，光(guang)靠這些難(nan)得的(de)天才是(shi)遠遠無法滿足的(de)。提(ti)高成(cheng)效(xiao)是(shi)一(yi)門(men)學(xue)(xue)科，就(jiu)像其他所有(you)學(xue)(xue)科一(yi)樣，是(shi)能夠學(xue)(xue)會，而必須(xu)學(xue)(xue)會的(de)。